Perseguir el impacto sin descanso

13 de octubre de 2017

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

Último artículo, supongo en el que hablamos de “The CEO’s role in leading transformation publicado por McKinsey&Company del que hablé en el artículo “El CEO liderando el cambio”. En dicho artículo se habla de cuatro funciones básicas en el éxito del CEO como transformador. De Ser el modelo del pensar y del comportamiento deseado” ya hablamos en un anterior artículo. Luego también hablamos de la que nombra en tercer lugar “Construir un equipo puntero, fuerte y comprometido” y de Lograr que la transformación sea significativa”

Nos queda para hoy hablar de “Perseguir el impacto sin descanso” Aquí sigue mi transcripción libre de lo que se comenta

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Perseguir el impacto sin descanso requiere que la persona que lidera no baje la guardia y sea ágil en la toma de decisiones. Normalmente los cambios se hacen a la vez que se sigue con el funcionamiento normal de la organización. Hay que saber separar en cierta manera lo uno de lo otro o si no el dia a dia nos comerá el cambio, lo que es bastante frecuente, o el cambió hará entrar en caos a la organización. Ya hemos insistido en ello

Arremangarse

Las iniciativas que afectan a resultados o tienen un valor simbólico significativo requieren la participación personal de la dirección para lograr el máximo impacto. Habrá varios efectos beneficiosos, entre ellos asegurar que las decisiones importantes se tomen rápidamente -sin sacrificar el valor del debate colectivo- y sembrar las semillas de una cultura de sinceridad y decisión.

Las personas que deseen liderar deben estar dispuestas a dejar su despacho y ayudar a resolver problemas operacionales difíciles. No hay sustituto para la imagen de la dirección arremangándose  y involucrándose personalmente cuando está en juego un valor real o simbólico significativo y dirigiendo su energía personal hacia asegurar que los esfuerzos de la compañía tengan un impacto

La energía organizacional -la motivación colectiva, el entusiasmo y el compromiso intenso- es un ingrediente crucial para una transformación exitosa.

Hacer responsables a los líderes

Las personas de dirección exitosas nunca pierden de vista su responsabilidad de dirigir los foros de la revisión. A través de éstos, comparan los resultados del programa de transformación con el plan original, identifican las causas de cualquier desviación, celebran éxitos, ayudan a solucionar problemas y responsabilizan a los responsables de  mantener la transformación en la línea prevista, tanto en las actividades como en el impacto.

  • ¿Se està haciendo lo que se dijo?
  • ¿Creará el programa el valor que anticipamos?

Un papel central para la dirección durante estos foros de revisión es asegurar que la toma de decisiones se mantenga fundamentada en los hechos.

La dirección también juega un papel crítico para asegurar un equilibrio apropiado entre las iniciativas a corto plazo (aquellas que ofrecen rendimiento hoy) y las iniciativas de salud organizacional (aquellas que construyen la capacidad para entregar los resultados del mañana). Durante la transformación, algunos directores ejecutivos incluso optan por celebrar reuniones de revisión separadas para objetivos a corto y largo plazo a fin de garantizar que las empresas mantengan un equilibrio entre la mejora operativa (estrategias tácticas, gestión de salarios, productividad, …)


Para la dirección que lidera una transformación, ningún modelo único garantiza el éxito, pero se pueden mejorar las probabilidades:

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En la mayoría de casos “la transformación de la organización” forma parte de las funciones de la dirección aunque a veces parece que algunas direcciones se olvidan de ello y se convierten en meras gestoras del dia a dia lo cual a la larga empobrece a la organización y la puede llevar a graves problemas con su entorno competitivo.

¿Lideras la transformación o gestionas el día a día?

Ver el artículo de referencia en: https://goo.gl/8yJbR2

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El CEO liderando el cambio

15 de septiembre de 2017

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

En general no me gusta utilizar palabras inglesas si puedo evitarlo pero CEO resulta cómodo ya que al escribirlo evito el tener que escribir director general, gerente, director gerente, director ejecutivo, … Está claro que estas tres letras engloban todas estas denominaciones. Así es que cuando escriba CEO date por aludido o, si no, piensa en tu super jefe o jefa.

