Gestión del conocimiento experto y entornos virtuales de aprendizaje

26 de enero de 2018

Hace unas semanas leía el artículo “NUEVAS PROFESIONES PARA PROFESIONALES SÉNIOR. LA EMBRIAGUEZ DE LA METAMORFOSIS MADURESCENTE (EN BUSCA DE LA LIBERTAD)” de Laura Rosillo y mentalmente lo relacionaba con la posibilidad que tengo de participar como co-tutor en el diseño de un entorno virtual de aprendizaje para la gestión del conocimiento de una empresa. A la vez, y como tercera referencia para este artículo, se me venia a la cabeza una reflexión en torno a como las organizaciones que cuidan el talento, o llevan a cabo algún tipo de gestión del conocimiento, en muchas ocasiones enfocan sus recursos a los puestos técnicos y directivos y se olvidan de los puestos administrativos. Lo que se suele llamar administración general que, a la postre, ni és tan general ni solo administrativa.

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Hablo desde mi experiencia, #workingoutloud , tanto en mi etapa gerencial anterior como en la actual de acompañante, mentor, consultor, … Muchas, organizaciones en la actualidad se “salvan” gracias a los conocimientos tácitos de su personal administrativo, las personas que son el último enlace entre la organización y el cliente o entre la organización y el proveedor.

Esta semana he vivido ejemplos en una correduria de seguros y una administración de fincas pero podria haber sido un taller de reparaciones, o cualquier departamento de la administración pública.

Mi reflexión va en el sentido de que las empresas y la administración pública no solo deben velar por la gestión del talento del personal técnico, los responsables de equipos y la alta dirección si no también desarrollar programas que incluyan los puestos de trabajo administrativos, de atención al cliente o usuario, … Puestos, que en algunos casos, estan cubiertos con contratos de poca duración y poco remunerados lo que suele implicar una baja motivación y una alta rotación.

Cuando no existe esta rotación y son puestos estables, se acumula en las personas que lo ocupan mucho conocimiento que en un principio siempre es tácito, no está escrito y no se transmite. En estas circunstancias se suele optar por tener elaborados procedimientos y protocolos en donde se haga explicito este conocimiento y pueda ser almacenado. Esta solución pretende ser muy útil, y de hecho lo es, para aquellas situaciones que hemos comentado de alta rotación. La gente va cambiando y la experiencia se sustituye, en las mejores ocasiones, por manuales de incorporación y de procedimientos.

Estos manuales nunca llegan a substituir el conocimiento experto de quien lo ha puesto en práctica durante mucho tiempo y sabe adaptarlo a cada circunstancia, proveedor, cliente concreto. Aquí está el punto de excelencia que deberíamos buscar.

El manual de procedimientos no está completo si no lleva infinidad de anotaciones de quien lo pone en práctica. Cada impresora tiene su truco y cada proveedor, cliente, interlocutor de la administración tienen sus modos de relacionarse que si nos son conocidos o si sabemos como percibirlos nos facilitan las cosas.

La relación de lo que digo con el artículo que citaba anteriormente  “NUEVAS PROFESIONES PARA PROFESIONALES SÉNIOR. LA EMBRIAGUEZ DE LA METAMORFOSIS MADURESCENTE (EN BUSCA DE LA LIBERTAD)”  y el más reciente MOTIVACIÓN MADURESCENTE: EL DESPERTAR DE LA CURIOSIDAD DORMIDA… está en el hecho de plantear planes de aprendizaje y desarrollo y ligarlos a Entornos Personales de Aprendizaje y al aprendizaje colaborativo. Y lo anterior se relaciona con la creación de entornos digitales de aprendizaje para la gestión del conocimiento de las organizaciones.

Cuidemos la gestión del conocimiento en todos los puestos de la organización y aprovechemos el talento de los profesionales con experiencia creando planes personalizados de desarrollo profesional que funcionen en dos direcciones: aprender y enseñar.

