PREPARANDO 7:HACIA UNA NUEVA ETAPA

30 de junio de 2016

En esta forma de trabajar y aprender #workingoutloud comparto el articulo publicado el lunes pasado en Agencia de Aprendizaje.

En este caso se trata de comentar con vosotros un itinerario en el que acompañamos a propietarios y directivos en los momentos en que perciben que sus empresas necesitan plantearse nuevos retos.

Estos procesos de cambio también incluirán acciones formativas en las que participaran todos los miembros de la organización. Y también recomendamos que éstos participen co-diseñando el cambio.

Pero previamente a estas acciones formativas es necesario que la propiedad y la dirección tracen el plan marco del cambio. Veamos el para qué y el cómo de lo que nosotros llamamos ITINERARIO DE REVISIÓN Y PLANIFICACIÓN DE LA MEJORA DEL MODELO DE NEGOCIO. Lo que sigue es totalmente working out loud y es un borrador en beta permanente 

En un mundo cambiante bla bla bla … No solo es el mundo que cambia ni él tiene la culpa de todo. Yo existo y también voy cambiando. Es cierto que nuestro entorno: clientes, tecnología, competidores, normativas, … cambian, pero nosotros también cambiamos.

Es en esta situación, en la que ni yo, ni mi empresa, ni mi entorno son los mismos que hace años, que me doy cuenta que tengo la percepción que algo no funciona bien, que algo falla. Incluso tengo evidencias en mi cuenta de resultados, mi relación con los clientes y en el clima que existe entre los colaboradores en mi empresa.

Si no cambiamos algo seguro que vamos a ir a peor. Siendo optimistas, seguiremos igual que ahora: todo el día preocupados y con algo de mal humor.

Nuestra propuesta para mejorar esta situación pasa por un programa por fases para ir de tu mismo al éxito de tu empresa.

No es que valga la pena intentarlo, es que no hay otra.

Las fases parten del “yo quiero ser” del empresario al “estoy construyendo mi empresa del futuro”.

La finalidad es tener una empresa sostenible y competitiva con expectativas de futuro y que coincida con tu visión

El objetivo general de esta acción es  llegar a concretar una alternativa a la situación actual de tu empresa.

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1.- EL MODELO PERSONAL DE NEGOCIO DONDE ESTOY Y DONDE QUIERO ESTAR DE MAYOR

Objetivos:

  •  Definir la misión y la visión personal.
  • Definir como quiero hacer el camino.
  • Definir mi modelo de negocio personal

Contenidos:

  •  Que quiero ser y donde quiero estar. Donde me veo.
  • Que estoy dispuesto a hacer (comprometerme, renunciar) para llegar a mi situación futura.
  • Mi DAFO

Metodología:

Utilización de elementos propios de PNL y coaching

Resultados:

Un mapa mental de lo que queremos desarrollar en un futuro a nivel personal y profesional

2.- EL MODELO DE NEGOCIO DE MI EMPRESA A DONDE LA QUIERO LLEVAR

Objetivos:

 Redefinir el modelo de negocio de negocio de mi empresa

 Contenidos:

  •  ¿Qué problema o necesidad soluciono?
  • ¿A quien se lo soluciono. ¿Quien tiene el problema, reto o necesidad?
  • ¿Cuál ésa la solución que doy? (actualmente nos encanta formularlo como ¿Cuál es nuestra propuesta de valor?)
  • ¿Cual es mi modelo de relación con el cliente?
  • ¿Cual es mi canal de distribución?
  • ¿Cómo obtengo mis ingresos y de qué tipo son?
  • ¿Qué hago para crear mi producto o servicio? ¿Qué procesos y procedimientos están en marcha?
  • ¿Qué recursos necesito? para generar mi producto o servicio?
  • ¿De quién necesito ayuda? ¿Quienes van a ser mis colaboradores?
  • ¿Qué me va a costar? ¿Qué tiempo, qué dinero, qué esfuerzo?