Esta setmana los de McKinsey&Company han incluido en sus Clásicos del mes un artículo publicado en el 2007 que sigue siendo vigente y aporta algunas ideas esenciales: The CEO’s role in leading transformation. El papel del CEO liderando la transformación, el cambio. Esta es una de las funciones más importantes del CEO: liderar el cambio. Y tanto sirve para organizaciones de 11 trabajadores como para las de 11.000, “solo” hay que tener en cuenta la escala.

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M. Sbert 2017 a partir del artículo citado

Las mejoras puntuales en procedimientos se pueden dar a partir del buen hacer de los profesionales en cada puesto de trabajo o en cada equipo. Pero las transformaciones más estructurales, incrementales o de cultura necesitan del liderazgo del CEO. Sin su liderazgo no se alcanzaran los resultados deseados.

Por una parte necesitamos que el CEO se crea la necesidad del cambio y se alinee con él, a veces la primera iniciativa surge de la propiedad o de otros factores ajenos a él. En cualquier caso, si se marca como objetivo, debe  hacerse suya la propuesta e impulsarla sumando sus recursos.

En otras ocasiones es él promotor de la idea del cambio, es quien ve de primera mano la necesidad y tiene que ser quien la difunda y haga sentir en la organización.

Tal como se dice en el artículo citado, no hay un modelo único y cada CEO y cada empresa tendra el más apropiado, que estará en relación con la magnitud, la urgencia y la naturaleza de la transformación y con las capacidades y defectos de la organización y el estilo personal del CEO.

Sigue el artículo explicando que su investigación les ha llevado a detectar cuatro funciones básicas en el éxito del CEO como transformador:

  1. Lograr que la transformación sea significativa.
  2. Ser el modelo del pensar y del comportamiento deseado.
  3. Construir un equipo puntero, fuerte y comprometido.
  4. Perseguir el impacto sin descanso.

Mucho nos podemos extender en cada una de estas claves y tal vez lo hagamos en futuras ocasiones ahora simplemente nos interesa esbozar algunas pistas:

1.- Lograr que la transformación sea significativa.

Los cambios necesitan de un gran esfuerzo personal. Si el CEO se preocupa por transmitir una historia significativa sobre la transformación: el por qué, el para qué, el como, … el que irá pasando y cuales seran los resultados para cada uno de los miembros de la empresa y para esta en su conjunto, este esfuerzo se aporta gustosamente y con una calidad muy superior a si existe miedo, desconfianza desconocimiento del futuro

2.- Ser el modelo del pensar y del comportamiento deseado.

La historia se creerá si el discurso del CEO es coherente con su modo de actuar. El CEO, lo quiera o no, es ejemplo para todos sus colaboradores. Cuanto mejor lider es más importan como son sus palabras, sus gestos, su comportamiento. El cambio debe empezar en el CEO.

3.- Construir un equipo puntero, fuerte y comprometido.

Ya sabemos que significa y lo que apostamos, ahora hace falta ser un equipo fuerte para lograrlo. Las individualidades potentes son necesarias pero si trabajan en equipo la fuerza se multiplica y si no es así se divide. El CEO debe dedicar tiempo a escuchar y observar. Calibrar las capacidades y actitudes de cada miembro de su organización; saber cuales són sus puntos fuertes y áreas de mejora

4.- Perseguir el impacto sin descanso.

Esto requiere que el CEO no baje la guardia y sea ágil en la toma de decisiones. Normalmente los cambios se hacen a la vez que se sigue con el funcionamiento normal de la organización. Hay que saber separar en cierta manera lo uno de lo otro o si no el dia a dia nos comerá el cambio, lo que es bastante frecuente, o el cambió hará entrar en caos a la organización.

Este es un tema que en Agencia de Aprendizaje nos apasiona. Si te interesa lo hablamos.

Ver el artículo de referencia en: https://goo.gl/8yJbR2


PREPARANDO 8: EL EQUIPO DE DIRECCIÓN. Un equipo de directivos.

30 de julio de 2016

He estado rebuscando en mis artículos però no he conseguido encontrar en cual de ellos ya hablé de esa sensación de soledad que sienten algunos propietarios, gerentes o directivos en su puesto de trabajo. Viene a cuento por que la noche antes de salir publicado el articulo que voy a transcribir y  cuando ya estaba escrito, me tope con el de Alicia Pomares titulado LA SOLEDAD DEL JEFE EN TIEMPOS #VUCA. Un buen articulo en el que su titulo ya reúne los conceptos “soledad del jefe” y “VUCA” y en el que se sugiere la importancia de los miembros del  Equipo de Dirección para los “jefes”. Ella habla de multinacionales, yo de pequeñas empresas familiares.