Ya hemos hablado de estos temas en:

The LaaN Tehory y los PLE

El aprendizaje en las organizaciones. Punto de partida

El primer dia en el #ciedo

Venimos del #CIEDO

Sobre el nuevo contexto de la formación en las Administraciones Públicas

Los equipos de trabajo y la gestión del conocimiento

 

 

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PREPARANDO 2: LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. ¿POR DONDE EMPEZAR?

21 de octubre de 2015

Como podéis ver si me estáis siguiendo, parece que pego saltos de un tema a otro. Pues si, esta es una época de tocar muchos palos. Muchos temas nos rondan y nos apetece indicarles el diente y e ir ampliando nuestro bagaje. Otro tiempo vendrá que será de síntesis, pero aun falta. En esta ocasión el articulo fue publicado anteriormente en agencia de aprendizaje el 14 de setiembre

A estas alturas ya tenemos claro que las empresas sean del sector que sean basan su potencial en el conocimiento que atesoran. Su saber hacer y su conocimiento del entorno donde se mueven es lo que les permite subsistir y, en general, crecer.

Este conocimiento es un recurso, tal vez uno de los más importantes y como tal tiene que ser gestionado para que adquiera sentido y se alinee con las estrategias y objetivos de la empresa de una forma eficaz y eficiente. Estamos hablando de laGestión del Conocimiento (Knowledge Management KM).

El objetivo de la gestión de conocimiento  es  “que cada uno en la empresa sepa lo que el otro conoce con el objeto de mejorar los resultados del negocio” según la definición  de Pablo Belly.

Ampliando la definición, decimos que tiene como fin transferir el conocimiento desde el lugar dónde se genera hasta el lugar en dónde se va a emplear, e implica el desarrollo de las competencias necesarias al interior de las organizaciones para compartirlo y utilizarlo entre sus miembros, así como para valorarlo y asimilarlo si se encuentra en el exterior de estas.

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La cuestión es que el conocimiento en su mayor parte no está en las estanterías de la nave de la empresa si no en las mentes de sus miembros. El conocimiento más eficiente y eficaz, el que está al día, se genera en el que hacer diario de los trabajadores y solo se da si hay un a ejecución consciente de las tareas y una voluntad de aprendizaje.

La Gestión del Conocimiento Personal, (Personal Knowledge Management PKM en inglés), es un conjunto de procesos utilizados por una persona para reunir, clasificar, almacenar, buscar, recuperar y compartir conocimiento en su día a día y la forma en que estos procesos apoyan el desarrollo profesional y el desempeño en el puesto de trabajo.

Este enfoque está relacionado con las siguientes afirmaciones:

  • Las personas tienen que ser responsables de su propio desarrollo personal y profesional.
  • La adquisición del conocimiento viene a través del aprendizaje.
  • El aprendizaje es un proceso personal que además tiene que ser intencionado.

Aprendemos lo que nos interesa aprender. Que no siempre es lo mismo que lo que es conveniente que aprendamos.

Ciertamente en las organizaciones existe una estrategia que marca que es el conocimiento que debe poseer en su conjunto para alcanzar su metas y esto será lo que orientará los planes de aprendizaje de sus miembros, pero para ello, insisto, deben estos asumir estas mismas metas o considerarlas beneficiosas para las suyas.

Pero debemos tener claro que PKM no es lo mismo que KM (Knowledge Management).

El enfoque de la Gestión del Conocimiento (KM) es de arriba a bajo. La empresa decide lo que necesita y toma acciones para conseguirlo. Planes de formación de arriba a abajo.

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Nuestro punto de partida es que es un paso anterior al KM. Necesitamos desarrollar a nivel personal la adquisición del conocimiento antes que poder dar el paso a la gestión del mismo desde la empresa con éxito. Para gestionar algo hay que primero tenerlo.

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A tal fin, en Agencia de Aprendizaje proponemos que nos centremos en adquirir estas competencias para aplicarlas a nuestro desarrollo profesional autónomo o a la empresa en la que trabajamos.

