Regulación y Afrontamiento Emocional

13 de agosto de 2018

Sigo con la tarea que comenté en el artículo anterior leyendo documentos académicos en relación a las competencias emocionales y esta semana me propuse revisar los estilos y estrategias de regulación o afrontamiento emocional.

En algunos artículos de divulgación se confunden ambos términos pero podemos diferenciarlos de la siguiente manera:

regulación emocional: “Éste término se utiliza para designar todos aquellos procesos que tienen la función de modificar tanto la experiencia subjetiva como la expresión exterior de cualquier emoción, positiva o negativa.” (Etxebarria, 2002)

Para Rafel Bisquerra, la regulación emocional es la capacidad para manejar las emociones de forma apropiada. Supone tomar conciencia de la relación entre emoción, cognición y comportamiento; tener buenas estrategias de afrontamiento; capacidad para autogenerarse emociones positivas, etc. “Aceptar que los sentimientos y emociones a menudo deben ser regulados. Lo cual incluye: regulación de la impulsividad (ira, violencia, comportamientos de riesgo); tolerancia a la frustración para prevenir estados emocionales negativos (ira, estrés, ansiedad, depresión); perseverar en el logro de los objetivos a pesar de las dificultades; capacidad para diferir recompensas inmediatas a favor de otras más a largo plazo pero de orden superior, etc.”

afrontamiento emocional: “El afrontamiento es un concepto muy próximo, pero más limitado: se refiere únicamente a la regulación de las emociones negativas.”

Entendemos como emociones negativas aquellas que implican sentimientos desagradables y la valoración de la situación como dañina. Normalmente la lista  incluye: miedo, ansiedad, ira, hostilidad, tristeza y asco. Que quede claro que aunque las llamemos negativas son necesarias para nuestra supervivencia y desarrollo social.

Para Rafel Bisquerra, las habilidades de afrontamiento son las que nos permiten “afrontar retos y situaciones de conflicto, con las emociones que generan. Esto implica estrategias de autorregulación para gestionar la intensidad y la duración de los estados emocionales.”

Estrategias de regulación emocional

Esquema simplificado adaptado de varias fuentes M. Sbert 2018

En cualquier caso podemos tener en cuenta dos enfoques según sea nuestra actitud y comportamiento frente a las emociones y estados emocionales proactiva o reactiva.

Me refiero a que si nuestro comportamiento frente a las emociones es reactivo casi siempre estaremos en una situación de afrontamiento que probablemente terminen en la utilización de estrategias desadactativas que conducen a empeorar y prolongar las emociones negativas.

Mientras que si nuestro comportamiento frente a la regulación de las emociones es proactivo, probablemente tengamos el mismo número de situaciones a priori negativas, debe ser así y en ningún caso debemos reprimirlas, pero estaremos entrenados para afrontarlas desde un primer momento con estilos de respuesta adaptativos que van a disminuir en gran manera su impacto.

Aunque siempre debemos tener en cuenta persona y contexto, los estudios científicos señalan que hay unas estrategias de afrontamiento más adecuadas que otras para resolver positivamente determinadas situaciones y estados emocionales.

Las estrategias de afrontamiento más activas y resolutivas implican una reinterpretación positiva de la situación

  • la resolución de problemas,
  • la regulación emocional,
  • la expresión emocional,
  • el pensamiento positivo,
  • la reestructuración cognitiva,
  • la distracción
  • la aceptación

Las estrategias más pasivas o que implican centrarse demasiado en las propias emociones no ayudan a resolver positivamente la situación

  • evitación
  • negación
  • ilusión
  • rumiación
  • inacción
  • escape

Visto en www.infocop a partir de una investigación de Carver et al. (1989)

Entonces, si sabemos todo esto

¿Por qué no nos preparamos con una adecuada educación emocional?

¿Por qué en las empresas no se valora la educación emocional de sus empleados y no se cuida y se hacen acciones de aprendizaje que la mejoren?

Tal vez hagan falta muchas más investigaciones y divulgación sobre la correlación entre educación emocional y competitividad

Lo hablamos?

Seguimos #workingoutloud

Referencias:

¿Existen estrategias de afrontamiento y de regulación emocional más adecuadas que otras?

Competencias emocionales  www.rafaelbisquerra.com/es/

Etxebarria, I. (2002). La regulación de las emociones. En P. Fernández y N. Ramos (Eds.), Corazones inteligentes (pp. 449-476). Barcelona: Kairós.

