Conocer y confiar, claves para hacer equipo

18 de agosto de 2017

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

Mis aportaciones a este blog pretenden ser un ejercicio de autoreflexión, un #workingoutloud de parte del trabajo que vamos desarrollando en agencia de aprendizaje. El mismo hecho de tener que pensar sobre lo que escribo, de leerlo y reeleerlo me permite elaborar y mejorar mis conocimientos. El hecho de publicar estas reflexiones es lo que me motiva a escribir. Reflexionar, sí lo haría aunque fuera a solas, pero no lo escribiría si no fuera para publicarlo y, eso, seria un error. Al escribir para publicar me esfuerzo para que sea entendible por otros. Algunas personas compañeras de profesión, otras que nos son amigas y les mueve la curiosidad de leer lo que escribimos y tal vez algunas que son clientas nuestras. En general, muy pocas según las medidas de las aplicaciones.

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recogido de: http://www.audit2me.com/blog/2015/trafico-infraestructura-y-el-equipo-humano/

No escribimos solo para leernos, si no para que nos lean y leyéndonos conozcan lo que hacemos, como lo  hacemos y por que lo hacemos de una determinada manera. Si en alguna ocasión existe el feedback, mucho mejor. Tener interlocutoras para una buena conversación, para un buen debate, es muy importante. Si sois seguidoras nuestras ya habréis notado que la conversación es para nosotros fundamental en el proceso de aprendizaje.

Una conversación paseando ayer con un amigo, la lectura un dia de estos de un artículo de unos colegas o la relectura hace unas semanas de este otro artículo son piezas de estos puzles incompletos que forman nuestros aprendizajes.

Éste forma parte del conjunto que se refiere al trabajo en equipo y al liderazgo. Y, a un principio básico aunque por supuesto no único: el que las personas necesitan conocerse a si mismas y conocerse entre si para convivir juntas planteándose objetivos comunes.

Este conocimiento mutuo será la base de la confianza y esta será la base del compromiso común, la colaboración y la cooperación. Un equipo no puede conseguir resultados óptimos si sus componentes no se conocen entre si (1). O dicho de otra manera, a mayor conocimiento mutuo de los conocimientos, habilidades, actitudes, motivaciones mayores seran los logros de un equipo. La persona que deba liderar o conducir a este equipo, que tenga la responsabilidad de estar atento a su desarrollo deberá ser el primero que tendrá que conocerse a si mismo y conocer a todo el equipo en el sentido del que hablamos. Pero no solo eso. También deberá darse a conocer, mostrarse a los miembros de su equipo permitiendo que lo conozcan en la misma medida que los necesita conocer a ellos. Solo así se crea el ambiente de confianza necesario para que el equipo esté cohesionado y pueda ser de alto rendimiento.

Claro está que hablamos de un proceso que lleva su tiempo. Hay que dar un margen para que se de la construcción del equipo y del liderazgo, para que crezca la confianza y el compromiso. Algunos llaman a este proceso o a las herramientas para llevarlo a cabo team building, coaching de equipos, cohesión de equipos. En cualquier caso se trata de un proceso de crecimiento que mejor si se hace siguiendo una metodologia ad hoc.

En muchos caso sirve de ayuda para ponerlo en marcha o acelerarlo el acompañamiento de personas externas a la organización con conocimiento y experiencia que en sesiones individuales con el responsable del equipo y en sesiones conjuntas con todo el equipo irán acompañando el aprendizaje.

Este es uno de los temas que nos apasionan.

(1) Este conocimiento no necesariamente será presencial. Podemos desarrollar un proceso semejante en línea con personas que estén lejos entre si y que pertenezcan a culturas distintas.

 

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¿Fuimos a la mejora? (2)

12 de agosto de 2017

Esta entrada es ciertamente continuación de las dos anteriores y fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

En ¿Fuimos  a la mejora?, publicada el 03/08/2017  publicamos la continuación de “Del DAFO a la mejora tal como en ella nos comprometimos. Pero el artículo derivó a unos comentarios sobre la interferencia producida por la implementación de un software.

