REFLEXIÓN 10:LO SOCIAL EMERGE

6 de abril de 2016

Me apetecía escribir un artículo a partir de la lectura de los publicados por Julian Stodd y eso he hecho aprovechando mi entrada quinzenal en el blog de agencia de aprendizaje. Es un homenaje a uno de los que más me inspiran.

En mi último artículo en este blog hablaba del cambio en las organizaciones por motivo de expectativas de oportunidad de crecimiento.

Toni Roig en el artículo de la semana pasada se referia a la necesidad del aprendizaje para afrontar dicho cambio.

Esta semana, #WorkingOutLoud, me he puesto al dia de lo que ha escrito estos dos últimos meses Julian Stodd y he seguido leyendo “Teoria U Liderar desde el futuro a medida que emerge” de  C. Otto Scharmer.

Estos són mis cuatro anclajes para ponerme a escribir el artículo de hoy.

Julian Stodd al que seguimos desde hace más de cuatro años nos habla de la Edad Social, Liderazgo Social, Aprendizaje Social y del Cambio, del Cambio Social y delCambio en las Organizaciones.

La Edad Social

Estamos en la era del aprendizaje social, donde los bywords son agilidad y compromiso, donde las experiencias formales son menos valiosa que las aplicadas, donde los modelos tradicionales de autoridad y la experiencia son subvertidos por las metodologías más sociales que dependen de las comunidades y por el compartir.

Estamos en un momento de cambio: cambio en cómo las organizaciones y los individuos se involucran entre sí, los cambios en nuestra relación con la tecnología, los cambios en la forma en que operamos en las comunidades para aprender a crear significado.

y siguen:

Con una nueva generación de líderes sociales tomando el timón, este cambio se acelerará. Las empresas que no se adapten comienzaran a marchitarse, la edad de la agilidad es aquí. Agilidad en el aprendizaje, la agilidad de funcionamiento, apoyados a través de la tecnología y las prácticas sociales informales.

Las organizaciones necesitan Lideres del Cambio  que sean capaces de cambiar el marco de la organización. Estos líderes deben conservar los atributos de los líderes formales pero deben entender que emerge algo diferente y que la autoridad formal puede seguir existiendo pero no es suficiente para alcanzar el éxito

Los lideres sociales son, en cierta manera unos anti-líderes, no arrastran masas a ningún sitio, simplemente, y no es poco, son capaces de facilitar el co-liderazgo, la co-creación, … A partir del aprendizaje social, de analizar y compartir la experiencia individual y colectiva podemos dar un salto cualitativo y tomar las riendas del cambio tecnológico. Hay una renuncia al liderazgo unipersonal.

El Líder Social reconoce que el equipo es más fuerte que los individuos, pero el equipo socialmente permitido es más fuerte aún: mientras mis redes individuales me hacen más inteligente y productivo, el potencial de colaboración de un grupo es todavía más alto. Favorecer que los individuos dentro de los equipos construyan  su propia reputación y habilidades, que cuiden de sus propias redes y perfiles, lleva consigo el fortalecimiento del equipo.

Recientemente y en diversas organizaciones, con pequeños grupos de responsables de equipos o con algunos de ellos individualmente, hemos debatido la posibilidad de extender el co-diseño del camino que deben seguir los equipos o los individuos dentro de los equipos. Aparecen barreras, retos a vencer. En ciertas ocasiones tendemos a considerar a nuestros colaboradores inmaduros o, aun peor, tenemos marcado a hierro y fuego prejuicios tayloristas. Ciertamente, existe una educación y cultura que perpetua algunos paradigmas sobre la relación de la persona con el trabajo y, debido a ello, existen “malas” prácticas en el desempeño de los puestos de trabajo.

Lo cierto es que si no somos capaces de crear unas nuevas dinámicas en las empresas que faciliten el compromiso, la toma de responsabilidad  y el autoliderazgo, dificilmente podremos ganar la apuesta por este cambio social en el que estamos inmersos. Y hablo de supervivencia de puestos de trabajo (de empresas enteras) frente a la globalización y deslocalización previas a la automatización y robotización de todo lo que sea factible de serlo.