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Aprendizaje emocional. El inicio de un proceso individual facilitado por la empresa

29 de julio de 2018

En el artículo Aprendizaje emocional. Implicación de la dirección hablamos del inicio por parte de una organización de una nueva etapa en el proceso de mejora centrado en las personas. En etapas anteriores hemos trabajado el concepto de mejora continua, las habilidades personales y la comunicación y gestión de los conflictos.

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M. Sbert 2018

La dirección esta convencida que la mejora de las condiciones de vida de la humanidad (lo siento si suena pomposo, no es la intención) está ligada a la mejora individual y fundamenta ésta en el autoconocimiento ligando éste a la mejora de la inteligencia emocional. Cree que la mejora personal no solo se debe trabajar en el ámbito personal / familiar si no también desde el ámbito personal / profesional y que las empresas deben facilitarlo no solo por altruismo si no por que también va a repercutir en el clima laboral, la relación con los clientes y la productividad

Decíamos:

Y ¿para que lo vamos a hacer? Pues, para sentirnos mejor, para sentirnos bien con nosotros mismos y a partir de aquí ver las cosas en positivo y colaborar activamente en la mejora del mundo desde nuestro dia a dia.

Después de la sesión grupal con la que iniciamos este proceso ahora estamos preparando la ronda de las primeras sesiones individuales. En ellas será importante revisar con cada una:

  • Si se entendió el mensaje inicial, la finalidad de este proceso y como será.
  • Si se sienten alineadas con esta finalidad.
  • Si aceptan participar en el proceso de acompañamiento individual.

La respuesta a estas preguntas es imprescindible antes de  empezar con las sesiones individuales. Se necesita aceptación y compromiso y por otra parte no tiene mucho sentido que el proceso sea obligatorio. Necesitamos que estén interesadas cada una de ellas en él y participen voluntariamente. Evidentemente no se nos escapa que al existir una relación laboral de por medio es muy posible que esta “voluntariedad” no sea considerada del todo cierta y que alguien, si fuera a nivel personal, decidiria no hacerlo.

Dependerá de mi explicar las bondades de los resultados y el interés que a nivel personal van a tener estas sesiones. Se trata de conectar sus necesidades personales con la finalidad del acompañamiento.

Una vez aceptada la participación pasaremos a aclarar las dudas iniciales que hayan quedado pendientes de resolver sobre los contenidos de la sesión grupal en la que hablamos de los orígenes de las emociones y como éstas junto al pensamiento crean los sentimientos.

Si se sienten preparadas para ello, comentaran cuales a su entender son sus debilidades respecto a la inteligencia emocional y cual es el objetivo que les gustaria alcanzar en estas sesiones. Objetivo general, sin todavía entrar a concretar ni establecer estrategias.

Propondremos un ejercicio para hacer individualmente durante la quincena, lo explicaremos y fijaremos lo que trabajaremos en la próxima sesión.

Van a ser en principio 7 personas las que participaran en este proceso y, para cada una de ellas habrá que adaptar las sesiones según su situación inicial y su ritmo.

Ya iremos contando.

 


Aprendizaje emocional. Implicación de la dirección

22 de julio de 2018

Este viernes pasado hemos participado en la formación grupal en una de las empresas más fieles a nuestras propuestas. Llevamos cuatro años trabajando juntos y de ella ya hemos hablado en muchas ocasiones.

Sobre lo que fue la sesión grupal del año pasado hablamos en  Co-diseñando la formación.

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Este año hemos dado una vuelta de tuerca más y la participación de la gerente en la preparación de la jornada se ha incrementado hasta el punto de que ha sido ella quien la ha diseñado definiendo no solo objetivos si no también contenidos y actividades. Y esto incluye la preparación de la presentación y la misma facilitación en la sesión. Nosotros hemos sido simples acompañantes en el proceso. Dedicándole tal vez más horas que si la hubiéramos hecho nosotros directamente, pero es que no estábamos preparando una sesión de formación de seis horas si no que estábamos preparando un proceso de cambio donde la sesión era uno de los puntos claves.

Decir que esta jornada representa un punto y aparte no seria correcto. Seria como menospreciar todo lo hecho hasta ahora. En realidad es un punto y seguido, es subir un peldaño siguiendo la línea estratégica de la empresa que afecta a todas las personas de la organización.

