EXPERIENCIAS 8: LIDERAZGO PERSONAL. CRECER Y EVOLUCIONAR (1)

19 de agosto de 2015

Retomamos los artículos en donde compartimos nuestras experiencias. Éste lo publicamos en Agencia de Aprendizaje el 22/06/2015

Hace un mes hablamos de

TRABAJADORES FELICES = COLABORADORES COMPROMETIDOS

y comentamos que preparábamos una acción formativa con ese punto de partida: Crecer y Evolucionar. Hoy vamos a hablar más de ello.

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Unir el concepto de desarrollo personal al de liderazgo no es algo nuevo. Muchos autores han profundizado en este tema desde diversas perspectivas. Por poner dos ejemplos: Stephen Covey famoso por Los siete hábitos de las personas altamente efectivas y Daniel Goleman profesor de psicología en la Universidad de Harvard y famoso por sus estudios sobre la  Inteligencia emocional

El liderazgo aplicado a uno mismo es la capacidad de tomar las riendas de la propia vida: decidir y obrar a partir del reconocimiento de nuestras competencias, nuestros puntos fuertes y nuestras áreas de mejora.

No podremos dar valor a nuestra presencia en un equipo si no ejercemos este liderazgo personal. No podremos formar parte de un Equipo de Alto Rendimiento o de un Equipo Autodirigido, y, mucho menos, no podremos liderar un equipo u organización.

En todo caso, simplemente para ejercer de trabajadores responsables y comprometidos debemos alcanzar este autoconocimiento de nosotros mismos y la capacidad, a partir de aquí, de observar, escuchar, entender y comprender a los demás a la vez que somos capaces de transmitir lo que sentimos, pensamos y deseamos de los demás.

Por tanto, cuando queremos que nuestra organización crezca en sostenibilidad y alcance nuevos objetivos, es bueno que ayudemos a nuestros colaboradores a cuidar su liderazgo personal. Todo son habilidades que se aprenden y conductas que pueden ser substituidas por otras. Hay, tal vez, una cuestión de valores personales que será más dificil de alinear y en este caso hay que reconocer que no todas las personas se pueden integrar en determinado tipo de proyectos y equipos.

Para empezar a trabajar en este tema con los componentes de una pequeña empresa (por número de trabajadores) optamos por  hacer una  primera aproximación a toda una serie de temas siguiendo un determinado orden:

  • Por qué nos han propuesto que estemos aquí.
  • La necesidad e importancia del aprendizaje permanente y del crecimiento personal.
  • Que queremos sacar de esta acción formativa.
  • Componentes de la autonomía personal.
  • Autoestima y confianza.
  • Motivación al desempeño y espíritu de superación.
  • Ser responsables y asumir las consecuencias de nuestras decisiones.
  • Responsabilidad individual y trabajo en equipo.
  • La comunicación.
  • La escucha activa.
  • La empatía
  • La asertividad
  • El control de las emociones.
  • La crítica constructiva

En cada uno de estos apartados se partió de vivencias personales, se compararon con conocimientos basados en evidencies y se estableció una conversación que permitió una primera profundización en los mismos. Las herramientas fueron: exposiciones, presentaciones, vídeos y cuestionarios. Y sobretodo esta conversación constante de la que hablamos.

El diálogo que se estableció permitió no solo conocerse más a si mismos si no también conocerse entre ellos y así dar ya un paso en la mejora del clima laboral y la constitución del equipo.

Esto solo fue el principio. Ahora hace falta una tarea individual de autoreflexión y  de planteamiento de objetivos personales y profesionales y un acompañamiento que facilite anclajes, métodos y herramientas para la mejora autopropuesta.

No es dificil, solo es necesario ser constantes, igual que en el seguimiento de una dieta o de cualquier entrenamiento. Y, muchas veces, un entrenador  o una supervisión nos puede servir de ayuda.

¿Quieres crecer y formar equipo?

¿Qué te hace falta?

¿Te ayudamos?