 Para ser más concretos, he aquí los seis principios del liderazgo social según Julian Stodd:

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Sea curiosocuestione todo. El hecho de que ‘ esta es la forma en que siempre lo hemos hecho “, no asuma que es como se debe seguir para hacerlo. Resolver por hoy, siendo curioso en cuanto a mañana. La curiosidad , una voluntad de cuestionar y el permiso para desafiar (y ser cuestionada) es clave.

Pruebe, aprenda, pruebenuevas tecnologías , nuevas formas de trabajar , nuevas formas de intercambio , nuevos enfoques, nuevas técnicas, nuevos modos de pensar .Probar, aprender, fallar, aprender. La agilidad es acerca de estar siempre dispuesto a estirar, y para apoyar a los demás ya que se encuentran en la recta. La agilidad requiere esfuerzo, pero la recompensa es clara. ¿Cuál fue la última cosa que ha aprendido?

Comparta: Cuando usted tiene éxito, cuando no, como se intenta trabajar en voz alta .Traer su experiencia a sus comunidades y hacerlos más fuertes. Sea parte de la ” creación de sentido proceso”. Compartir es un comportamiento diferencial en la Edad social : compartir ampliamente, pero compartir con prudencia. Interpretar lo que compartes ser relevante para la audiencia. Contribuir a la señal, no el ruido.

Sea humilde: el aprendizaje se trata de humildad . Usted sabe la respuesta, pero no todas las respuestas. Comportarse sin expectativa de reciprocidad . Añadir valor a la comunidad, porque la comunidad va a compensarle cuando lo necesite. Invertir cuando pueda.

Cuente historias: transformar su experiencia en historias que transmiten la sabiduría. Breves historias , cuentos largos, historias en el momento o más y más piezas reflectantes. Explora co-creación. Escribir historias juntos es una gran manera de aprender. Experimentar con la postura, el tono de voz y el género. Aprender de las historias de otras personas comparten.

Sea justo y protejala equidad . Se trata de hacer lo que es correcto, no lo que un sistema o conjunto de reglas se lo haya indicado. Imparcialidad a menudo se encuentra dentro de un espacio abierto. Puede ser difícil de encontrar. Continuar la búsqueda. Buscar la desigualdad y hacer lo correcto. Si usted no sabe cómo hacer las cosas bien, se esfuerza. La batalla por la equidad es nuestra propia batalla, y el deber de protegerla es suyo. No en un sistema, no en un proceso, no en un botón de presentación de informes. Está con cada individuo.

No hay que hacerlo en un dia, Lo podemos ir creándolo, lleva su tiempo. Pero no empezar es no llegar


EXPERIENCIAS 11: ¿HACEMOS UN DF O UN FD?

20 de diciembre de 2015

En este caso el artículo publicado en Agencia de Aprendizaje, el 14/12/2015 es una mezcla entre experiencia y preparación ya que estaba en medio de una acción formativa.

“Me dispongo a alcanzar dos retos a la vez, por un lado escribir mi aportación a nuestro blog y por otra preparar las próximas sesiones en una empresa en la que ya llevo realizadas dos.

Creo que es posible ya que el último tema que me ronda por la cabeza tiene puntos de contacto con la acción para el aprendizaje que desarrollamos en dicha empresa.

El encargo es acompañar a todos los trabajadores junto a los directivos/propiedad en la revisión del funcionamiento de la organización para avanzar en la mejora continua.

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Esta empresa, pequeña por personal contratado, ha triplicado su tamaño en poco tiempo y tiene expectativas de crecer más. Para ello necesita consolidar su estructura, reorientar algunos puestos de trabajo y que las personas se adapten a nuevos roles y situaciones. Los trabajadores que vienen de la primera fase están acostumbrados a una relación más “familiar” y a una manera de trabajar en que las cosas se hacían entre todos y cada uno si bien tenía unas funciones diferenciadas cubría los puestos según las presiones del día a día.