Recuerdo artículos comentados en este mismo blog donde hablábamos del papel de la dirección en el cambio organizacional e insistíamos en que este cambio debía empezar por arriba y debía estar interiorizado por la dirección antes de desplegarlo a la organización. En este caso ha sucedido así.

Fue una gozada ver las caras de atención con que las personas de la organización escuchaban a su “jefa” “dar la formación” Yo hubiera podido decir lo mismo, pero el resultado no hubiera sido el mismo.

El plan va de “aprendizaje emocional”: mejorar estas habilidades que se incluyen en la llamada inteligencia emocional.

Y ¿para que lo vamos a hacer? Pues, para sentirnos mejor, para sentirnos bien con nosotros mismos y a partir de aquí ver las cosas en positivo y colaborar activamente en la mejora del mundo desde nuestro dia a dia.

Curiosamente, creo que en ningún momento se habló de felicidad, y mucho menos de la felicidad en el trabajo. Se habló más de construirnos a nosotros mismos, de estar atentos, de mejorar nuestra capacidad de decidir. De descubrir las falsas creencias. De desaprender.

Empezamos hablando de evolución natural, de fisiologia del cuerpo humano, de estímulos y química y llegamos ha hablar de observar los pensamientos, de dejar pasar pensamientos improductivos, de visualización y de mindfulness.

Por el camino nos reímos pero también hubo lágrimas de emoción en algunas  de las actividades individuales. Y todo conducido por la “jefa”.

Como contrapunto bien decidido a la jornada que había representado toda una innovación para la empresa, terminamos con un clásico: yendo todos juntos a comer una paella con una larga sobremesa.

Hubo mucha naturalidad y un ambiente muy agradable durante las diez horas que estuvimos juntos. Hubo conversación, debate, aprendizaje y seguramente propósitos, aunque en esta ocasión no hablamos explícitamente de ellos. Hubo experiencias que seran recordadas en el tiempo y que facilitaran cambios en el dia a dia.

Dentro de una semana empezaran  sesiones individuales de acompañamiento que se repetiran quincenalmente hasta completar un ciclo de 4.

Gracias por permitirme participar.


Conocer y confiar, claves para hacer equipo

18 de agosto de 2017

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

Mis aportaciones a este blog pretenden ser un ejercicio de autoreflexión, un #workingoutloud de parte del trabajo que vamos desarrollando en agencia de aprendizaje. El mismo hecho de tener que pensar sobre lo que escribo, de leerlo y reeleerlo me permite elaborar y mejorar mis conocimientos. El hecho de publicar estas reflexiones es lo que me motiva a escribir. Reflexionar, sí lo haría aunque fuera a solas, pero no lo escribiría si no fuera para publicarlo y, eso, seria un error. Al escribir para publicar me esfuerzo para que sea entendible por otros. Algunas personas compañeras de profesión, otras que nos son amigas y les mueve la curiosidad de leer lo que escribimos y tal vez algunas que son clientas nuestras. En general, muy pocas según las medidas de las aplicaciones.

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recogido de: http://www.audit2me.com/blog/2015/trafico-infraestructura-y-el-equipo-humano/

No escribimos solo para leernos, si no para que nos lean y leyéndonos conozcan lo que hacemos, como lo  hacemos y por que lo hacemos de una determinada manera. Si en alguna ocasión existe el feedback, mucho mejor. Tener interlocutoras para una buena conversación, para un buen debate, es muy importante. Si sois seguidoras nuestras ya habréis notado que la conversación es para nosotros fundamental en el proceso de aprendizaje.

Una conversación paseando ayer con un amigo, la lectura un dia de estos de un artículo de unos colegas o la relectura hace unas semanas de este otro artículo son piezas de estos puzles incompletos que forman nuestros aprendizajes.

Éste forma parte del conjunto que se refiere al trabajo en equipo y al liderazgo. Y, a un principio básico aunque por supuesto no único: el que las personas necesitan conocerse a si mismas y conocerse entre si para convivir juntas planteándose objetivos comunes.

Este conocimiento mutuo será la base de la confianza y esta será la base del compromiso común, la colaboración y la cooperación. Un equipo no puede conseguir resultados óptimos si sus componentes no se conocen entre si (1). O dicho de otra manera, a mayor conocimiento mutuo de los conocimientos, habilidades, actitudes, motivaciones mayores seran los logros de un equipo. La persona que deba liderar o conducir a este equipo, que tenga la responsabilidad de estar atento a su desarrollo deberá ser el primero que tendrá que conocerse a si mismo y conocer a todo el equipo en el sentido del que hablamos. Pero no solo eso. También deberá darse a conocer, mostrarse a los miembros de su equipo permitiendo que lo conozcan en la misma medida que los necesita conocer a ellos. Solo así se crea el ambiente de confianza necesario para que el equipo esté cohesionado y pueda ser de alto rendimiento.