Metodología:

Utilización de instrumentos propios del método Canvas.

Resultados:

Un lienzo que me dará las pistas necesarias para saber donde llevar mi empresa.

3.- MI EMPRESA DÓNDE ESTÁ

Objetivos:

Tener una foto de como está actualmente mi empresa

Contenidos:

Anàlisis externo:

Ante las oportunidades y amenazas que vienen de fuera necesitan disponer de una organización fuerte y competente.

Analizar cómo nos favorecen o perjudican los cambios en el mercado. ¿Qué pasa con nuestros proveedores?, ¿qué pasa con nuestros clientes?, ¿y con nuestros competidores? y ¿con las normativas?

¿Qué tendencias, qué innovaciones, …?

Análisis interno:

Revisión de procedimientos, funciones y tareas. Análisis de puestos de trabajo y competencias individuales. Revisión de sistemas de comunicación y coordinación y de seguimiento y control

Metodología:

Herramientas de análisis interno y externo tipo DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades).

Resultados:

Una foto de cuáles son los puntos fuertes y áreas de mejora de mi organización.

4.- QUÉ NECESITO PARA LLEVAR A MI EMPRESA DONDE QUIERO

Objetivos:

Disponer de todos elementos a tener en cuenta para conseguir la visión de la empresa

Contenidos:

  •  Estrategias de supervivencia
  • Estrategias defensivas
  • Estrategias de reorientación
  • Estrategias ofensivas

Metodología:

Utilización de distintas herramientas de diseño estratégico para la elaboración de líneas estratégicas

Resultados:

Mapa Estratégico con el listado de cambios a introducir en la organización (nuevos procedimientos, nuevos recursos, …)

5.- PROPÓSITOS Y PLANIFICACIÓN DEL CAMINO

Objetivos:

Disponer de una hoja de ruta para iniciar el proceso de cambio

Contenidos:

  •  Planificación de las acciones a llevar a cabo.
  • Diseño de cronograma

Metodología:

Utilización de herramientas propias de la planificación estratégica

Resultados:

Hoja de ruta, esbozo de plan estratégico

Lo ideal  es desarrollar luego una acción de tutorización externa del proceso de cambio hasta conseguir la consolidación de los objetivos deseados.

Nuestros lectores más veteranos habrán podido intuir que algunas de estas fases ya las hemos comentado en anteriores ocasiones:

Practicando el Canvas Personal

¿HEMOS OLVIDADO NUESTRO MODELO DE NEGOCIO?

Adaptarse a los Cambios

VAYAMOS A LO PRÁCTICO

¿Explícito? ¿Por qué?

Revisión de procesos y procedimientos

Si deseas colaboremos contigo y tu equipo en poner en cuestión y afianzar tu empresa, no dudes en ponerte en contacto con nosotros

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Escrito por marianosbert

REFLEXIÓN 9: CRECEMOS

23 de marzo de 2016

Publicado inicialmente el 21/03/2016 en Agencia de Aprendizaje inspirado en las últimas intervenciones en las que hemos participado.

Crecemos. No, no me refiero a nosotros, a Agencia de Aprendizaje, si no a algunos de nuestros clientes. Crecemos. La cuenta de resultados del 2015 ha sido más favorable que la del 2014 y esto que esta ya lo fue con respecto al 2013. Las perspectivas del 2016 son buenas. Los clientes de nuestros clientes tienen nuevas necesidades  y esto les favorece.

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No podemos dejar pasar la oportunidad y hemos de estar preparados para las demandas: más productos alimentarios para los hoteles, más carretillas para los almacenes, más presión sobre los servicios de la ciudad: transporte, limpieza, depuración de aguas, …

Esto requiere pequeños o a veces grandes ajustes en nuestra organización:

  • más operarios y por tanto más procesos de incorporación
  • responsables de equipos capacitados para equipos más grandes
  • redistribución de funciones entre los departamentos y sus responsables.
  • más espacio en mis oficinas o almacenes
  • digitalización, más presencia en las redes sociales,
  • …

Cambios que no pueden ser fruto de una improvisación si no que deben ser planificados estrategicamente para llegar a tiempo y aprovechar las oportunidades.