La dirección considera que no se puede mantener este método y ha creado toda una serie de procedimientos e instrucciones para su implantación. El reto está, por parte del personal más antiguo, en desaprender lo aprendido y aprender las nuevas maneras de gestionar el trabajo y comunicarse, a la vez que deben adaptarse acogiendo a los “nuevos”.  Estos, los “nuevos” debenencajar con los “antiguos” y manejarse con los desajustes existentes entre lo que son los procedimientos que les han presentado y que deben seguir y las prácticas históricas no eliminadas.

Por otro lado, los procedimientos son recientes y algunos de ellos puede que necesiten algunos ajustes una vez que se han experimentado.

La dirección tiene el reto, entre otros, de conseguir un equipo que esté alineado con los objetivos de la empresa, que funcione a un mismo paso y en el que se de un muy buen clima laboral para poder conseguir unosresultados satisfactorios con los clientes y mejorar la eficiencia y productividad, ajustando, si es necesario, los procedimientos.

En esto estamos, hemos decidido juntarnos todos en torno a una mesa con medios adecuados durante 4 sesiones de 3 horas cada una para analizar nuestra realidad y cómo podemos mejorarla. Para ello hemos acudido al tan manido DAFO o FODA o SWOT pero hemos decidido quedarnos solo con el DF, FD o SW. Es decir, hacer solo el análisis interno.

En la primera sesión después de romper el hielo y yo familiarizarme con su puesto de trabajo e historia en la empresa y yo también contarles la mía, explicamos los objetivos del curso, la metodología que utilizaremos y dimos pie para modificar aspectos de los mismos según sus expectativas.

Posteriormente hicimos una introducción de refresco a los conceptos de autonomía personal, responsabilidad y compromiso con la organización relacionándolo con la mejora continua.

Seguidamente hicimos una lluvia de ideas primero fijándonos en las que consideramos las fortalezas de la empresa y luego en las que cada uno de ellos pensaban que eran las áreas de mejora. En esta primera ronda no se censuró ninguna aportación, simplemente hubo alguna aclaración cuando no se entendía que se quería decir.

La primera sesión también dió tiempo de analizar y en cierta manera clasificar las fortalezas de la empresa que en su mayoría se basaban en las fortalezas de las personas. La empresa era fuerte porque se estaban tomando decisiones acertadas y se ejecutaban con satisfacción de los clientes, las personas, la dirección y las demás partes interesadas.

La segunda sesión (3h) la dedicamos por completo a revisar y analizar las áreas de mejora detectadas. En este caso el debate fue más intenso y se necesitaron muchas aclaraciones para redefinir y consensuar las áreas de mejora. Se trataba de ver que desajustes se estaban dando procurando, más allá de la aclaración, no entrar en discutir cuál sería la alternativa o solución. No se consiguió evitar que más de una persona se diera por aludida pero sí que conseguimos no entrar en lo personal y mantenernos, en todo caso en el rol,

¿Qué nos queda por hacer? Eso és lo que quería resolver pero me he pasado un montón de numero de palabras y de tiempo. Tendra que ser en otra ocasión.”

A dia de hoy, cuando sale publicado en este blog, las dos sesiones pendientes se han realizado con éxito. Los participantes han manifestado su satisfacción en la última sesión y posteriormente en el grupo de whatsapp que la empresa a creado para acompañar la formación. Este grupo permanecerá abierto para introducir aportaciones, sugerencias, propuestas de retos, …


EXPERIENCIAS 10: LIDERAZGO PERSONAL. CRECER Y EVOLUCIONAR (3) La empresa y Yo

9 de septiembre de 2015

Esta es la tercera entrega de la experiencia que vamos narrando por capítulos a medida que va avanzando nuestra intervención éste artículo fue publicado en Agencia de Aprendizaje el 03/08/2015

En un artículo anterior os contamos la segunda parte de una intervención formativa en una empresa (aquí la primera parte), hoy continuamos con la que va siendo la tercera fase y que se alargará de forma puntual, no intensiva, durante varios meses.

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En la segunda fase, que ha consistido en sesiones de trabajo individuales con cada uno de los miembros de la empresa se ha recogido gran cantidad de información y, lo más importante, de sugerencias que afectan a todos los ámbitos y niveles de la organización.