Claro está que hablamos de un proceso que lleva su tiempo. Hay que dar un margen para que se de la construcción del equipo y del liderazgo, para que crezca la confianza y el compromiso. Algunos llaman a este proceso o a las herramientas para llevarlo a cabo team building, coaching de equipos, cohesión de equipos. En cualquier caso se trata de un proceso de crecimiento que mejor si se hace siguiendo una metodologia ad hoc.

En muchos caso sirve de ayuda para ponerlo en marcha o acelerarlo el acompañamiento de personas externas a la organización con conocimiento y experiencia que en sesiones individuales con el responsable del equipo y en sesiones conjuntas con todo el equipo irán acompañando el aprendizaje.

Este es uno de los temas que nos apasionan.

(1) Este conocimiento no necesariamente será presencial. Podemos desarrollar un proceso semejante en línea con personas que estén lejos entre si y que pertenezcan a culturas distintas.

 


Seis o nueve

16 de julio de 2017

El siguiente artículo fue publicado en Agencia de Aprendizaje el  06/02/2017.

A mi socio Toni Roig le gusta mucho utilizar la imagen que ilustra este artículo en las formaciones en las que hablamos de comunicación y resolución de conflictos.

1

Viene a cuento por que el otro dia estaba haciendo una sesión de formación a dos mandos de una empresa que estan en una situación jerárquica en la que uno debe controlar al otro y entonces el que debe controlar al otro sacó esta imagen como ejemplo del tipo de conflictos en los que a veces se encuentran ellos dos.

Lo curioso fue la respuesta de la otra persona: Si es un 6 es un 6 y si es un 9 es un 9 y no hay más que discutir, lo otro son chorradas. Él, que en estos momentos no acepta la autoridad del otro para controlarlo, tiene claro que la razón la tiene quién manda, y punto.

En estas estamos, siguiendo con el proceso que os comentaba en el artículo Incorporar “nuevo” talento en la empresaMe interesa recordar algunos comentarios que hice hace tres meses, cuando estaba empezando como jefe de un grupo de personas jóvenes que llevaban más tiempo, incluso años, en la empresa mientras que él venia de fuera. Teníamos varios retos por delante:

  • qué pasa con la integración de Pepe en la cultura de empresa,
  • si se está resintiendo o no el clima laboral.
  • cómo se está dando la comunicación de Pepe con los miembros de su equipo (escucha, empatia, …)
  • su integración en procedimientos ya establecidos.

Y decíamos de él y su situación:

… Pepe lleva viviendo más de 60 años y trabajando más de 40. Ha tenido distintos puestos de responsabilidad, incluso propietario de su empresa. Ha estudiado su especialidad por encima de sus requerimientos actuales, aunque tal vez algo de brecha digital hay. Y dirigido a personas en diferentes situaciones.

Nos encontramos ante el importante reto de encajar sus paradigmas, sus creencias aprendidas a su nueva situación. Creo que tendrá que hacer un esfuerzo de desaprender y volver a aprender. De adaptar su estilo a este nuevo proyecto. No se le ha contratado para que llegue y mande, si no para que llegue, acompañe y lidere.

Bueno, no necesariamente es imposible pero no es fácil. Claramente estan chocando dos formas distintas de cultura de empresa.

Dos formas distintas de “mandar”. Dos conceptos distintos de como debe ser la relación entre un responsable de equipo y las personas del equipo. Pero no solo eso, si no también como debe ser la jerarquia en una empresa y como por un lado se considera la forma piramidal clásica en la que los de abajo no deben relacionarse con los de arriba, frente a una estructura más plana donde al margen de una jerarquia funcional que si existe, hay una política real de puertas abiertas donde el propietario se relaciona con los operarios y estos pueden comentarle, proponerle o sugerirle sobre cualquier tema.

También está el tema del control que me ha motivado a escribir. A veces resulta dificil dar a entender que el control es algo positivo y necesario y que puede ser ejercido por alguien al que se le haya dado esta responsabilidad pero que no necesariamente debe significar un estatus de autoridad superior. Esta se dará cuando el “controlador” tenga potestad para tomar decisiones y dar ordenes autonomamente al controlado.