Desde la visión de la dirección o el departamento de recursos humanos, este aprendizaje va a permitir dotar a la empresa de personas capaces de gestionar su conocimiento y de ponerlo al servicio de la misma. Unos procesos de uso individual, que se pueden realizar colaborativamente y que se ponen al servicio de las estrategias de la empresa.

Asimismo, los asistentes lo valoran como una capacitación que incide directamente en su desarrollo personal en el ámbito social y ciudadano.

Aprenden a construir un entorno personal de aprendizaje a partir de sus conexiones para mejorar sus habilidades y autonomía.

Y se aprende a poner toda esta capacitación al  servicio de conseguir el objetivo profesional y empresarial en el que están comprometidos.

Nosotros podemos haceros de guía en este camino. ¿Te apuntas?


PREPARANDO 1: LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

4 de octubre de 2015

El tiempo intenta escaparse entre nuestras actividades y al final hay que frenar unas acciones para poder desarrollar otras. No te das cuentas y las semanas van pasando y no has cumplido con alguno de los hábitos que querías adquirir. No pasa nada, hay que volver a experimentar y crear un nuevo anclaje que parezca más exitoso.

Esta vez os comparto parte de un proyecto que estamos desarrollando por tanto no hablamos de una experiencia si no del diseño de un proyecto. Este articulo fue publicado en Agencia de Aprendizaje el 17 de agosto

Actualmente estamos trabajando sobre un proyecto ligado a la mejora de la satisfacción del cliente a través de una mejor experiencia de servicio.

Una primera cuestión a tratar es como medimos la satisfacción del cliente y como conocemos sus expectativas y sus experiencias. (no profundizamos hoy en ésta)

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Otra cuestión se refiere a que factores intervendrán en la percepción por parte del cliente de la mejora de su experiencia y el cumplimiento de su expectativa. Esto se debería dar como comparación entre la experiencia que vive y la vivida en situaciones anteriores, … o en un cumplimiento satisfactorio por encima de su expectativa positiva. Habrá un componente objetivable: una cama mejor hecha, por ejemplo, y un componente más subjetivo tal vez: un mejor trato de la dependienta, una sonrisa más sincera, … Se puede trabajar en esa línea, En el como percibirá el cliente la mejora del servicio o simplemente el buen servicio, si no tiene elementos para comparar. Como en la primera cuestión, se tratará de preguntárselo. Nadie mejor que el propio cliente para saber sobre esto y existen diversas técnicas para averiguarlo.

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Ya sabemos como montar una parte pero ahora falta trabajar la otra parte: Dar un buen / mejor servicio.

Aquí pueden intervenir recursos materiales y personas: Unas sabanas de más calidad, una cama mejor hecha, un servicio de habitaciones más completo o un servicio de habitaciones más amable.

Todo esto es mejorable pero el proceso es diferente.

No es lo mismo decidir comprar unas sábanas más  suaves, practicar como hacer mejor la cama, diversificar la oferta del servicio de habitaciones que hacer más amable este mismo servicio.

En el hacer la cama y en la amabilidad estamos hablando de comportamientos humanos (de momento. Por ahí ya hay robots que …).

Se tratará de trabajar dos aspectos: adquisición de habilidades operativas, técnicas como la mejor forma de hacer una cama y habilidades sociales de relación y comunicación. En un caso el trabajador actúa sobre materiales: sabanas, cama, … En el otro actúa sobre personas: clientes.

En ambos casos nuestras emociones influirán en el resultado, si bien, si tengo en alta estima mi profesionalidad tal vez sea capaz de hacer estupendamente la cama por muy desmotivado y contrariado me encuentre en mi puesto de trabajo. Pero más difícil será el tener una actitud inmejorable cara a cara con el cliente y sobretodo en los momentos en que sus reclamaciones parecen carecer de fundamento.

La actitud del personal es clave para la satisfacción del cliente

Un servicio prestado a personas por personas

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Todas las personas de la organización que directa o indirectamente intervienen en configurar la experiencia del cliente deben estar alineadas en la consecución del objetivo de mejora.