En esa acción formativa teníamos que ir del DAFO a la mejora pasando por el CAME y, en ese camino, tuvimos que sortear  la interferencia de las “quejas” por los errores en la implementación. Una vez superada esta fase aunque el tema iba resurgiendo de vez en cuando, pudimos  seguir con el plan previsto: empezar revisando las conclusiones del análisis DAFO realizado tres meses atrás.

La revisión punto por punto se asemejó a la que solemos hacer después de la primera fase del brainstorming. Dejar pasar un tiempo, que en este caso fue excesivo, y volvernos a reunir para revisar las ideas surgidas  en la fase anterior. Siempre es mejor que durante el tiempo entre las dos sesiones los participantes dispongan del listado, en este caso del DAFO, para revisarlo y apuntar ideas que vayan surgiendo individualmente.

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Al principio se añaden a la lista, sin discusión previa, las nuevas aportaciones y se pasa a analizar todas las de cada bloque empezando por las aparecidas en la sesión anterior. En nuestro caso nos interesó centrarnos en los aspectos internos y empezamos analizando las debilidades.

Las revisamos una a una con cierta profundidad. Lo primero fue revisar si en esos meses había existido algún cambio que permitiera eliminarla de la lista o la debíamos redactar de otra manera más precisa. Efectivamente, resulto que algunas de las debilidades en tres meses ya no se veían como tales. Unas se habían resuelto de alguna manera ya que en realidad eran situaciones fácil de modificar y que simplemente por el hecho de expresarlas se habían visibilizado, puesto en agenda y aplicado las medidas correctoras. Otras que implicaban un pequeño cambio de conducta de algunas personas también se habían resuelto satisfactoriamente ya que existían simplemente por falta de comunicación y de feedback.

De todos modos, la mayoría de debilidades seguían presentes. Fueron analizadas una a una profundizando en su comprensión y visualizando la situación que seria la ideal. Por ejemplo:

“Ahora nuestro equipo no es tenido en cuenta y se toman decisiones que afectan negativamente a nuestro trabajo y a los resultados de la empresa sin que podamos aportar nuestros conocimientos y opiniones.

Nuestra visión es ser un equipo al que se tenga en cuenta y esté presente en los foros de debate y de decisión”

Entonces cabe acercarnos a las oportunidades y ver como las podemos aprovechar para corregir esa debilidad y alcanzar la visión que tenemos.

En ese caso la oportunidad es un reciente cambio en la alta dirección de la empresa que incorpora como estrategia la mejora del bienestar social y laboral de los trabajadores como paso necesario para la mejora del servicio prestado a los clientes.

A partir de aquí hay que diseñar una estrategia para que la dirección haga suya nuestra propuesta de participación en órganos de coordinación y decisión y, dentro del equipo, mejorar nuestra capacidad de visibilizarnos , diseñar propuestas y defenderlas ante los demás departamentos de la empresa.

Este solo es un pequeño ejemplo y queda mucho trabajo por hacer.

Seguiremos comentando acciones de aprendizaje para la mejora. Lo importante es que las que pongas en marcha sean las adecuadas a tu empresa.

Si quieres hablamos #learningoutloud


¿Fuimos a la mejora?

3 de agosto de 2017

Esta entrada es ciertamente continuación de la anterior y fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

Teníamos que ir del DAFO a la mejora pasando por el CAME. Ir a la mejora estoy convencido que fuimos, pero no fui capaz de hacerlo pasando estrictamente por el CAME.

La misma sesión se hizo con dos subgrupos de un mismo departamento en días consecutivos. La experiencia fue similar en los dos casos aunque en el primero la presencia del responsable del equipo hizo que algún tema no se tratara de la misma forma. Este hecho permitió a posteriori analizar el motivo de esta diferencia.

Estaba previsto empezar revisando las conclusiones del análisis DAFO realizado tres meses atrás. La dinámica permisiva de la sesión funcionó de forma que antes de abordar dicha revisión salieron a relucir algunos “problemas” actuales y como en algunos casos parecía que se había ido a peor.