Pero de cualquier manera no vale. El como es muy importante.

No se trata de “coge el dinero y corre” si no de crear alternativas sostenibles y capaces de seguir reinventándose. No es lo mismo. Si nuestra actitud está centrada en la primera opción para sobrevivir necesitaremos correr siempre y no, no se trata de eso.

Debemos observar y ver que oportunidades estan surgiendo y también ver nuevas formas de prepararnos para afrontar estas nuevas realidades con un nuevo estilo. Un estilo más centrado en las personas y sus necesidades y expectativas.

Hacer lo de siempre ya no sirve. Basta observar a nuestro alrededor y ver los avanzas tecnológicos por un lado y todo lo que implican, y las desigualdades sociales y situaciones de violencia que existen a nuestro alrededor.

Por tanto, aunque parezca que esta situación que emerge está más allá de nuestras posibilidades de influencia debemos tomar conciencia de que no es así y hacer de nuestro entorno, al que si llegamos con nuestra influencia, un lugar más amigable con una presión soportable que no absorba toda nuestra energia  y nos facilite tener y poner en práctica una actitud de compromiso con nuestro trabajo y nuestro entorno familiar y social.

Revisar nuestros procedimientos; rediseñar departamentos y puestos de trabajo; enfrentarnos a nuevas herramientas de acero; plástico o digitales, incorporar a nuevos profesionales se debe abordar desde esta nueva perspectiva.

Seguro que es posible hacerlo de una forma más participativa y colaborativa y que podemos integrar en nuestros procesos de cambio no solo nuestros trabajadores si no también nuestros clientes e incluso, a veces, a nuestros competidores.

Se puede aprender a hacerlo y nosotros estamos convencidos que tu puedes aprender y que te podemos ayudar a generar este cambio en tu organización trabajando contigo en la revisión de procesos,  mejorando los procedimientos, la adquisición de competencias o facilitando la mejora de las actitudes de los implicados.

¿Y tu que opinas?

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Escrito por marianosbert

EXPERIENCIAS 12: ÉPOCA DE PLANES DE FORMACIÓN

28 de enero de 2016

Después de los artículos de análisis del año anterior y propuestas para este, en agencia de aprendizaje continuamos con nuestros artículos habituales de reflexión a partir de nuestra práctica diaria. En este, publicado el 25/01/2016 nos hemos inspirado en las visitas que hemos realizado en estas primeras semanas de enero hablando de planes de formación para este año:

Estas semanas hemos estado conversando con responsables de las áreas de personas de algunas empresas sobre lo que podria ser la formación en su empresa en el presente año. Todos ellos y ellas tenían el tema en la agenda de este mes y han demostrado estar preocupados por el desarrollo de sus trabajadores.

Estamos hablando de empresas que tradicionalmente estan haciendo formación aunque en algunos casos no agotan el crédito de bonificada. En algunas pasan encuestas de “anàlisis de necesidades” y en otras, simplemente hacen formaciones necesarias por “imperativo legal”

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Reconocen, en algunos casos, que  hay un cierto desgaste debido a formaciones inútiles y que se encuentran a veces con situaciones en las

  • que los trabajadores no se apuntan aunque les compensen las horas,
  • que se apuntan y no van,
  • que van y se duermen,
  • que no se duermen pero no se enteran,
  • que se enteran pero no es aplicable,
  • que es aplicable pero no lo aplican,
  • que lo aplican pero solo unos días,
  • que lo aplican un tiempo pero no se miden los resultados,
  • que …

Mientras en unos casos son los gerentes los que impulsan desde arriba el proceso, en algunos casos falta apoyo de la gerencia y a veces se hace por que se tiene que hacer, para cumplir con un convenio colectivo, aunque no siempre se corresponda a necesidades reales.