  • Relaciones interpersonales a un mismo nivel mejorables.
  • Debilidad en competencias de liderazgo en los mandos intermedios.
  • Falta de empatia de algunos de los integrantes de la organización.
  • Desconocimiento del alcance de las funciones de uno de los colaboradores y de ahí incomprensión por parte de los otros.
  • Insuficientes marcos de comunicación formales.
  • Procedimientos mejorables que aumentarán eficiencia y fiabilidad.
  • Debilidad en la competencia de relación con los clientes de todos los trabajadores (no comerciales) que están en contacto con ellos.
  • Necesidad de un plan de carrera individual para potenciar el engagement y evitar la fuga de talento.

Una importante lista de oportunidades de mejora detectadas por los propios participantes. Mucho trabajo por delante pero agradable. No siempre fácil pero sabiendo que será bienvenido, agradecido y participativo ya que parte no solo de necesidades reales si no también de demandas concretas y expresadas. A más de uno le va a suponer un esfuerzo, salir de su zona de confort, pero el objetivo de mejora está claro y su para qué también. Habrá crecimiento profesional y se mejorará la experiencia de trabajo.

Que hayamos reseñado una lista de mejoras no implica que no existan fortalezas en la organización. Existen y precisamente gracias a ellas los miembros de la empresa están dispuestos al esfuerzo del cambio.

  • Propiedad y gerencia implicada y cercana a todos los trabajadores.
  • Relaciones  y condiciones laborales respetuosas con las necesidades individuales.
  • Reconocimiento por parte de los trabajadores de la seriedad y responsabilidad de la gestión por parte de la gerencia.
  • Interés por parte de gerencia/propiedad de mantener una empresa solvente y sostenible con un equipo capacitado para dar una respuesta 100×100 satisfactoria al cliente.
  • Convencimiento por parte de la gerencia/propiedad de que lo importante es la satisfacción y el crecimiento personal de los trabajadores.
  • Reconocimiento por parte de los trabajadores de la disposición y actuaciones de la gerencia/propiedad en la mejora profesional individual y de la empresa.

El siguiente paso ha sido elaborar intervenciones individuales y grupales codiseñadas con la gerencia y los trabajadores implicados y listar procedimientos que deben ser revisados o diseñados.

Seguidamente priorizamos según criterios de importancia, viabilidad, conveniencia, … y procedemos a su programación.

Sobre cuales son estas acciones y como las llevamos a cabo, escribiremos en próximas ocasiones.

Si deseas conocer más detalles o como podemos llevar un plan similar en tu empresa no dudes en preguntarnos, estaremos encantados de contártelo.


EXPERIENCIAS 8: LIDERAZGO PERSONAL. CRECER Y EVOLUCIONAR (1)

19 de agosto de 2015

Retomamos los artículos en donde compartimos nuestras experiencias. Éste lo publicamos en Agencia de Aprendizaje el 22/06/2015

Hace un mes hablamos de

TRABAJADORES FELICES = COLABORADORES COMPROMETIDOS

y comentamos que preparábamos una acción formativa con ese punto de partida: Crecer y Evolucionar. Hoy vamos a hablar más de ello.

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Unir el concepto de desarrollo personal al de liderazgo no es algo nuevo. Muchos autores han profundizado en este tema desde diversas perspectivas. Por poner dos ejemplos: Stephen Covey famoso por Los siete hábitos de las personas altamente efectivas y Daniel Goleman profesor de psicología en la Universidad de Harvard y famoso por sus estudios sobre la  Inteligencia emocional

El liderazgo aplicado a uno mismo es la capacidad de tomar las riendas de la propia vida: decidir y obrar a partir del reconocimiento de nuestras competencias, nuestros puntos fuertes y nuestras áreas de mejora.

No podremos dar valor a nuestra presencia en un equipo si no ejercemos este liderazgo personal. No podremos formar parte de un Equipo de Alto Rendimiento o de un Equipo Autodirigido, y, mucho menos, no podremos liderar un equipo u organización.

En todo caso, simplemente para ejercer de trabajadores responsables y comprometidos debemos alcanzar este autoconocimiento de nosotros mismos y la capacidad, a partir de aquí, de observar, escuchar, entender y comprender a los demás a la vez que somos capaces de transmitir lo que sentimos, pensamos y deseamos de los demás.