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EXPERIENCIAS 4: MEJORANDO LA COMUNICACIÓN CON EL EQUIPO

8 de mayo de 2015

Publicado en Agencia de Aprendizaje el 30/03/2015

Todo empezó cuando asistí, acompañado de quien se preocupa de desarrollar el plan de formación a una reunión con un directivo de una área de una gran empresa. La entrevista, considerada necesaria por las tres partes, debía servir para fijar los contenidos de una acción formativa de dos sesiones de 6 horas cada una dirigida a mandos intermedios para trabajar algún aspecto sobre liderazgo.

Me presenté a la reunión  provisto de dos listados de preguntas que me sirvieran para ampliar mi información. La primera sobre las circunstancias de la empresa, áreas, departamentos y los puestos de los futuros participantes y la segunda era un listado de unos 50 items que se podían añadir a la palabra liderazgo. Las dos listas resultaron de utilidad y nos facilitaron decidir que la acción trabajaría las Habilidades de Comunicación y Negociación

Al final nos centramos en que la finalidad seria:

Facilitar la adquisición de conocimientos y habilidades para la mejora de:

  • la comunicación asertiva, con superiores, colaboradores,y con otros mandos de la organización;
  • la defensa y negociación de acuerdos y compromisos;

Trabajamos la preparación de la acción formativa planteando que la primera sesión la dedicaremos a habilidades de comunicación y la segunda a las de negociación. Os dejo estos dos enlaces para que veas listados de contenidos similares a los utilizados: Comunicación y Negociación.

A partir de esas premisas elaboramos un plan de trabajo que seguía un orden lógico en el tratamiento de los distintos aspectos y que metodológicamente partía de las demandas explicitadas por los participantes en los primeros minutos de la primera sesión, entrando en una conversación que iría discurriendo a lo largo de las 12 horas.

Sobre la marcha decidimos que era más importante despejar dudas sobre aspectos concretos que abarcar todo el programa. Al fin y al cabo ellos, los asistentes, eran los que habían solicitado la acción formativa a RR.HH, ellos sabían que necesitaban y ellos debieran poner en práctica y evaluar los resultados del aprendizaje.

Esto nos llevó a dedicarle más tiempo a analizar el modelo de comunicación interpersonal de cada uno de los asistentes con sus equipos y con miembros concretos de los mismos. El clima entre los asistentes fue cordial y de colaboración y los role playing surgieron espontáneamente y con la participación de todos. Se ponían en escena experiencias reales, se comentaban  y a partir de ellas había un acercamiento a la teoría para entrever las causas de determinadas actitudes y conductas.

Esta conversación, paseo por el temario, se nutrió también del visionado de vídeos seleccionados de You Tube y de la resolución de cuestionarios y tests sobre escucha activa, empatia, asertividad, … que fueron ampliamente comentados y posicionaron a cada participante respecto a sus competencias y sus áreas de mejora.

Lo cierto es que los asistentes fueron capaces de llegar a conclusiones del tipo:

  • Esta respuesta no la debería haber dado.
  • En otra ocasión antes pensaré en …
  • A partir de ahora estaré más atento a …

Un lujo de acción formativa en  la que uno disfruta de colaborar.

Transcurridos unos meses, me apetece volver a reunirme con los participantes y saber cuales han sido sus logros y fracasos. Ponerlos sobre la mesa o representarlos y ver como podemos afrontar la mejora.

Si las personas son lo importante en la organización, la relación entre ellas, es la energía que las mantiene unidas y las habilidades comunicativas son los canales por los que discurre esta energía.

Cuida la comunicación en tu organización!!!

 


EXPERIENCIAS 3: EMPEZAR POR ABAJO (2)

22 de abril de 2015

Publicado en Agencia de Aprendizaje el 16/03/2015.

Aquí viene la segunda parte de empezar por abajo (1), tal como os prometí.

Vamos a hablar de la acción formativa con los jefes de equipo o “mandos intermedios”.

En este caso teníamos como antecedentes la descripción de la situación realizada por sus directivos y los resultados de las acciones formativas realizadas con sus colaboradores y descritas en el artículo anterior.