Frente a esta situación reconocen que hay muchas “cosas” en la organización que pueden ser mejoradas mediante procesos de aprendizaje.

Creen en la mejora a través del aprendizaje.

Entonces, ¿Qué debemos hacer para que se produzca este aprendizaje?

  1. Los responsables de la organización deben:
    1. aceptar esa premisa,
    2. tener claros donde quieren ir,
    3. apostar por el proceso de aprendizaje,
    4. …
  2. Los aprendices, los que van a ser receptores de las acciones deben:
    1. creer también en el poder del aprendizaje,
    2. tener claros los objetivos de la organización,
    3. conocer cual será su “recompensa”,
    4. querer aprender para su progreso y el de la organización,
    5. tener claro cuales són sus competencias actuales,
    6. saber que tienen que aprender,
    7. …
  3. Los responsables de la formación en la empresa deben:
    1. aceptar la premisa,
    2. facilitar que los sujetos del aprendizaje puedan recorrer el camino hasta la creencia en el aprendizaje,
    3. liderar el proceso de análisis de necesidades de aprendizaje con todas las partes interesadas de la organización,
    4. establecer junto con las partes interesadas cual será la metodologia más adecuada para favorecer estos procesos de aprendizaje,
    5. a partir de los objetivos, establecer los indicadores más adecuados y las formas de medirlos,
    6. planificar pensando en los recursos y características de la organización y su ciclo anual,
    7. no olvidarse del seguimiento y evaluación continua,
    8. no olvidarse de la evaluación de la transferencia al puesto de trabajo y de las acciones de mantenimiento y refuerzo,
    9. …

Estamos hablando, de participación, co-diseño, implicación, planes de carrera … y de metodologias adecuadas al aprendizaje. Y todos tener muy claro que en la mayoría de casos hay que ir a pasos cortos, uno tras de otro, y que hay proyectos de mejora que necesitan años y por tanto un plan anual de formación no puede ser otra cosa que la concreción operativa de un plan de mejora y cambio más a largo plazo.

No es tan dificil como parece pero como en todas las cosas: para tener un buen resultado necesitamos ser expertos en ello. 

Conocer lo que han descubierto los investigadores en relación a los procesos de aprendizaje humanos, al aprendizaje en el puesto de trabajo, aprendizaje significativo, experiencial, cooperativo, a la motivación, a la gestión del conocimiento, a la inteligencia emocional y las relaciones personales, … es necesario para asegurar altas probabilidades de éxito.

De estos temas te hemos hablado en anteriores artículos. Si nos quieres consultar algo no dudes y hazlo.

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Escrito por marianosbert

EXPERIENCIAS 11: ¿HACEMOS UN DF O UN FD?

20 de diciembre de 2015

En este caso el artículo publicado en Agencia de Aprendizaje, el 14/12/2015 es una mezcla entre experiencia y preparación ya que estaba en medio de una acción formativa.

«Me dispongo a alcanzar dos retos a la vez, por un lado escribir mi aportación a nuestro blog y por otra preparar las próximas sesiones en una empresa en la que ya llevo realizadas dos.

Creo que es posible ya que el último tema que me ronda por la cabeza tiene puntos de contacto con la acción para el aprendizaje que desarrollamos en dicha empresa.

El encargo es acompañar a todos los trabajadores junto a los directivos/propiedad en la revisión del funcionamiento de la organización para avanzar en la mejora continua.

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Esta empresa, pequeña por personal contratado, ha triplicado su tamaño en poco tiempo y tiene expectativas de crecer más. Para ello necesita consolidar su estructura, reorientar algunos puestos de trabajo y que las personas se adapten a nuevos roles y situaciones. Los trabajadores que vienen de la primera fase están acostumbrados a una relación más “familiar” y a una manera de trabajar en que las cosas se hacían entre todos y cada uno si bien tenía unas funciones diferenciadas cubría los puestos según las presiones del día a día.