Sin más, aquí teneis mi modesta aportación publicada en agencia de aprendizaje el 25/07/2016:

 

Hemos hablado bastante de dirección de equipos y de ello seguiremos hablando pero no hoy. Hoy  comentamos #workingoutloud el tema de los equipos de dirección.

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En algunos artículos podemos leer frases del tipo:

Los días del “Súper Directivo” han terminado. Hoy por hoy, un directivo no puede llevar una organización a la gloria sin la ayuda de nadie. La razón es sencilla: dirigir una empresa se ha convertido en una tarea demasiado compleja para una persona, por muchas cualidades sobrehumanas que ésta tenga. haygroup.com

Bueno, aunque nosotros acostumbramos a trabajar con empresas de tamaño mediano o pequeño esta afirmación no deja de ser cierta también para ellas.

La necesidad de buscar ayuda no solo se refiere a esta complejidad si no también a la:

  • necesidad de liberar tiempo para poder llevar a cabo una dirección más estratégica sin tener que renunciar al desarrollo personal, a la familia, a las relaciones sociales y a la ciudadanía. y
  • mejorar la competividad de la empresa a través de un comportamiento más acompasado de toda ella y una toma de decisiones ajustada a las necesidades operativas y a los objetivos estratégicos.

(En este momento me ha venido a la cabeza que algun dia podemos hablar de la diferencia entre el hombre orquesta y el director de orquesta)

Por esto y por que creemos que otros estilos de dirección más colaborativos son posibles y rentables a la vez que más satisfactorios en relaciones humanas, pensamos que debemos involucrar a nuestros colaboradores directos en el debate y toma de decisiones.

Ahora es cuando los formadores, mentores o consultores decimos que crear un equipo de líderes eficaz es una tarea compleja y en la que fracasan muchos directivos. Y no lo decimos para vender más, que también, si no porque ciertamente entran en juego muchos factores a la hora de constituir el equipo de dirección.

Normalmente, en los casos a los que nos referimos, no estamos hablando de contratar tres o cuatro directivos de fuera y soltarlos en nuestra empresa como directores de área o departamento. Ésta seria una historia para otro dia, también. Si no que estamos hablando de reunir a directores de distintas áreas o departamentos que ya tenemos constituidos y designados.

Claro, cada uno viene de una determinada carrera profesional y no siempre la formación, la experiencia y la antigüedad son equiparables. Si, ciertamente, puede que ya se hablen y relacionen entre si pero siempre en temas muy puntuales y operativos y estan faltos de cierta visión estratégica y capacidad de dialogo dirigida al al bien común en la empresa.

Precisamente esta situación que es una desventaja inicial será lo que precisamente nos permitirá un margen de mejora importante. También en la diversidad podemos encontrar una ventaja.

Si conseguimos arrancar el proceso y llevarlo a buen puerto el cambio en la organización tanto en el clima como en la productividad será visible, lo evidenciaremos.

Lo primero de todo el promotor del cambio debe tener claro la finalidad y el alcance de este. Debe valorar  hasta donde quiere llegar en este proceso de compartir.

Después debemos valorar, por una parte, las habilidades en creación y gestión de equipos directivos que posea el o la promotora y luego las competencias de los directivos que van a integrar el equipo.

Puede que sea necesario, como primeros pasos:

  • Fijar una finalidad o alcance provisional
  • Determinar provisionalmente las funciones que tendrá encomendado el equipo.
  • Determinar que rol debe ejercer cada miembro del equipo y las funciones que se derivaran. (¿Van a variar respecto a las funciones de su puesto de trabajo actual?
  • ¿Que interrelaciones de las ya existentes desaparecen o varían y cuales van a aparecer.?
  • ¿Que competencias van a ser necesarias y cuales deberán adquirirse.?
  • Diseñar la estrategia a llevar a cabo para la construcción del equipo directivo
  • ¿Aprender a liderar, a comunicar, a delegar, controlar, …?