Este departamento se enfrenta a la típica situación de cambio de software que está resultando del todo desalentadora por las complicaciones en la resolución de alguno de los procedimientos que ahora parecen mucho más complicados por no decir imposibles respecto a antes del cambio. Ya que salió este tema hablamos de él. Las conclusiones van por el camino de:

  • Falta de consulta a las personas experimentadas y que tienen que utilizar el programa a la hora de diseñar los procedimientos.
  • No realización de pruebas previas a la implementación.
  • Implantación sin considerar todas las consecuencias. O al menos esta és la impresión del personal afectado.
  • Necesidad de que funcione un canal permanente, eficiente y eficaz de comunicación entre los operadores y los informáticos para la consulta y resolución de conflictos.
  • Información real sobre la resolución de las incidencias tanto en el como se resolverán como en el cuando.
  • Transparencia total en relación a los limites de la mejora y plazos de implementación así como de cuales són las circunstancias limitantes (presupuesto, tramitación administrativa, …)

Estas situaciones no es la primera vez que las vemos y, además, estan descritas en infinidad de artículos y bibliografia. No por eso dejan de suceder,  lo cual nosotros no nos acabamos de explicar.

Ya se que me desvío del tema inicial, que si es necesario continuare otro día, pero es cierto que en muchos casos los cambios de software en las empresas sea un ERP, CRM, BPM o un programa especializado en el servicio que presta la empresa, crean un gran descontento entre las personas afectadas y, en muchos casos, sirven de tapadera a otros problemas más estratégicos e importantes. Nos hacen perder tiempo en el proceso de mejora de la organización y sirven de excusa a algunos afectados y sus responsables para esconder su falta de desempeño o actitud desmotivada bajo la mala implementación del software.

Evidentemente es cierto que la implementación no esta del todo bien planificada. Por eso deberíamos corregir esta situación y así evitar lo expuesto anteriormente. Si ya está en marcha y no hay vuelta atrás o posibilidad de hacer un receso como mínimo podemos poner a alguien que se responsabilice explicitamente de mejorar teniendo en cuenta a todas las partes.

  • Recoger toda la información documental, evidencias y hacer entrevistas estructuradas a las partes interesadas.
  • Hacer un primer mapa de la situación.
  • Reunir a las partes y analizar una a una las no conformidades o situaciones conflictivas trazar un plan de acción y marcar su prioridad.
  • Exponer claramente las líneas rojas presupuestarias, ambientales, administrativas o de otro indole.
  • Poner en marcha un sistema de registro, control y difusión lo más sencillo posible para que todos los implicados tengan suficiente información sobre plazos previstos, retrasos, …
  • Y, por supuesto evaluar el proceso

Si conseguimos eso y alguna cosa más de la que tal vez me olvido, tendremos acotado el tema y podremos seguir atendiendo a otras cuestiones más estratégicas en relación a la organización del trabajo y al clima laboral.

Llegados a este punto solo me queda decir que soy consciente de como he desviado el tema y que otro dia seguiré.

En agencia de aprendizaje nos gustaria conversar con vosotros sobre estas cuestiones y acompañaros en estas situaciones evitando lo evitable y corrigiendo lo corregible.


Del DAFO a la mejora

28 de julio de 2017

El siguiente artículo fue publicado en Agencia de Aprendizaje el  06/03/2017. En este artículo se explica como seguimos trabajando a partir de un DAFO.

“Han vuelto a pasar dos semanas y me encuentro de nuevo frente a la pantalla en blanco. Acompañamientos individuales y acciones formativas en grupo han ocupado parte del tiempo. En los próximos dias nuevas acciones formativas, algunas de continuación, y más acompañamientos individuales o en pareja. De estos últimos ya hablamos en “Seis o nueve” y anteriores artículos.

La próxima acción formativa es continuación de una anterior en la que trabajamos el análisis de la situación de un equipo respecto a su desempeño, la influencia del entorno en el mismo y sus consecuencias en el resto de la organización. En la acción se realizó un DAFO como ya hemos trabajado en otras empresas, pero el tiempo no daba para más si se quería hacer una acción que realmente fuera significativa y repercutiera en el puesto de trabajo. En esta sesión está previsto empezar revisando en grupo los puntos que aparecieron en el DAFO  simplificando el listado de cada sector sin perder contenido y dándole un valor en importancia a cada una de las circunstancias. A partir de aquí podemos plantear lo que se denomina un análisis CAME para trabajar las siguientes áreas de mejora:

Para ello formularemos estrategias emparejando los cuatro factores del DAFO de la siguiente forma:

Relacionando DEBILIDADES OPORTUNIDADES formularemos Estrategias de Reorientación para aprovechar las oportunidades para  corregir las debilidades.