La dirección considera que no se puede mantener este método y ha creado toda una serie de procedimientos e instrucciones para su implantación. El reto está, por parte del personal más antiguo, en desaprender lo aprendido y aprender las nuevas maneras de gestionar el trabajo y comunicarse, a la vez que deben adaptarse acogiendo a los “nuevos”.  Estos, los “nuevos” debenencajar con los “antiguos” y manejarse con los desajustes existentes entre lo que son los procedimientos que les han presentado y que deben seguir y las prácticas históricas no eliminadas.

Por otro lado, los procedimientos son recientes y algunos de ellos puede que necesiten algunos ajustes una vez que se han experimentado.

La dirección tiene el reto, entre otros, de conseguir un equipo que esté alineado con los objetivos de la empresa, que funcione a un mismo paso y en el que se de un muy buen clima laboral para poder conseguir unosresultados satisfactorios con los clientes y mejorar la eficiencia y productividad, ajustando, si es necesario, los procedimientos.

En esto estamos, hemos decidido juntarnos todos en torno a una mesa con medios adecuados durante 4 sesiones de 3 horas cada una para analizar nuestra realidad y cómo podemos mejorarla. Para ello hemos acudido al tan manido DAFO o FODA o SWOT pero hemos decidido quedarnos solo con el DF, FD o SW. Es decir, hacer solo el análisis interno.

En la primera sesión después de romper el hielo y yo familiarizarme con su puesto de trabajo e historia en la empresa y yo también contarles la mía, explicamos los objetivos del curso, la metodología que utilizaremos y dimos pie para modificar aspectos de los mismos según sus expectativas.

Posteriormente hicimos una introducción de refresco a los conceptos de autonomía personal, responsabilidad y compromiso con la organización relacionándolo con la mejora continua.

Seguidamente hicimos una lluvia de ideas primero fijándonos en las que consideramos las fortalezas de la empresa y luego en las que cada uno de ellos pensaban que eran las áreas de mejora. En esta primera ronda no se censuró ninguna aportación, simplemente hubo alguna aclaración cuando no se entendía que se quería decir.

La primera sesión también dió tiempo de analizar y en cierta manera clasificar las fortalezas de la empresa que en su mayoría se basaban en las fortalezas de las personas. La empresa era fuerte porque se estaban tomando decisiones acertadas y se ejecutaban con satisfacción de los clientes, las personas, la dirección y las demás partes interesadas.

La segunda sesión (3h) la dedicamos por completo a revisar y analizar las áreas de mejora detectadas. En este caso el debate fue más intenso y se necesitaron muchas aclaraciones para redefinir y consensuar las áreas de mejora. Se trataba de ver que desajustes se estaban dando procurando, más allá de la aclaración, no entrar en discutir cuál sería la alternativa o solución. No se consiguió evitar que más de una persona se diera por aludida pero sí que conseguimos no entrar en lo personal y mantenernos, en todo caso en el rol,

¿Qué nos queda por hacer? Eso és lo que quería resolver pero me he pasado un montón de numero de palabras y de tiempo. Tendra que ser en otra ocasión.»

A dia de hoy, cuando sale publicado en este blog, las dos sesiones pendientes se han realizado con éxito. Los participantes han manifestado su satisfacción en la última sesión y posteriormente en el grupo de whatsapp que la empresa a creado para acompañar la formación. Este grupo permanecerá abierto para introducir aportaciones, sugerencias, propuestas de retos, …

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Escrito por marianosbert

PREPARANDO 4: ¿EXPLÍCITO? ¿POR QUÉ?