Por tanto, cuando queremos que nuestra organización crezca en sostenibilidad y alcance nuevos objetivos, es bueno que ayudemos a nuestros colaboradores a cuidar su liderazgo personal. Todo son habilidades que se aprenden y conductas que pueden ser substituidas por otras. Hay, tal vez, una cuestión de valores personales que será más dificil de alinear y en este caso hay que reconocer que no todas las personas se pueden integrar en determinado tipo de proyectos y equipos.

Para empezar a trabajar en este tema con los componentes de una pequeña empresa (por número de trabajadores) optamos por  hacer una  primera aproximación a toda una serie de temas siguiendo un determinado orden:

  • Por qué nos han propuesto que estemos aquí.
  • La necesidad e importancia del aprendizaje permanente y del crecimiento personal.
  • Que queremos sacar de esta acción formativa.
  • Componentes de la autonomía personal.
  • Autoestima y confianza.
  • Motivación al desempeño y espíritu de superación.
  • Ser responsables y asumir las consecuencias de nuestras decisiones.
  • Responsabilidad individual y trabajo en equipo.
  • La comunicación.
  • La escucha activa.
  • La empatía
  • La asertividad
  • El control de las emociones.
  • La crítica constructiva

En cada uno de estos apartados se partió de vivencias personales, se compararon con conocimientos basados en evidencies y se estableció una conversación que permitió una primera profundización en los mismos. Las herramientas fueron: exposiciones, presentaciones, vídeos y cuestionarios. Y sobretodo esta conversación constante de la que hablamos.

El diálogo que se estableció permitió no solo conocerse más a si mismos si no también conocerse entre ellos y así dar ya un paso en la mejora del clima laboral y la constitución del equipo.

Esto solo fue el principio. Ahora hace falta una tarea individual de autoreflexión y  de planteamiento de objetivos personales y profesionales y un acompañamiento que facilite anclajes, métodos y herramientas para la mejora autopropuesta.

No es dificil, solo es necesario ser constantes, igual que en el seguimiento de una dieta o de cualquier entrenamiento. Y, muchas veces, un entrenador  o una supervisión nos puede servir de ayuda.

¿Quieres crecer y formar equipo?

¿Qué te hace falta?

¿Te ayudamos?


EXPERIENCIAS 4: MEJORANDO LA COMUNICACIÓN CON EL EQUIPO

8 de mayo de 2015

Publicado en Agencia de Aprendizaje el 30/03/2015

Todo empezó cuando asistí, acompañado de quien se preocupa de desarrollar el plan de formación a una reunión con un directivo de una área de una gran empresa. La entrevista, considerada necesaria por las tres partes, debía servir para fijar los contenidos de una acción formativa de dos sesiones de 6 horas cada una dirigida a mandos intermedios para trabajar algún aspecto sobre liderazgo.

Me presenté a la reunión  provisto de dos listados de preguntas que me sirvieran para ampliar mi información. La primera sobre las circunstancias de la empresa, áreas, departamentos y los puestos de los futuros participantes y la segunda era un listado de unos 50 items que se podían añadir a la palabra liderazgo. Las dos listas resultaron de utilidad y nos facilitaron decidir que la acción trabajaría las Habilidades de Comunicación y Negociación

Al final nos centramos en que la finalidad seria:

Facilitar la adquisición de conocimientos y habilidades para la mejora de:

  • la comunicación asertiva, con superiores, colaboradores,y con otros mandos de la organización;
  • la defensa y negociación de acuerdos y compromisos;

Trabajamos la preparación de la acción formativa planteando que la primera sesión la dedicaremos a habilidades de comunicación y la segunda a las de negociación. Os dejo estos dos enlaces para que veas listados de contenidos similares a los utilizados: Comunicación y Negociación.

A partir de esas premisas elaboramos un plan de trabajo que seguía un orden lógico en el tratamiento de los distintos aspectos y que metodológicamente partía de las demandas explicitadas por los participantes en los primeros minutos de la primera sesión, entrando en una conversación que iría discurriendo a lo largo de las 12 horas.

