Seis o nueve

16 de julio de 2017

El siguiente artículo fue publicado en Agencia de Aprendizaje el  06/02/2017.

A mi socio Toni Roig le gusta mucho utilizar la imagen que ilustra este artículo en las formaciones en las que hablamos de comunicación y resolución de conflictos.

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Viene a cuento por que el otro dia estaba haciendo una sesión de formación a dos mandos de una empresa que estan en una situación jerárquica en la que uno debe controlar al otro y entonces el que debe controlar al otro sacó esta imagen como ejemplo del tipo de conflictos en los que a veces se encuentran ellos dos.

Lo curioso fue la respuesta de la otra persona: Si es un 6 es un 6 y si es un 9 es un 9 y no hay más que discutir, lo otro son chorradas. Él, que en estos momentos no acepta la autoridad del otro para controlarlo, tiene claro que la razón la tiene quién manda, y punto.

En estas estamos, siguiendo con el proceso que os comentaba en el artículo Incorporar “nuevo” talento en la empresaMe interesa recordar algunos comentarios que hice hace tres meses, cuando estaba empezando como jefe de un grupo de personas jóvenes que llevaban más tiempo, incluso años, en la empresa mientras que él venia de fuera. Teníamos varios retos por delante:

  • qué pasa con la integración de Pepe en la cultura de empresa,
  • si se está resintiendo o no el clima laboral.
  • cómo se está dando la comunicación de Pepe con los miembros de su equipo (escucha, empatia, …)
  • su integración en procedimientos ya establecidos.

Y decíamos de él y su situación:

… Pepe lleva viviendo más de 60 años y trabajando más de 40. Ha tenido distintos puestos de responsabilidad, incluso propietario de su empresa. Ha estudiado su especialidad por encima de sus requerimientos actuales, aunque tal vez algo de brecha digital hay. Y dirigido a personas en diferentes situaciones.

Nos encontramos ante el importante reto de encajar sus paradigmas, sus creencias aprendidas a su nueva situación. Creo que tendrá que hacer un esfuerzo de desaprender y volver a aprender. De adaptar su estilo a este nuevo proyecto. No se le ha contratado para que llegue y mande, si no para que llegue, acompañe y lidere.

Bueno, no necesariamente es imposible pero no es fácil. Claramente estan chocando dos formas distintas de cultura de empresa.

Dos formas distintas de “mandar”. Dos conceptos distintos de como debe ser la relación entre un responsable de equipo y las personas del equipo. Pero no solo eso, si no también como debe ser la jerarquia en una empresa y como por un lado se considera la forma piramidal clásica en la que los de abajo no deben relacionarse con los de arriba, frente a una estructura más plana donde al margen de una jerarquia funcional que si existe, hay una política real de puertas abiertas donde el propietario se relaciona con los operarios y estos pueden comentarle, proponerle o sugerirle sobre cualquier tema.

También está el tema del control que me ha motivado a escribir. A veces resulta dificil dar a entender que el control es algo positivo y necesario y que puede ser ejercido por alguien al que se le haya dado esta responsabilidad pero que no necesariamente debe significar un estatus de autoridad superior. Esta se dará cuando el “controlador” tenga potestad para tomar decisiones y dar ordenes autonomamente al controlado.

Y por último surge el tema de la responsabilidad que pienso debe tener cualquier miembro de la organización independientemente de su cargo en cuanto a comunicar a quien corresponda de forma inmediata cualquier inquietud o percepción de peligro detecte en los procesos y actuaciones de la organización. Si huelo a quemado debo avisar, aunque no sea el de PRL. Ésto aunque parezca obvio para mi, no lo es para todo el mundo. Hay quien dice que esto es meterse donde a uno no le llaman y no se debe hacer.

En esto estamos trabajando y aprendiendo en voz alta #workingoutloud y #learningoutloud.

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¿Qué fue del 360?

1 de septiembre de 2017

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

En el artículo “Evaluación 360” os hablábamos de esta técnica de evaluación del desempeño y de las competencias que generalmente se aplica en el entorno laboral aunque se puede también utilizar en el familiar y social para hacernos una idea de como se valora a alguien y a partir de aquí trabajar, por ejemplo, en la mejora de su autoestima o de alguna habilidad social o marcar algun itinerario personal y profesional.

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En dicho artículo creo que no explicamos que venia a cuento del proceso que estamos llevando desde hace seis meses y del que hablamos en “Seis o nueve” y anteriormente en “Incorporar “nuevo” talento en la empresa”.

Estamos hablando del encaje de un “jefe senior ” en un equipo de técnicos muy joven y en la propia organización.

Al cabo de tres meses de este proceso vimos que podria ser interesante recabar cual era la visión de las personas de su entorno y de ella misma sobre su desempeño fortalezas y áreas de mejora.

Contando con la aprobación y el interés de la alta dirección y de la propia persona hicimos una entrevista idéntica a las personas que forman su “360″ incluyéndola a ella.