11 de noviembre de 2015

Este artículo responde a nuestro interés en dar respuesta a una necesidad que precisamente nos han explicitado nuestros clientes. Seguid leyendo y veréis a que me refiero. Este artículo ha sido publicado inicialmente en Agencia de Aprendizaje el 26/10/2015

He empezado haciendo una búsqueda en nuestro blog de los artículos que incluyeran esta palabra. El resultado ha sido 7, siendo el más antiguo de enero del 2013.  En lo que va de año la hemos utilizado en 4 ocasiones la mayoría de los casos este concepto iba unido a “procedimientos”.  En Revisión de procesos y procedimientos decíamos : “Desde el autónomo a la gran empresa todos seguimos unas rutinas y unas pautas para desarrollar nuestro trabajo, que en aras de calidad, productividad y eficiencia deberíamos tenerlos explícitos y escritos, y revisarlos periódicamente.”

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El buscador de google lo tiene claro y a nosotros la que nos interesa es la primera entrada.

Hasta hoy hemos hablado de la necesidad de hacer explícito lo que hacemos para mantener una misma productividad, calidad y atención al cliente sea quien sea el miembro de la organización que lo atienda.

En estas últimas semanas hemos recibido tres encargos que basándose en esta misma necesidad se refieren a situaciones en que personas de la organización, en estos casos concretos sus directivos, quieren cubrir sus posibles ausencias prolongadas del puesto de trabajo (enfermedad, necesidades familiares, viajes) de forma que tengan la certeza de que todo podrá seguir funcionando a partir de unos procedimientos y normas establecidas previamente.

Es cierto que existen los móviles pero a veces en la UVI estando en coma no es plan estar pendiente de él. O en el parto y postparto de tu hija. O buceando entre tiburones.

Bromas a parte, lo cierto es que muchos responsables de empresas no se quedan tranquilos si ellos o algunos de sus directivos o especialistas se ponen de baja o se piden un mes de permiso.

Hablando con ellos, en la mayoría de los casos no se refieren a una falta de confianza con la responsabilidad de las personas si no a la posible falta de conocimiento sobre:

  • el como se hacen las cosas y,
  • como se deben tomar las decisiones

Creen, y seguramente están en lo cierto al menos en parte, que los miembros de la organización no pueden sustituirle a él o a otros compañeros en cuestiones concretas simplemente por no estar al día de como se hacen algunas tareas o se toman algunas de las decisiones más cotidianas. Teniendo en cuenta que están potencialmente capacitados para ello.

Esta necesidad se satisface fácilmente si nos preocupamos en definir cuales son las actividades y tareas del puesto que queremos ser capaces de cubrir provisionalmente, y definimos los criterios a partir de los cuales se toman las decisiones.

“Especificar de forma clara y detallada sin dar por sabido nada” 

Luego comprobar la corrección del procedimiento o norma que se ha escrito y comprobar que es entendido por las personas a las que va destinado. Mejor si estas personas participan en su elaboración. En algunos casos será conveniente hacer prácticas o role playing para comprar su efectividad.

Lógicamente estos documentos se deben mantener al día mejorándolos y adaptándolos a la realidad cambiante y comprobando que siguen siendo conocidos.

¿Tú ya tienes esta necesidad cubierta?

¿Te ayudamos?

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Escrito por marianosbert

EXPERIENCIAS 3: EMPEZAR POR ABAJO (2)

22 de abril de 2015

Publicado en Agencia de Aprendizaje el 16/03/2015.

Aquí viene la segunda parte de empezar por abajo (1), tal como os prometí.

Vamos a hablar de la acción formativa con los jefes de equipo o “mandos intermedios”.

En este caso teníamos como antecedentes la descripción de la situación realizada por sus directivos y los resultados de las acciones formativas realizadas con sus colaboradores y descritas en el artículo anterior.

Los objetivos tal como planteamos y se hicieron públicos fueron:

– Mejorar en la competencia de  dirección de equipos

– Aprender a implicarse más y mejor en el desempeño del puesto de trabajo

– Conocer las diferentes necesidades de los distintos servicios

– Identificar las áreas personales de mejora y comprometerse en su desarrollo

competencias-del-mando-intermedio-200x300¿Ésto o ésto?