Relacionando las DEBILIDADES y las AMENAZAS formularemos Estrategias de Supervivencia para afrontar las amenazas no dejando crecer las debilidades.

Relacionando las FORTALEZAS y las AMENAZAS formularemos  Estrategias Defensivas para mantener las fortalezas afrontando las amenazas.

Relacionando las FORTALEZAS y las OPORTUNIDADES formularemos las Estrategias Ofensivas para explotar las fortalezas aprovechando las oportunidades.

Un DAFO a secas apenas sirve para avanzar. Conversamos sobre lo que nos pasa y no buscamos soluciones. Con un DAFO más un CAME formulamos estrategias. Pero tampoco basta.

Si no bajamos las estrategias a acciones y no hacemos un plan para llevarlas a cabo, nos quedaremos en la queja y la organización no mejorará. Es necesaria la planificación y el compromiso de todas las partes implicadas: de la dirección, de los colaboradores, de los otros departamentos y de todo el equipo.

En la mayoría de los casos, un equipo no puede avanzar en la mejora sin arrastrar a otros equipos en los cambios. La formulación de las estrategias y la selección de las viables se iniciará en el equipo pero comprometerá a la dirección y otros departamentos. Hay que ser conscientes de que no todo es posible y por tanto se trata de buscar soluciones que puedan ser desarrolladas por el equipo a la vez que planteamos otras de más complejas.

Es importante que podamos obtener algunos resultados a corto plazo para evitar la frustración del equipo y ganar credibilidad fuera ante los otros y la dirección de la organización.

Ya os contaremos como ha ido la experiencia!!!


REFLEXIÓN 10:LO SOCIAL EMERGE

6 de abril de 2016

Me apetecía escribir un artículo a partir de la lectura de los publicados por Julian Stodd y eso he hecho aprovechando mi entrada quinzenal en el blog de agencia de aprendizaje. Es un homenaje a uno de los que más me inspiran.

En mi último artículo en este blog hablaba del cambio en las organizaciones por motivo de expectativas de oportunidad de crecimiento.

Toni Roig en el artículo de la semana pasada se referia a la necesidad del aprendizaje para afrontar dicho cambio.

Esta semana, #WorkingOutLoud, me he puesto al dia de lo que ha escrito estos dos últimos meses Julian Stodd y he seguido leyendo “Teoria U Liderar desde el futuro a medida que emerge” de  C. Otto Scharmer.

Estos són mis cuatro anclajes para ponerme a escribir el artículo de hoy.

Julian Stodd al que seguimos desde hace más de cuatro años nos habla de la Edad Social, Liderazgo Social, Aprendizaje Social y del Cambio, del Cambio Social y delCambio en las Organizaciones.

La Edad Social

Estamos en la era del aprendizaje social, donde los bywords son agilidad y compromiso, donde las experiencias formales son menos valiosa que las aplicadas, donde los modelos tradicionales de autoridad y la experiencia son subvertidos por las metodologías más sociales que dependen de las comunidades y por el compartir.

Estamos en un momento de cambio: cambio en cómo las organizaciones y los individuos se involucran entre sí, los cambios en nuestra relación con la tecnología, los cambios en la forma en que operamos en las comunidades para aprender a crear significado.

y siguen:

Con una nueva generación de líderes sociales tomando el timón, este cambio se acelerará. Las empresas que no se adapten comienzaran a marchitarse, la edad de la agilidad es aquí. Agilidad en el aprendizaje, la agilidad de funcionamiento, apoyados a través de la tecnología y las prácticas sociales informales.

Las organizaciones necesitan Lideres del Cambio  que sean capaces de cambiar el marco de la organización. Estos líderes deben conservar los atributos de los líderes formales pero deben entender que emerge algo diferente y que la autoridad formal puede seguir existiendo pero no es suficiente para alcanzar el éxito

Los lideres sociales son, en cierta manera unos anti-líderes, no arrastran masas a ningún sitio, simplemente, y no es poco, son capaces de facilitar el co-liderazgo, la co-creación, … A partir del aprendizaje social, de analizar y compartir la experiencia individual y colectiva podemos dar un salto cualitativo y tomar las riendas del cambio tecnológico. Hay una renuncia al liderazgo unipersonal.