Del resultado del análisis podemos comentar que:

  • Se confirma que es una persona que inicialmente no encajaba pero que se la acepta en el grupo y se le otorga un margen de confianza, ya que se está de acuerdo en que aporta valor a la empresa.
  • Igualmente se asume que hay algunos aspectos de su “personalidad” que no cambiaran con el tiempo.
  • Eso nos lleva a que el grupo asume que se deberá adaptar a su forma de “mandar”, a su “lenguaje”, … Algo así como a una “subcultura” dentro de la cultura de empresa.
  • Se le puntua de distinta forma, en liderazgo, gestión de equipo, transmisión de conocimientos, atención al cliente, visión estratégica, …
  • Se describen sus fortalezas y áreas de mejora y cada uno de sus compañeras y compañeros le proporcionan de manera anónima una serie comentarios que pueden ser tomados como consejos para su desarrollo. En las fortalezas hay un reconocimiento de que se poseen valores y conocimientos que suman y en las áreas de mejora oportunidades para el aprendizaje.

Ahora, la dirección y el propio sujeto, al que se le han transmitido los resultados, saben cual es la percepción que tienen de él las otras personas, además de otros elementos tangibles y saben que ésta es mayoritariamente semejante paras todos los miembros de la organización.

Esto nos da tranquilidad y nos permite tomar ciertas medidas y trazar un itinerario de aprendizaje a corto, medio y largo plazo.

Estas medidas e itinerarios incluyen:

  • Redistribución de funciones entre distintos directivos: alguna función que ejercía él se traspasa a otra persona.
  • Cambios en algunos procedimientos: cambios en el orden de ejecución de algunas tareas.
  • Nuevos espacios de comunicación y coordinación con el apoyo de un facilitador, si es necesario.
  • Diseño de planes de desarrollo individuales con acciones formativas personalizadas dirigidas a la mejora de conocimientos, habilidades y actitudes de cada uno de los miembros de la organización desde la visión del plan estratégico atendiendo a las circunstancias actuales.
  • Acciones de seguimiento y evaluación periódica del proceso.

Como se ve, estas medidas no solo afectan a la persona evaluada si no también a toda la organización. No podria ser de otra manera ya que entendemos a la organización como un sistema, como un organismo vivo y por tanto la adopción de una nueva pieza hace que toda las demás piezas deban resituarse en alguna medida.

Hasta aquí nuestro #workingoutloud de hoy. Os seguiremos contando y si deseas que hablemos sobre como podria servir de herramienta de mejora llevar esta experiencia a tu empresa no dudes en contactar con nosotros. Te escuchamos y conversamos. nos sentimos a gusto haciéndolo.

 


Del DAFO a la mejora

28 de julio de 2017

El siguiente artículo fue publicado en Agencia de Aprendizaje el  06/03/2017. En este artículo se explica como seguimos trabajando a partir de un DAFO.

“Han vuelto a pasar dos semanas y me encuentro de nuevo frente a la pantalla en blanco. Acompañamientos individuales y acciones formativas en grupo han ocupado parte del tiempo. En los próximos dias nuevas acciones formativas, algunas de continuación, y más acompañamientos individuales o en pareja. De estos últimos ya hablamos en “Seis o nueve” y anteriores artículos.

La próxima acción formativa es continuación de una anterior en la que trabajamos el análisis de la situación de un equipo respecto a su desempeño, la influencia del entorno en el mismo y sus consecuencias en el resto de la organización. En la acción se realizó un DAFO como ya hemos trabajado en otras empresas, pero el tiempo no daba para más si se quería hacer una acción que realmente fuera significativa y repercutiera en el puesto de trabajo. En esta sesión está previsto empezar revisando en grupo los puntos que aparecieron en el DAFO  simplificando el listado de cada sector sin perder contenido y dándole un valor en importancia a cada una de las circunstancias. A partir de aquí podemos plantear lo que se denomina un análisis CAME para trabajar las siguientes áreas de mejora:

Para ello formularemos estrategias emparejando los cuatro factores del DAFO de la siguiente forma:

Relacionando DEBILIDADES OPORTUNIDADES formularemos Estrategias de Reorientación para aprovechar las oportunidades para  corregir las debilidades.

Relacionando las DEBILIDADES y las AMENAZAS formularemos Estrategias de Supervivencia para afrontar las amenazas no dejando crecer las debilidades.

Relacionando las FORTALEZAS y las AMENAZAS formularemos  Estrategias Defensivas para mantener las fortalezas afrontando las amenazas.

Relacionando las FORTALEZAS y las OPORTUNIDADES formularemos las Estrategias Ofensivas para explotar las fortalezas aprovechando las oportunidades.

Un DAFO a secas apenas sirve para avanzar. Conversamos sobre lo que nos pasa y no buscamos soluciones. Con un DAFO más un CAME formulamos estrategias. Pero tampoco basta.

Si no bajamos las estrategias a acciones y no hacemos un plan para llevarlas a cabo, nos quedaremos en la queja y la organización no mejorará. Es necesaria la planificación y el compromiso de todas las partes implicadas: de la dirección, de los colaboradores, de los otros departamentos y de todo el equipo.

En la mayoría de los casos, un equipo no puede avanzar en la mejora sin arrastrar a otros equipos en los cambios. La formulación de las estrategias y la selección de las viables se iniciará en el equipo pero comprometerá a la dirección y otros departamentos. Hay que ser conscientes de que no todo es posible y por tanto se trata de buscar soluciones que puedan ser desarrolladas por el equipo a la vez que planteamos otras de más complejas.

Es importante que podamos obtener algunos resultados a corto plazo para evitar la frustración del equipo y ganar credibilidad fuera ante los otros y la dirección de la organización.

Ya os contaremos como ha ido la experiencia!!!


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