Sobre la marcha decidimos que era más importante despejar dudas sobre aspectos concretos que abarcar todo el programa. Al fin y al cabo ellos, los asistentes, eran los que habían solicitado la acción formativa a RR.HH, ellos sabían que necesitaban y ellos debieran poner en práctica y evaluar los resultados del aprendizaje.

Esto nos llevó a dedicarle más tiempo a analizar el modelo de comunicación interpersonal de cada uno de los asistentes con sus equipos y con miembros concretos de los mismos. El clima entre los asistentes fue cordial y de colaboración y los role playing surgieron espontáneamente y con la participación de todos. Se ponían en escena experiencias reales, se comentaban  y a partir de ellas había un acercamiento a la teoría para entrever las causas de determinadas actitudes y conductas.

Esta conversación, paseo por el temario, se nutrió también del visionado de vídeos seleccionados de You Tube y de la resolución de cuestionarios y tests sobre escucha activa, empatia, asertividad, … que fueron ampliamente comentados y posicionaron a cada participante respecto a sus competencias y sus áreas de mejora.

Lo cierto es que los asistentes fueron capaces de llegar a conclusiones del tipo:

  • Esta respuesta no la debería haber dado.
  • En otra ocasión antes pensaré en …
  • A partir de ahora estaré más atento a …

Un lujo de acción formativa en  la que uno disfruta de colaborar.

Transcurridos unos meses, me apetece volver a reunirme con los participantes y saber cuales han sido sus logros y fracasos. Ponerlos sobre la mesa o representarlos y ver como podemos afrontar la mejora.

Si las personas son lo importante en la organización, la relación entre ellas, es la energía que las mantiene unidas y las habilidades comunicativas son los canales por los que discurre esta energía.

Cuida la comunicación en tu organización!!!

 


EXPERIENCIAS 2: EMPEZAR POR ABAJO (1)

10 de abril de 2015

Publicado en Agencia de Aprendizaje el 02/03/2015. Experiència en empresa grande realizada en dos fases. La intención és que exista continuidad. Ya vereis por que.

Aun es muy común hablar de arriba y de abajo en las organizaciones. De esto ya hemos hablado otras veces y realmente está perdiendo el sentido.

En el caso que comentamos hoy si que hay un arriba y un abajo y, también, un en medio.

Estamos ante una organización que se propone un avance en la mejora de la percepción que tienen sus clientes sobre el servicio. Partimos  de la hipótesis de que al ser un servicio prestado por personas en el entorno donde se encuentran sus clientes, es de vital importancia el modo en que se presta el servicio por parte de los operarios. También que el comportamiento de estos está totalmente ligado al clima laboral creado  en la relación entre iguales y en su relación con sus jefes.

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Acordamos llevar a cabo en primer lugar una acción formativa que se repetirá varias veces dado el numero de participantes en la que se trabajara con los operarios la visión que tienen del servicio que se ofrece y las áreas de mejora.

La segunda acción formativa se llevará a cabo con los responsables de los equipos de operarios. Los facilitadores la diseñaran manejando la información recogida en la primera acción formativa. Se opta por no hacer las acciones formativas con responsables y operarios a la vez porque hay indicios suficientes para considerar que si se hace así las aportaciones serán más abiertas y espontaneas y se evitará la autocensura e incluso que personas se puedan sentir lastimadas.

Esta fase concluye con la presentación y debate de unas propuestas de mejora a diferentes niveles de la organización y la propuesta de realización de un plan de elaboración e implantación de dichas mejoras.

La primera acción formativa se desarrolló en grupos de 15 participantes durante un total de diez horas distribuidas en una sesión larga y dos más cortas. Los integrantes de los grupos se habían inscrito voluntariamente y, si bien todos se conocían, no necesariamente trabajaban codo con codo diariamente. En ningún caso existia una relación jerarquica entre ellos aunque eran de distintas categorias. Esta variedad de puestos de trabajo permitió que en cada grupo hubiera distintos puntos de vista.