El Líder Social reconoce que el equipo es más fuerte que los individuos, pero el equipo socialmente permitido es más fuerte aún: mientras mis redes individuales me hacen más inteligente y productivo, el potencial de colaboración de un grupo es todavía más alto. Favorecer que los individuos dentro de los equipos construyan  su propia reputación y habilidades, que cuiden de sus propias redes y perfiles, lleva consigo el fortalecimiento del equipo.

Recientemente y en diversas organizaciones, con pequeños grupos de responsables de equipos o con algunos de ellos individualmente, hemos debatido la posibilidad de extender el co-diseño del camino que deben seguir los equipos o los individuos dentro de los equipos. Aparecen barreras, retos a vencer. En ciertas ocasiones tendemos a considerar a nuestros colaboradores inmaduros o, aun peor, tenemos marcado a hierro y fuego prejuicios tayloristas. Ciertamente, existe una educación y cultura que perpetua algunos paradigmas sobre la relación de la persona con el trabajo y, debido a ello, existen “malas” prácticas en el desempeño de los puestos de trabajo.

Lo cierto es que si no somos capaces de crear unas nuevas dinámicas en las empresas que faciliten el compromiso, la toma de responsabilidad  y el autoliderazgo, dificilmente podremos ganar la apuesta por este cambio social en el que estamos inmersos. Y hablo de supervivencia de puestos de trabajo (de empresas enteras) frente a la globalización y deslocalización previas a la automatización y robotización de todo lo que sea factible de serlo.

 Para ser más concretos, he aquí los seis principios del liderazgo social según Julian Stodd:

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Sea curiosocuestione todo. El hecho de que ‘ esta es la forma en que siempre lo hemos hecho “, no asuma que es como se debe seguir para hacerlo. Resolver por hoy, siendo curioso en cuanto a mañana. La curiosidad , una voluntad de cuestionar y el permiso para desafiar (y ser cuestionada) es clave.

Pruebe, aprenda, pruebenuevas tecnologías , nuevas formas de trabajar , nuevas formas de intercambio , nuevos enfoques, nuevas técnicas, nuevos modos de pensar .Probar, aprender, fallar, aprender. La agilidad es acerca de estar siempre dispuesto a estirar, y para apoyar a los demás ya que se encuentran en la recta. La agilidad requiere esfuerzo, pero la recompensa es clara. ¿Cuál fue la última cosa que ha aprendido?

Comparta: Cuando usted tiene éxito, cuando no, como se intenta trabajar en voz alta .Traer su experiencia a sus comunidades y hacerlos más fuertes. Sea parte de la ” creación de sentido proceso”. Compartir es un comportamiento diferencial en la Edad social : compartir ampliamente, pero compartir con prudencia. Interpretar lo que compartes ser relevante para la audiencia. Contribuir a la señal, no el ruido.

Sea humilde: el aprendizaje se trata de humildad . Usted sabe la respuesta, pero no todas las respuestas. Comportarse sin expectativa de reciprocidad . Añadir valor a la comunidad, porque la comunidad va a compensarle cuando lo necesite. Invertir cuando pueda.

Cuente historias: transformar su experiencia en historias que transmiten la sabiduría. Breves historias , cuentos largos, historias en el momento o más y más piezas reflectantes. Explora co-creación. Escribir historias juntos es una gran manera de aprender. Experimentar con la postura, el tono de voz y el género. Aprender de las historias de otras personas comparten.

Sea justo y protejala equidad . Se trata de hacer lo que es correcto, no lo que un sistema o conjunto de reglas se lo haya indicado. Imparcialidad a menudo se encuentra dentro de un espacio abierto. Puede ser difícil de encontrar. Continuar la búsqueda. Buscar la desigualdad y hacer lo correcto. Si usted no sabe cómo hacer las cosas bien, se esfuerza. La batalla por la equidad es nuestra propia batalla, y el deber de protegerla es suyo. No en un sistema, no en un proceso, no en un botón de presentación de informes. Está con cada individuo.