Deben ser conscientes de ello y estar predispuestas a conseguirlo. Deben ser conocedoras que existe este objetivo, conocerlo explicitamente, saber en que se concreta y estar convencidas de que su logro depende en parte de su conducta y, que lograrlo redundará en su propio beneficio.

Solo si el objetivo de la empresa está alineado con el objetivo individual tendremos garantías de acercarnos al éxito.

Para ello deberemos trabajar el compromiso por ambas partes poniendo en valor la propuesta de salario social y emocional de la empresa en relación con las necesidades de los trabajadores y la adquisición por parte de estos de la responsabilidad del logro en su puesto de trabajo.

Mejorar la transparencia, la capacidad de liderazgo de mandos intermedios, las habilidades de comunicación, la autonomía personal, la capacidad de responsabilizarse y tomar decisiones son algunas de las acciones que cimentaran la mejora desde el equipo humano.

¿Qué opinas?

¿Lo hablamos?


EXPERIENCIAS 3: EMPEZAR POR ABAJO (2)

22 de abril de 2015

Publicado en Agencia de Aprendizaje el 16/03/2015.

Aquí viene la segunda parte de empezar por abajo (1), tal como os prometí.

Vamos a hablar de la acción formativa con los jefes de equipo o “mandos intermedios”.

En este caso teníamos como antecedentes la descripción de la situación realizada por sus directivos y los resultados de las acciones formativas realizadas con sus colaboradores y descritas en el artículo anterior.

Los objetivos tal como planteamos y se hicieron públicos fueron:

– Mejorar en la competencia de  dirección de equipos

– Aprender a implicarse más y mejor en el desempeño del puesto de trabajo

– Conocer las diferentes necesidades de los distintos servicios

– Identificar las áreas personales de mejora y comprometerse en su desarrollo

competencias-del-mando-intermedio-200x300¿Ésto o ésto?

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La acción formativa se concretó en tres sesiones de tres horas. Los participantes eran 8 jefes de equipo que pertenecían a dos departamentos distintos.

La primera acción formativa la iniciamos dejando que cada participante se explayase en como se sentía en su puesto de trabajo en relación a sus jefes y colaboradores. No hizo falta plantear este tema, simplemente iniciando una rueda de intervenciones hablando ellos de sus funciones y de que querían llevarse del curso surgieron todas las creencias y retos.

  • “las cosas vienen de arriba y es arriba donde se pueden resolver”
  • “los mandos intermedios estamos en medio”
  • “no entiendo / no comparto algunas órdenes que tengo que acatar”
  • “somos unos objetos para conseguir el objetivo de los jefes”
  • “nuestros colaboradores nos ven como nosotros vemos a nuestros jefes, pero más bordes”
  • “Nos vemos como dinosaurios, supervivientes, incómodos…”

Cada una de estas frases son compartidas por la mayoría de los asistentes, no necesariamente por todos.

Cada una de ellas por si misma permite lineas de avance importante si se trabajan y se enfoca en el “que podemos hacer para mejorar la situación”.

Este “podemos hacer” tiene dos vertientes en paralelo:

  • ¿Qué puedo hacer yo desde mi puesto de trabajo y mis recursos a partir de mañana mismo?
  • ¿Qué debo transmitir al resto de la organización para que se tomen medidas para la mejora?

A continuación se llevó a cabo un DAFO en grupo para fijar como se veía a la empresa en su conjunto frente al entorno (Clientes, competencia).

  • Las fortalezas se centraron en “la profesionalidad, conocimiento y ejecución de su servicio”.
  • Las debilidades en la falta de una visión estratégica y un envejecimiento de la plantilla.
  • Las oportunidades se centraron en las nuevas tecnologías y en la innovación en servicios.
  • Las amenazas eran la competencia y la recesión económica.

Así lo veían y vivían ellos.

Si esta radiografía coincide con la de la propiedad y altos directivos se podrá trabajar directamente en la mejora y alcanzar, no sin esfuerzo, el éxito. Si no coincide, primero se deberá analizar por qué hay estas dos perspectivas distintas.