Los objetivos tal como planteamos y se hicieron públicos fueron:

– Mejorar en la competencia de  dirección de equipos

– Aprender a implicarse más y mejor en el desempeño del puesto de trabajo

– Conocer las diferentes necesidades de los distintos servicios

– Identificar las áreas personales de mejora y comprometerse en su desarrollo

competencias-del-mando-intermedio-200x300¿Ésto o ésto?

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La acción formativa se concretó en tres sesiones de tres horas. Los participantes eran 8 jefes de equipo que pertenecían a dos departamentos distintos.

La primera acción formativa la iniciamos dejando que cada participante se explayase en como se sentía en su puesto de trabajo en relación a sus jefes y colaboradores. No hizo falta plantear este tema, simplemente iniciando una rueda de intervenciones hablando ellos de sus funciones y de que querían llevarse del curso surgieron todas las creencias y retos.

  • “las cosas vienen de arriba y es arriba donde se pueden resolver”
  • “los mandos intermedios estamos en medio”
  • “no entiendo / no comparto algunas órdenes que tengo que acatar”
  • “somos unos objetos para conseguir el objetivo de los jefes”
  • “nuestros colaboradores nos ven como nosotros vemos a nuestros jefes, pero más bordes”
  • “Nos vemos como dinosaurios, supervivientes, incómodos…”

Cada una de estas frases son compartidas por la mayoría de los asistentes, no necesariamente por todos.

Cada una de ellas por si misma permite lineas de avance importante si se trabajan y se enfoca en el “que podemos hacer para mejorar la situación”.

Este “podemos hacer” tiene dos vertientes en paralelo:

  • ¿Qué puedo hacer yo desde mi puesto de trabajo y mis recursos a partir de mañana mismo?
  • ¿Qué debo transmitir al resto de la organización para que se tomen medidas para la mejora?

A continuación se llevó a cabo un DAFO en grupo para fijar como se veía a la empresa en su conjunto frente al entorno (Clientes, competencia).

  • Las fortalezas se centraron en “la profesionalidad, conocimiento y ejecución de su servicio”.
  • Las debilidades en la falta de una visión estratégica y un envejecimiento de la plantilla.
  • Las oportunidades se centraron en las nuevas tecnologías y en la innovación en servicios.
  • Las amenazas eran la competencia y la recesión económica.

Así lo veían y vivían ellos.

Si esta radiografía coincide con la de la propiedad y altos directivos se podrá trabajar directamente en la mejora y alcanzar, no sin esfuerzo, el éxito. Si no coincide, primero se deberá analizar por qué hay estas dos perspectivas distintas.

En la segunda sesión se trabajó la implicación personal de los participantes, exponiéndose diferentes puntos de vista y compartiendo estrategias de gestión, evidenciándose aquí diferencias entre sus modos de gestión perteneciendo a un mismo departamento y las diferencias, también entre departamentos. Incluso en aspectos de aplicación de normas comunes de gestión de recursos humanos:

No todos los jefes tenían la manga de la misma anchura.

Surgieron temas:

  • “nos dicen que tenemos que remar todos en la misma dirección pero no nos dicen en qué dirección”
  •  “que me dejen organizarme”,  “no nos dan autonomía”.
  • “mayor apoyo explícito por parte de la Dirección: no nos defienden”

Se evidencian áreas de mejora en la comunicación interna y el empoderamiento de los mandos intermedios”

Finalmente, en la tercera sesión y a partir de vídeos y de tests  se provocaron reflexiones sobre la actitud ante los problemas, la empatía, la asertividad… con el objetivo de que los participantes autoevaluasen sus conductas habituales y definiesen posibles áreas de mejora personal.

Queríamos llegar, y llegamos, a una reflexión personal y a la formulación de un propósito individual de mejora.

Ahora queda que los directivos o propiedad analicen estas aportaciones y planifiquen intervenciones que permitan mejorar el clima de trabajo, ofreciendo apoyo en el aprendizaje para la mejora de las competencias de los mandos intermedios que permita su empoderamiento. Estas mejoras tendrán efectos sobre los operarios y se mejorará la eficiencia y la satisfacción del cliente.

Este artículo no hubiera sido posible sin el informe elaborado por mi socio Toni Roig

¿Es demasiado fácil para ser verdad? ¿A ti que te parece?

 


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