No hay que hacerlo en un dia, Lo podemos ir creándolo, lleva su tiempo. Pero no empezar es no llegar


EXPERIENCIAS 11: ¿HACEMOS UN DF O UN FD?

20 de diciembre de 2015

En este caso el artículo publicado en Agencia de Aprendizaje, el 14/12/2015 es una mezcla entre experiencia y preparación ya que estaba en medio de una acción formativa.

“Me dispongo a alcanzar dos retos a la vez, por un lado escribir mi aportación a nuestro blog y por otra preparar las próximas sesiones en una empresa en la que ya llevo realizadas dos.

Creo que es posible ya que el último tema que me ronda por la cabeza tiene puntos de contacto con la acción para el aprendizaje que desarrollamos en dicha empresa.

El encargo es acompañar a todos los trabajadores junto a los directivos/propiedad en la revisión del funcionamiento de la organización para avanzar en la mejora continua.

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Esta empresa, pequeña por personal contratado, ha triplicado su tamaño en poco tiempo y tiene expectativas de crecer más. Para ello necesita consolidar su estructura, reorientar algunos puestos de trabajo y que las personas se adapten a nuevos roles y situaciones. Los trabajadores que vienen de la primera fase están acostumbrados a una relación más “familiar” y a una manera de trabajar en que las cosas se hacían entre todos y cada uno si bien tenía unas funciones diferenciadas cubría los puestos según las presiones del día a día.

La dirección considera que no se puede mantener este método y ha creado toda una serie de procedimientos e instrucciones para su implantación. El reto está, por parte del personal más antiguo, en desaprender lo aprendido y aprender las nuevas maneras de gestionar el trabajo y comunicarse, a la vez que deben adaptarse acogiendo a los “nuevos”.  Estos, los “nuevos” debenencajar con los “antiguos” y manejarse con los desajustes existentes entre lo que son los procedimientos que les han presentado y que deben seguir y las prácticas históricas no eliminadas.

Por otro lado, los procedimientos son recientes y algunos de ellos puede que necesiten algunos ajustes una vez que se han experimentado.

La dirección tiene el reto, entre otros, de conseguir un equipo que esté alineado con los objetivos de la empresa, que funcione a un mismo paso y en el que se de un muy buen clima laboral para poder conseguir unosresultados satisfactorios con los clientes y mejorar la eficiencia y productividad, ajustando, si es necesario, los procedimientos.

En esto estamos, hemos decidido juntarnos todos en torno a una mesa con medios adecuados durante 4 sesiones de 3 horas cada una para analizar nuestra realidad y cómo podemos mejorarla. Para ello hemos acudido al tan manido DAFO o FODA o SWOT pero hemos decidido quedarnos solo con el DF, FD o SW. Es decir, hacer solo el análisis interno.

En la primera sesión después de romper el hielo y yo familiarizarme con su puesto de trabajo e historia en la empresa y yo también contarles la mía, explicamos los objetivos del curso, la metodología que utilizaremos y dimos pie para modificar aspectos de los mismos según sus expectativas.

Posteriormente hicimos una introducción de refresco a los conceptos de autonomía personal, responsabilidad y compromiso con la organización relacionándolo con la mejora continua.

Seguidamente hicimos una lluvia de ideas primero fijándonos en las que consideramos las fortalezas de la empresa y luego en las que cada uno de ellos pensaban que eran las áreas de mejora. En esta primera ronda no se censuró ninguna aportación, simplemente hubo alguna aclaración cuando no se entendía que se quería decir.

La primera sesión también dió tiempo de analizar y en cierta manera clasificar las fortalezas de la empresa que en su mayoría se basaban en las fortalezas de las personas. La empresa era fuerte porque se estaban tomando decisiones acertadas y se ejecutaban con satisfacción de los clientes, las personas, la dirección y las demás partes interesadas.