Y por último surge el tema de la responsabilidad que pienso debe tener cualquier miembro de la organización independientemente de su cargo en cuanto a comunicar a quien corresponda de forma inmediata cualquier inquietud o percepción de peligro detecte en los procesos y actuaciones de la organización. Si huelo a quemado debo avisar, aunque no sea el de PRL. Ésto aunque parezca obvio para mi, no lo es para todo el mundo. Hay quien dice que esto es meterse donde a uno no le llaman y no se debe hacer.

En esto estamos trabajando y aprendiendo en voz alta #workingoutloud y #learningoutloud.


Reflexión 25: Incorporar “nuevo” talento en la empresa

12 de enero de 2017

Este artículo ha sido publicado en Agencia de Aprendizaje el 28/11/2016. Ahora han pasado dos meses desde que se incorporó Pepe y seguimos en este proceso en la línea que se expone en este artículo. Queda aun mucho por hacer, ya os contaré.

“Ya he  hablado en otras ocasiones de la incorporación de nuevos miembros en las empresas. en Acompañamiento a la selección e incorporación y Toni roig en ¿Cómo recibes a las personas que empiezan a trabajar contigo?

Pero creo que no habíamos hablado de la incorporación de un mando intermedio por marcha del anterior, en un equipo que lleva tiempo trabajando y que entre otras circunstancias tiene la mitad de la edad que el nuevo “jefe”. Un equipo acostumbrado a que sus responsables siempre han sido prácticamente de su generación.

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Pepe parece que tiene los conocimientos técnicos de su especialidad para ser maestro y mentor de los miembros de su equipo. Esta seran unas de sus funciones: facilitar que su equipo crezca en conocimientos técnicos y preparar a medio/largo plazo la persona que lo tiene que reemplazar.

Aun no hace un mes de su incorporación pero  en sus actuaciones técnicas esta demostrando los conocimientos esperados y la capacidad para transferirlos a su equipo.

Pero, aunque no siempre pasa esto en las organizaciones y por tanto aquí ya podemos insinuar la palabra éxito, parece que esto es lo más fácil.

Nos queda comentar:

  • que pasa con la integración de Pepe en la cultura de empresa,
  • si se está resintiendo o no el clima laboral.
  • como se está dando la comunicación de Pepe con los miembros de su equipo (escucha, empatia, …)
  • su integración en procedimientos ya establecidos.

Como hemos dicho, Pepe lleva viviendo más de 60 años y trabajando más de 40. Ha tenido distintos puestos de responsabilidad, incluso propietario de su empresa. Ha estudiado su especialidad por encima de sus requerimientos actuales, aunque tal vez algo de brecha digital hay. Y dirigido a personas en diferentes situaciones.

Nos encontramos ante el importante reto de encajar sus paradigmas, sus creencias aprendidas a su nueva situación. Creo que tendrá que hacer un esfuerzo de desaprender y volver a aprender. De adaptar su estilo a este nuevo proyecto. No se le ha contratado para que llegue y mande, si no para que llegue acompañe y lidere.

Desde mi privilegiada atalaya veo como a él le interesa triunfar (eso me está trasmitiendo) y como el equipo necesita y desea que triunfe (aunque el equipo se considera, capaz de sobrellevar la frustración si se diera el caso)

 Que estamos haciendo para acompanyar este proceso:

Pues algo así como un 360 continuo:

  • Sesiones de acompañamiento a la persona que és su tutora/mentora/incorporadora en la empresa y que además durante este proceso es su inmediato superior (en este caso el hecho de que esta persona sea mucho más joven necesita ser tenido en cuenta.
  • Sesiones de acompañamiento a los miembros de su equipo para trabajar como adaptarse al nuevo perfil “de su jefe” y como el tema edad no nos debe hacer peligrar las conductas asertivas.
  • Sesiones de acompañamiento a él, con la ventaja que yo conozco a los miembros de su equipo desde hace año y medio y puedo trabajar como modular las relaciones y debatir con él (el ser más o menos de su misma edad y haber pasado por puestos de dirección y gerencia ayuda) sobre estilos de liderazgo y la forma como puede probar de acercarse a cada uno de ellos. En este caso procuro adoptar una posición de iguales en cuanto a jerarquia y reconocer su expertez en su ámbito reclamando que considere la mia en el mio no como imposición sino como sugerencias.