La primera sesión consistió en ejercicios individuales, ejercicios en pequeños grupos y puesta en común siguiendo un guión:

  • Entablar conversación y romper algunas resistencias entre ellos,
  • ¿Quién soy y que hago?¿Para qué estoy aquí y qué me quiero llevar?.
  • ¿Para qué queremos mejorar?
  • ¿Con qué resultados de nuestro servicio quedaran satisfechas las necesidades de las partes interesadas?
  • ¿Estamos dispuestos a mejorar?
  • ¿Qué dificultades encontramos para mantenerla actitud de mejora y comportarnos en consecuencia?
  • ¿Como percibimos la situación actual des de nuestro punto de vista?

Estuvimos hablando de la mejora continua y el compromiso individual con la misma. De como cada uno puede aportar valor a la empresa. Surgieron muchas”excusas”, dificultades reales, indefensiones adquiridas, creencias y prejuicios. En muchos casos dirigidos a los directivos y responsables de equipos.

En la segunda sesión trabajamos el

“como puedo abrir mi mente y no estar tan centrado en mi mismo para poder percibir a los demás y darme cuenta que las cosas no son siempre lo que parecen”.

Se conversó sobre la importancia de adquirir la autonomía personal y de darnos cuenta de que es lo que depende de nosotros. ¿Qué es lo que yo puedo cambiar?

En la tercera y última sesión nos centramos en analizar cuales eran nuestras fortalezas y cuales nuestras áreas de mejora:

  • ¿Qué debo mantener?
  • ¿Qué debo mejorar?
  • ¿Como adquirir nuevos hábitos?
  • ¿Como mejoro la comunicación con los demás?
  • ¿Qué cambio o cosa nueva me comprometo a hacer a partir de hoy?
  • ¿Como lo controlaré?

En el tiempo de evaluación y feedback, se hizo una  valoración con los asistentes de la acción formativa en la que expresaron toda una serie de aspectos positivos incluyendo el hecho de que había sido la única ocasión en que habían podido sentarse a hablar de sus vivencias, de expresarse con otros compañeros en el seno de la empresa. Parecía que su trabajo cobraba más sentido.

Sobre la mesa quedaban muchos temas pendientes de trabajar y que afectaban a la organización:

  • Mejora de las habilidades de comunicación de los jefes de equipos y sus colaboradores.
  • Formas más transparentes y co-creadas de distribución de turnos y tareas.
  • Creación de planes de carrera y desarrollo.
  • Mejora en el conocimiento de las estrategias, objetivos y planes de la organización.

En una próxima entrada os hablaremos de la sesión con los jefes de equipos o “mandos intermedios”

¿Os pasa algo parecido en vuestra empresa? ¿Quieres que hablemos de ello?


EXPERIENCIAS I: VAYAMOS A LO PRÁCTICO

27 de marzo de 2015

Con este artículo, publicado por primera vez el 02/03/2015 en nuestro blog de Agencia de Aprendizaje, empiezo una serie de artículos en los cuales relato nuestra experiencia con casos reales.

El hecho de escribirlos nos permite:

  • Reflexionar sobre ellos y sacar conclusiones de lo que nos sirve para futuras intervenciones y lo que debemos mejorar. Detectamos nuestros aciertos y errores.
  • Trabajamos en voz alta. Work Out Loud, y de esta forma compartimos con nuestros eventuales lectores nuestras experiencias con el fin de tener feedback y tal vez servir de inspiración.
  • También, puede que nos lea alguien que pase por una situación parecida y nuestra experiencia le de pistas de como afrontar la mejora.
  • Y, y no menos importante, tal vez a alguien le parezca que le podemos ayudar y nos contrate

LA  MEJORA CON RESULTADOS INMEDIATOS

Nos encontramos en una empresa con once trabajadores que se dedica a la venta y distribución de componentes que utilizaran luego otros profesionales para servir al cliente final o directamente algunos clientes amateurs o expertos en este tipo de reparaciones.

Encontrado en google. No corresponde a la empresa de la que hablamos

Encontrado en google. No corresponde a la empresa de la que hablamos

La empresa lleva años funcionando, “la crisis la ha tocado” y la revolución tecnológica también la está afectando. La medida de la empresa hace que todos estén trabajando codo con codo, se conozcan bien y se estén manejando en una estructura bastante plana. Un directivo, que es parte de la propiedad, dos encargados, una persona de administración y el resto de colaboradores, siete, que se reparten los puestos de comerciales, repartidores, vendedores de mostrador y almacenistas. Algunos de ellos solo se dedican a una función mientras que otros reparten su tiempo ejerciendo en distintos puestos.