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La acción formativa se concretó en tres sesiones de tres horas. Los participantes eran 8 jefes de equipo que pertenecían a dos departamentos distintos.

La primera acción formativa la iniciamos dejando que cada participante se explayase en como se sentía en su puesto de trabajo en relación a sus jefes y colaboradores. No hizo falta plantear este tema, simplemente iniciando una rueda de intervenciones hablando ellos de sus funciones y de que querían llevarse del curso surgieron todas las creencias y retos.

  • “las cosas vienen de arriba y es arriba donde se pueden resolver”
  • «los mandos intermedios estamos en medio”
  • “no entiendo / no comparto algunas órdenes que tengo que acatar”
  • “somos unos objetos para conseguir el objetivo de los jefes»
  • “nuestros colaboradores nos ven como nosotros vemos a nuestros jefes, pero más bordes”
  • “Nos vemos como dinosaurios, supervivientes, incómodos…”

Cada una de estas frases son compartidas por la mayoría de los asistentes, no necesariamente por todos.

Cada una de ellas por si misma permite lineas de avance importante si se trabajan y se enfoca en el «que podemos hacer para mejorar la situación».

Este «podemos hacer» tiene dos vertientes en paralelo:

  • ¿Qué puedo hacer yo desde mi puesto de trabajo y mis recursos a partir de mañana mismo?
  • ¿Qué debo transmitir al resto de la organización para que se tomen medidas para la mejora?

A continuación se llevó a cabo un DAFO en grupo para fijar como se veía a la empresa en su conjunto frente al entorno (Clientes, competencia).

  • Las fortalezas se centraron en «la profesionalidad, conocimiento y ejecución de su servicio».
  • Las debilidades en la falta de una visión estratégica y un envejecimiento de la plantilla.
  • Las oportunidades se centraron en las nuevas tecnologías y en la innovación en servicios.
  • Las amenazas eran la competencia y la recesión económica.

Así lo veían y vivían ellos.

Si esta radiografía coincide con la de la propiedad y altos directivos se podrá trabajar directamente en la mejora y alcanzar, no sin esfuerzo, el éxito. Si no coincide, primero se deberá analizar por qué hay estas dos perspectivas distintas.

En la segunda sesión se trabajó la implicación personal de los participantes, exponiéndose diferentes puntos de vista y compartiendo estrategias de gestión, evidenciándose aquí diferencias entre sus modos de gestión perteneciendo a un mismo departamento y las diferencias, también entre departamentos. Incluso en aspectos de aplicación de normas comunes de gestión de recursos humanos:

No todos los jefes tenían la manga de la misma anchura.

Surgieron temas:

  • “nos dicen que tenemos que remar todos en la misma dirección pero no nos dicen en qué dirección”
  •  “que me dejen organizarme”,  “no nos dan autonomía”.
  • «mayor apoyo explícito por parte de la Dirección: no nos defienden”

Se evidencian áreas de mejora en la comunicación interna y el empoderamiento de los mandos intermedios»

Finalmente, en la tercera sesión y a partir de vídeos y de tests  se provocaron reflexiones sobre la actitud ante los problemas, la empatía, la asertividad… con el objetivo de que los participantes autoevaluasen sus conductas habituales y definiesen posibles áreas de mejora personal.

Queríamos llegar, y llegamos, a una reflexión personal y a la formulación de un propósito individual de mejora.

Ahora queda que los directivos o propiedad analicen estas aportaciones y planifiquen intervenciones que permitan mejorar el clima de trabajo, ofreciendo apoyo en el aprendizaje para la mejora de las competencias de los mandos intermedios que permita su empoderamiento. Estas mejoras tendrán efectos sobre los operarios y se mejorará la eficiencia y la satisfacción del cliente.

Este artículo no hubiera sido posible sin el informe elaborado por mi socio Toni Roig

¿Es demasiado fácil para ser verdad? ¿A ti que te parece?

 

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Escrito por marianosbert

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