Creo que estamos acertando en la estrategia.

Y creo que la gerencia de esta empresa tiene claro que las relaciones de las personas son muy importantes y que invertir en ello és una buena decisión.

Hasta aquí hemos hablado de la relaciones interpersonales dentro de la empresa. pero la verdad és que tambén tendremos que hablar de:

CONFIBILIDAD Y CULTURA DE EMPRESA”


REFLEXIÓN 12: LA FORMACIÓN CONTINUA CONTINUA

6 de mayo de 2016

Siguiendo con nuestras reflexiones a partir de nuestro dia a dia profesional reproduzco aquí el artículo publicado inicialmente en agencia de aprendizaje el dia 02/05/2016 :

Al hilo de las experiencias de estas dos semanas, cada vez estamos más convencidos  de la importancia de la continuidad en las acciones formativas.

Me explico, acción formativa para la mejora de las competencias de dirección de equipos: Modelos de liderazgo, escucha activa, empatia y asertividad, inteligencia emocional, gestión de conflictos, negociación, … Grupo de directores de equipo con X años de experiencia. Dia a dia con conflictos con algunos colaboradores, dificultad de generar equipo, clima enrarecido, … Percepción de que la empresa en conjunto no responde a las necesidades de sus personas, normativa inadecuada, equidad mejorable, … Con todo ello la empresa funciona bien, si no seguro que no hablariamos de esto. Introducción de conceptos, debates, role-playing, simulaciones, … Una acción formativa de 6 /12 horas en 2/4 sesiones sin más ¿generará un cambio? ¿En cualquier caso o solo en circunstancias excepcionales? Esta es la pregunta.

Resultados-deseados

Nuestra hipótesis es que estamos hablando de mejora de actitudes para modificar conductas, o sea de cambio y esto implica todo un proceso de interiorización personal, confrontación con la realidad, ensayo y error, contradicciones y dudas personales, reflexión, conversación entre pares (primero creación de un marco de confianza), debate, más ensayos y más errores, análisis de la mejora, empoderamiento, desarrollo, … y, para todo ello se necesita un proceso de maduración, o sea tiempo.

Pero no solo tiempo. Si hablamos de vino, de cerveza, de quesos o de pan sabemos que se deben dar toda una serie de circunstancias añadidas al tiempo: temperatura, humedad, luz y también aditivos, el añadido de otras sustancias (levaduras, …) que favoreceran esta maduración, este cambio. Un proceso controlado por las personas mediante métodos, técnicas y herramientas con un objetivo claro.

Pero por lo que hoy sabemos, el vino no decide como reacciona, simplemente reacciona.

Pero el profesional que esta inmerso en su proceso de mejora es sujeto activo y protagonista de su cambio. El decide, debe decidir, y actuar. El cambio, aunque sea en cierta manera predecible, no se dará siempre de igual manera por mucho que hagamos la misma intervención (si esto fuera posible).

Nosotros proponemos unos procesos continuados en el tiempo más allá de la acción formativa inicial. Unos procesos con objetivos claros y acotados en el tiempo con un acompañamiento de facilitadores internos o externos suficientemente preparados. Estamos hablando de sesiones periódicas de encuentro entre iguales mediados por un facilitador en el que se pongan en común las experiencias de este proceso de cambio con sus barreras, errores, aciertos, éxitos, … para que cada cual reflexione sobre sus propias circunstancias y se puedan introducir nuevos elementos que ayuden a conseguir los objetivos.

En el párrafo anterior no he querido hablar de intervisión aunque está en nuestra mente como posible modelo en determinadas circunstancias (nunca cuando hay conflictos entre compañeros participantes).

No es casualidad que en otra ventana del portátil este abierto precisamente un pdf deFrancesc  Beltri con el titulo “la intervisión grupal” del cual quiero destacar dos frases:

Basándonos en los principios del DO (Desarrollo Organizacional) entendemos que no es necesario introducir más información ni forzar desde fuera las situaciones para que estas mejoren, todo el conocimiento está en la organización, solo hay que favorecen su aparición.

y

Desde un enfoque sistémico podemos afirmar que no son grandes intervenciones las que producen grandes cambios sino que son pequeños cambios los nos llevan a nuevos equilibrios transformadores. Si creamos el escenario para que se dé un evento, aumentarán las posibilidades de que este suceda.

¿De verdad queremos que suceda? ¿Qué hacemos para que suceda?


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