La segunda sesión (3h) la dedicamos por completo a revisar y analizar las áreas de mejora detectadas. En este caso el debate fue más intenso y se necesitaron muchas aclaraciones para redefinir y consensuar las áreas de mejora. Se trataba de ver que desajustes se estaban dando procurando, más allá de la aclaración, no entrar en discutir cuál sería la alternativa o solución. No se consiguió evitar que más de una persona se diera por aludida pero sí que conseguimos no entrar en lo personal y mantenernos, en todo caso en el rol,

¿Qué nos queda por hacer? Eso és lo que quería resolver pero me he pasado un montón de numero de palabras y de tiempo. Tendra que ser en otra ocasión.”

A dia de hoy, cuando sale publicado en este blog, las dos sesiones pendientes se han realizado con éxito. Los participantes han manifestado su satisfacción en la última sesión y posteriormente en el grupo de whatsapp que la empresa a creado para acompañar la formación. Este grupo permanecerá abierto para introducir aportaciones, sugerencias, propuestas de retos, …


EXPERIENCIAS 10: LIDERAZGO PERSONAL. CRECER Y EVOLUCIONAR (3) La empresa y Yo

9 de septiembre de 2015

Esta es la tercera entrega de la experiencia que vamos narrando por capítulos a medida que va avanzando nuestra intervención éste artículo fue publicado en Agencia de Aprendizaje el 03/08/2015

En un artículo anterior os contamos la segunda parte de una intervención formativa en una empresa (aquí la primera parte), hoy continuamos con la que va siendo la tercera fase y que se alargará de forma puntual, no intensiva, durante varios meses.

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En la segunda fase, que ha consistido en sesiones de trabajo individuales con cada uno de los miembros de la empresa se ha recogido gran cantidad de información y, lo más importante, de sugerencias que afectan a todos los ámbitos y niveles de la organización.

  • Relaciones interpersonales a un mismo nivel mejorables.
  • Debilidad en competencias de liderazgo en los mandos intermedios.
  • Falta de empatia de algunos de los integrantes de la organización.
  • Desconocimiento del alcance de las funciones de uno de los colaboradores y de ahí incomprensión por parte de los otros.
  • Insuficientes marcos de comunicación formales.
  • Procedimientos mejorables que aumentarán eficiencia y fiabilidad.
  • Debilidad en la competencia de relación con los clientes de todos los trabajadores (no comerciales) que están en contacto con ellos.
  • Necesidad de un plan de carrera individual para potenciar el engagement y evitar la fuga de talento.

Una importante lista de oportunidades de mejora detectadas por los propios participantes. Mucho trabajo por delante pero agradable. No siempre fácil pero sabiendo que será bienvenido, agradecido y participativo ya que parte no solo de necesidades reales si no también de demandas concretas y expresadas. A más de uno le va a suponer un esfuerzo, salir de su zona de confort, pero el objetivo de mejora está claro y su para qué también. Habrá crecimiento profesional y se mejorará la experiencia de trabajo.

Que hayamos reseñado una lista de mejoras no implica que no existan fortalezas en la organización. Existen y precisamente gracias a ellas los miembros de la empresa están dispuestos al esfuerzo del cambio.

  • Propiedad y gerencia implicada y cercana a todos los trabajadores.
  • Relaciones  y condiciones laborales respetuosas con las necesidades individuales.
  • Reconocimiento por parte de los trabajadores de la seriedad y responsabilidad de la gestión por parte de la gerencia.
  • Interés por parte de gerencia/propiedad de mantener una empresa solvente y sostenible con un equipo capacitado para dar una respuesta 100×100 satisfactoria al cliente.
  • Convencimiento por parte de la gerencia/propiedad de que lo importante es la satisfacción y el crecimiento personal de los trabajadores.
  • Reconocimiento por parte de los trabajadores de la disposición y actuaciones de la gerencia/propiedad en la mejora profesional individual y de la empresa.

El siguiente paso ha sido elaborar intervenciones individuales y grupales codiseñadas con la gerencia y los trabajadores implicados y listar procedimientos que deben ser revisados o diseñados.

Seguidamente priorizamos según criterios de importancia, viabilidad, conveniencia, … y procedemos a su programación.

Sobre cuales son estas acciones y como las llevamos a cabo, escribiremos en próximas ocasiones.

Si deseas conocer más detalles o como podemos llevar un plan similar en tu empresa no dudes en preguntarnos, estaremos encantados de contártelo.


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