En la segunda sesión se trabajó la implicación personal de los participantes, exponiéndose diferentes puntos de vista y compartiendo estrategias de gestión, evidenciándose aquí diferencias entre sus modos de gestión perteneciendo a un mismo departamento y las diferencias, también entre departamentos. Incluso en aspectos de aplicación de normas comunes de gestión de recursos humanos:

No todos los jefes tenían la manga de la misma anchura.

Surgieron temas:

  • “nos dicen que tenemos que remar todos en la misma dirección pero no nos dicen en qué dirección”
  •  “que me dejen organizarme”,  “no nos dan autonomía”.
  • “mayor apoyo explícito por parte de la Dirección: no nos defienden”

Se evidencian áreas de mejora en la comunicación interna y el empoderamiento de los mandos intermedios”

Finalmente, en la tercera sesión y a partir de vídeos y de tests  se provocaron reflexiones sobre la actitud ante los problemas, la empatía, la asertividad… con el objetivo de que los participantes autoevaluasen sus conductas habituales y definiesen posibles áreas de mejora personal.

Queríamos llegar, y llegamos, a una reflexión personal y a la formulación de un propósito individual de mejora.

Ahora queda que los directivos o propiedad analicen estas aportaciones y planifiquen intervenciones que permitan mejorar el clima de trabajo, ofreciendo apoyo en el aprendizaje para la mejora de las competencias de los mandos intermedios que permita su empoderamiento. Estas mejoras tendrán efectos sobre los operarios y se mejorará la eficiencia y la satisfacción del cliente.

Este artículo no hubiera sido posible sin el informe elaborado por mi socio Toni Roig

¿Es demasiado fácil para ser verdad? ¿A ti que te parece?

 


GESTIÓN POSITIVA DEL TALENTO

26 de diciembre de 2014
Hoy paso a enlazar un artículo que habla de nuevo de la Gestión del Talento. Lo hace a partir de lo escuchado el dia 13 de noviembre pasado en la Jornada de presentación de AEDIPE Baleares en la que Santiago Vázquez y Roberto Luna nos inspiraron con sendas ponencias: “Gestión Positiva de RR.HH.” y “Gestión del talento: implicaciones para RR.HH.” (de ahí el título de este artículo).
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Enhorabuena. De entrada dos ponentes que estaban disfrutando de hacer su ponencia, de transmitirnos lo que están experimentando en la Dirección de Personas. La verdad es que yo a Santiago Vázquez ya lo seguía en su blog en APD (sin haberme fijado en su nombre. Sí, a veces me los salto).
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Gestión del Talento

19 de noviembre de 2014

Con esta entrada copio y pego la publicada en Agencia de Aprendizaje el dia 20/10/2014. En aquel dia aun no tenia previsto volver a hablar tan pronto de Gestión del Talento tal como he hecho esta semana

Decidiendo de que escribir he puesto en el buscador de nuestra web la palabra talento para ver que hemos escrito ya sobre este tema. Entre otros artículos me ha salido un corto con el título. “mejorar las organizaciones a través del talento de las personas”. No tendría ninguna importancia si no fuera porque está fechado el 15/10/12, o sea hace 2 años y un par de días. Me ha hecho ilusión ver que ya llevo más de dos años en eso de escribir y os lo quería contar.
Empecemos por lo escrito hace dos años:

“El talento es la suma de la capacidad intelectual, y emocional que tienen las personas y que en su conjunto aportan un valor añadido a la organización, consiguiendo que alcance sus objetivos de forma exitosa

Por tanto los componentes del talento son muchos Se refieren a una serie de competencias adquiridas con el aprendizaje, las experiencias,  las aptitudes personales, las actitudes, la motivación, los intereses vocacionales, …

Si estos factores están alineados con un proyecto personal o de una empresa y existe un compromiso, se convierten en prácticas de éxito. Es un conjunto que añade valor.”

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