Pensamos, que la decisión sobre estos puntos y el despeje de las incógnitas planteadas será un trabajo del o de la promotora (gerente, ceo, propietario, …). Un trabajo en solitario o con mentores o asesores de confianza. Los resultados seran provisionales. Luego durante la construcción del equipo variaran según las circunstancias del proceso, las interacciones en el equipo directivo y las actitudes.

El resultado final probablemente sea el deseado  pero al igual que la casa construida no siempre es igual a la planeada, el equipo, su alcance y resultados no seran exactamente como teníamos previsto. Habrá mejorado y ganado en efectividad. Será más ajustado a la realidad. al VUCA nuestro de cada dia.

Puede que hace tiempo que pensemos que deberíamos hacerlo. La verdad, no se hace solo, da pereza, puede que sea lento, pero seguro que cuando antes empecemos antes tendremos un equipo directivo que nos ayudará en la gestión de nuestra empresa. El cambio valdrá la pena para todos.


EXPERIENCIAS 4: MEJORANDO LA COMUNICACIÓN CON EL EQUIPO

8 de mayo de 2015

Publicado en Agencia de Aprendizaje el 30/03/2015

Todo empezó cuando asistí, acompañado de quien se preocupa de desarrollar el plan de formación a una reunión con un directivo de una área de una gran empresa. La entrevista, considerada necesaria por las tres partes, debía servir para fijar los contenidos de una acción formativa de dos sesiones de 6 horas cada una dirigida a mandos intermedios para trabajar algún aspecto sobre liderazgo.

Me presenté a la reunión  provisto de dos listados de preguntas que me sirvieran para ampliar mi información. La primera sobre las circunstancias de la empresa, áreas, departamentos y los puestos de los futuros participantes y la segunda era un listado de unos 50 items que se podían añadir a la palabra liderazgo. Las dos listas resultaron de utilidad y nos facilitaron decidir que la acción trabajaría las Habilidades de Comunicación y Negociación

Al final nos centramos en que la finalidad seria:

Facilitar la adquisición de conocimientos y habilidades para la mejora de:

  • la comunicación asertiva, con superiores, colaboradores,y con otros mandos de la organización;
  • la defensa y negociación de acuerdos y compromisos;

Trabajamos la preparación de la acción formativa planteando que la primera sesión la dedicaremos a habilidades de comunicación y la segunda a las de negociación. Os dejo estos dos enlaces para que veas listados de contenidos similares a los utilizados: Comunicación y Negociación.

A partir de esas premisas elaboramos un plan de trabajo que seguía un orden lógico en el tratamiento de los distintos aspectos y que metodológicamente partía de las demandas explicitadas por los participantes en los primeros minutos de la primera sesión, entrando en una conversación que iría discurriendo a lo largo de las 12 horas.

Sobre la marcha decidimos que era más importante despejar dudas sobre aspectos concretos que abarcar todo el programa. Al fin y al cabo ellos, los asistentes, eran los que habían solicitado la acción formativa a RR.HH, ellos sabían que necesitaban y ellos debieran poner en práctica y evaluar los resultados del aprendizaje.

Esto nos llevó a dedicarle más tiempo a analizar el modelo de comunicación interpersonal de cada uno de los asistentes con sus equipos y con miembros concretos de los mismos. El clima entre los asistentes fue cordial y de colaboración y los role playing surgieron espontáneamente y con la participación de todos. Se ponían en escena experiencias reales, se comentaban  y a partir de ellas había un acercamiento a la teoría para entrever las causas de determinadas actitudes y conductas.

Esta conversación, paseo por el temario, se nutrió también del visionado de vídeos seleccionados de You Tube y de la resolución de cuestionarios y tests sobre escucha activa, empatia, asertividad, … que fueron ampliamente comentados y posicionaron a cada participante respecto a sus competencias y sus áreas de mejora.

Lo cierto es que los asistentes fueron capaces de llegar a conclusiones del tipo:

  • Esta respuesta no la debería haber dado.
  • En otra ocasión antes pensaré en …
  • A partir de ahora estaré más atento a …

Un lujo de acción formativa en  la que uno disfruta de colaborar.

Transcurridos unos meses, me apetece volver a reunirme con los participantes y saber cuales han sido sus logros y fracasos. Ponerlos sobre la mesa o representarlos y ver como podemos afrontar la mejora.

Si las personas son lo importante en la organización, la relación entre ellas, es la energía que las mantiene unidas y las habilidades comunicativas son los canales por los que discurre esta energía.