Agencia de Aprendizaje llega a la empresa de la mano del directivo que expresa la siguiente situación:

“Siempre vamos muy liados la gente se me queja de estrés y cometemos errores y nos olvidamos de tareas y pedidos que nos hacen perder tiempo y dinero. Creo que además descuidamos a nuestros clientes, a algunos los hemos perdido por eso”

Después de esta llamada inicial tuvimos una entrevista con el directivo con visita a la empresa y en la que recogimos toda la información que creímos de interés sobre la misma: modelo de negocio,  procesos, procedimientos, puestos de trabajo, funciones, competencias,cultura, clima. Todo ello profundizando lo suficiente para quedarnos con la idea pero sin pretender hacer un súper análisis que no era viable ni por tiempo ni por economía.

De aquí surgió una propuesta de dos acciones formativas que fueron aprobadas y se realizaron una después de otra en el espacio de un mes.

La primera acción formativa consistió en tres sesiones de dos horas cada una en las que participaron el directivo y los dos encargados.

  • En la primera sesión se explicaron los conceptos básicos en relación a la gestión por procesos y se acabó identificando los procesos clave de la organización.
  • En la segunda, se desarrollaron esos procesos clave se identificaron los indicadores clave y las áreas de mejora.
  • En la tercera y última se valoran posibles cambios en procedimientos y redistribución de funciones y personas. En esta sesión se cerró lo que serian los objetivos de la siguiente acción formativa, contenidos y metodología.

La segunda acción formativa implicó a todas las personas de la organización y se desarrolló en cuatro sesiones de dos horas.

  • La primera sesión consistió en una sencilla introducción a la gestión por procesos y a la mejora continua  y en ella se abrió el debate a toda la organización mediante un DAFO para localizar puntos fuertes y áreas de mejora.
  • La segunda sesión se centró en el área comercial y de distribución y, a partir del DAFO de la sesión anterior se valoraron con un CAME las estrategias de mejora, llegando a cuestiones tan concretas como la creación de unas hojas de ruta. un embrión de CRM que no existía. un plan comercial y  de ofertas por ejemplo.
  • La tercera sesión se dedicó a todo lo que era la relación con proveedores, adquisiciones, almacenaje, devoluciones, preparación de los pedidos de los clientes y atención al cliente de mostrador. En este caso se siguió el mismo procedimiento y se llegó a la propuesta de utilización de unos determinados registros, cambios de procedimientos redistribución de funciones y procedimientos para situaciones de puntas de trabajo.
  • En la cuarta sesión se trabajaron aspectos de la responsabilidad personal y su efecto sobre el equipo y se revisó en que afectaba a cada uno de los presentes los cambios propuestos en las sesiones anteriores y como recoger y valorar indicadores de cumplimiento de lo acordado

Finalmente hubo una entrevista de feedback con el directivo y los dos encargado en las que se comentaron las recomendaciones para mantener y mejorar los cambios introducidos. Algunos de los cambios habían sido introducidos ya el día siguiente de la acción formativa.

Es muy importante que algunas medidas produzcan resultados positivos a corto plazo para que así el proceso de cambio se vaya reforzando

Hubiera sido interesante tener una serie de acciones formativas periódicas para mantener y reforzar y mejorar el proceso de cambio pero no fue posible por razones económicas hasta pasados seis meses. En ese momento se revisó todo lo realizado y … eso ya es otro capítulo.

También se nos quedó en el tintero trabajar con la dirección cuestiones más estratégicas de Inteligencia Competitiva para poder mantener y mejorar la posición en el mercado y afrontar el reto de la venta on-line.

Si quieres ser el protagonista de un proceso de cambio con la ayuda de Agencia de Aprendizaje no dudes en contactarnos

En otra ocasión os explicaremos otra intervención en la que se parte directamente del nivel más operativo para luego trabajar con los encargados y directivos.


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