Cuida la comunicación en tu organización!!!

 


EXPERIENCIAS 3: EMPEZAR POR ABAJO (2)

22 de abril de 2015

Publicado en Agencia de Aprendizaje el 16/03/2015.

Aquí viene la segunda parte de empezar por abajo (1), tal como os prometí.

Vamos a hablar de la acción formativa con los jefes de equipo o “mandos intermedios”.

En este caso teníamos como antecedentes la descripción de la situación realizada por sus directivos y los resultados de las acciones formativas realizadas con sus colaboradores y descritas en el artículo anterior.

Los objetivos tal como planteamos y se hicieron públicos fueron:

– Mejorar en la competencia de  dirección de equipos

– Aprender a implicarse más y mejor en el desempeño del puesto de trabajo

– Conocer las diferentes necesidades de los distintos servicios

– Identificar las áreas personales de mejora y comprometerse en su desarrollo

competencias-del-mando-intermedio-200x300¿Ésto o ésto?

                                        competencias-del-supervisor-300x205

La acción formativa se concretó en tres sesiones de tres horas. Los participantes eran 8 jefes de equipo que pertenecían a dos departamentos distintos.

La primera acción formativa la iniciamos dejando que cada participante se explayase en como se sentía en su puesto de trabajo en relación a sus jefes y colaboradores. No hizo falta plantear este tema, simplemente iniciando una rueda de intervenciones hablando ellos de sus funciones y de que querían llevarse del curso surgieron todas las creencias y retos.

  • “las cosas vienen de arriba y es arriba donde se pueden resolver”
  • “los mandos intermedios estamos en medio”
  • “no entiendo / no comparto algunas órdenes que tengo que acatar”
  • “somos unos objetos para conseguir el objetivo de los jefes”
  • “nuestros colaboradores nos ven como nosotros vemos a nuestros jefes, pero más bordes”
  • “Nos vemos como dinosaurios, supervivientes, incómodos…”

Cada una de estas frases son compartidas por la mayoría de los asistentes, no necesariamente por todos.

Cada una de ellas por si misma permite lineas de avance importante si se trabajan y se enfoca en el “que podemos hacer para mejorar la situación”.

Este “podemos hacer” tiene dos vertientes en paralelo:

  • ¿Qué puedo hacer yo desde mi puesto de trabajo y mis recursos a partir de mañana mismo?
  • ¿Qué debo transmitir al resto de la organización para que se tomen medidas para la mejora?

A continuación se llevó a cabo un DAFO en grupo para fijar como se veía a la empresa en su conjunto frente al entorno (Clientes, competencia).

  • Las fortalezas se centraron en “la profesionalidad, conocimiento y ejecución de su servicio”.
  • Las debilidades en la falta de una visión estratégica y un envejecimiento de la plantilla.
  • Las oportunidades se centraron en las nuevas tecnologías y en la innovación en servicios.
  • Las amenazas eran la competencia y la recesión económica.

Así lo veían y vivían ellos.

Si esta radiografía coincide con la de la propiedad y altos directivos se podrá trabajar directamente en la mejora y alcanzar, no sin esfuerzo, el éxito. Si no coincide, primero se deberá analizar por qué hay estas dos perspectivas distintas.

En la segunda sesión se trabajó la implicación personal de los participantes, exponiéndose diferentes puntos de vista y compartiendo estrategias de gestión, evidenciándose aquí diferencias entre sus modos de gestión perteneciendo a un mismo departamento y las diferencias, también entre departamentos. Incluso en aspectos de aplicación de normas comunes de gestión de recursos humanos:

No todos los jefes tenían la manga de la misma anchura.

Surgieron temas:

  • “nos dicen que tenemos que remar todos en la misma dirección pero no nos dicen en qué dirección”
  •  “que me dejen organizarme”,  “no nos dan autonomía”.
  • “mayor apoyo explícito por parte de la Dirección: no nos defienden”

Se evidencian áreas de mejora en la comunicación interna y el empoderamiento de los mandos intermedios”

Finalmente, en la tercera sesión y a partir de vídeos y de tests  se provocaron reflexiones sobre la actitud ante los problemas, la empatía, la asertividad… con el objetivo de que los participantes autoevaluasen sus conductas habituales y definiesen posibles áreas de mejora personal.

Queríamos llegar, y llegamos, a una reflexión personal y a la formulación de un propósito individual de mejora.

Ahora queda que los directivos o propiedad analicen estas aportaciones y planifiquen intervenciones que permitan mejorar el clima de trabajo, ofreciendo apoyo en el aprendizaje para la mejora de las competencias de los mandos intermedios que permita su empoderamiento. Estas mejoras tendrán efectos sobre los operarios y se mejorará la eficiencia y la satisfacción del cliente.

Este artículo no hubiera sido posible sin el informe elaborado por mi socio Toni Roig

¿Es demasiado fácil para ser verdad? ¿A ti que te parece?

 


LA COHESIÓN DEL EQUIPO

28 de febrero de 2015

Artículo publicado en el blog de Agencia de Aprendizaje el 15/01/2015

Es habitual encontrarnos muchos artículos que empiezan con alguna frase del tipo. “… ante la rapidez en que hoy en día se producen los cambios en la sociedad, las organizaciones requieren personal altamente comprometido …” A partir de aquí se ajusta el texto a un “para qué” concreto.

Efectivamente el contar con colaboradores “altamente comprometidos” permite a las organizaciones superar los retos a los que se enfrentan.

cohesión de equipo

Cuando los recursos materiales y el tiempo son escasos son las personas las que tienen que soportar un mayor esfuerzo. De su gestión altamente eficiente de los “pocos” recursos disponibles dependerá un mayor éxito en el alcance de los objetivos.

Es entonces cuando disponer de unos colaboradores comprometidos con los objetivos de la organización y que sean capaces de funcionar como un equipo altamente eficiente será lo que nos asegurará la supervivencia y el logro de nuestras metas.

En este contexto es cuando adquiere sentido hablar de la cohesión del equipo: es decir, el grado de identificación entre sus miembros. A mayor cohesión entre sus miembros mayor sentimiento de equipo y   mayor capacidad de ser eficiente.

Tres aspectos sin los que a mi entender son los que se deben combinar:

  • Colaboradores individualmente comprometidos.
  • Cohesión del equipo.
  • Liderazgo.

Por tanto será necesario velar, en primer lugar, por conocer las necesidades individuales de todos los colaboradores y buscar la alineación con las de la organización.

Igualmente deberemos encontrar la forma de liderazgo que se adecue más al momento del equipo que tenemos y a las metas que nos hemos marcado. No debemos dejar de lado la posibilidad de plantearnos equipos autodirigidos como soluciones altamente eficientes en determinadas circunstancias.

Si dejamos para otra ocasión el desarrollo de los dos aspectos anteriores y nos centramos en hablar de la cohesión del equipo, debemos tener en cuenta que debido a cuestiones evolutivas y culturales, las personas tienen cierta predisposición a la competitividad y a anteponer los intereses individuales a los colectivos. Por tanto, debe existir un proceso     explícito encaminado a favorecer la cohesión.

La cohesión de un equipo depende de una serie de factores, entre ellos:composición, tamaño, liderazgo, objetivo, recursos, …

Pero un equipo formado por personas cuidadosamente elegidas, en un número adecuado, con recursos suficientes  y lideradas en función de todos estos elementos hacia un objetivo común no es garantía total de excelencia ni de éxito.

La cohesión del equipo, una vez tengamos las personas adecuadas y  predispuestas, dependerá la relación que surja entre ellas, de las vivencias y de la historia que vayan construyendo.

Desde un primer momento deben tener la oportunidad de conocerse, de analizar sus fortalezas y debilidades individuales y grupales y de trazar el camino, no solo como itinerario sino, además, como modelo de relación. Cómo interactuamos para hacer el camino juntos.

Este proceso debe ser guiado necesariamente. Si buscamos la cohesión es que aun no la tenemos. Necesitamos que alguien, interno externo a la organización sea capaz de moderar al grupo y de plantearle las preguntas clave a las que deberán dar respuesta individualmente y grupalmente. No se trata de dictar las respuestas, sino de velar por que aparezcan las preguntas adecuadas.

Estamos hablando de procedimientos pero también de algo más: de gestión de las emociones, de aprendizaje en el trabajo, de explicitación del conocimiento, de creación de talento colectivo, colaboración y cooperación, transparencia, trabajo en voz alta, …

Es necesario que nuestros equipos estén cohesionados y eso no sucede de forma espontánea.


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