¿Qué fue del 360?

1 de septiembre de 2017

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

En el artículo “Evaluación 360” os hablábamos de esta técnica de evaluación del desempeño y de las competencias que generalmente se aplica en el entorno laboral aunque se puede también utilizar en el familiar y social para hacernos una idea de como se valora a alguien y a partir de aquí trabajar, por ejemplo, en la mejora de su autoestima o de alguna habilidad social o marcar algun itinerario personal y profesional.

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En dicho artículo creo que no explicamos que venia a cuento del proceso que estamos llevando desde hace seis meses y del que hablamos en “Seis o nueve” y anteriormente en “Incorporar “nuevo” talento en la empresa”.

Estamos hablando del encaje de un “jefe senior ” en un equipo de técnicos muy joven y en la propia organización.

Al cabo de tres meses de este proceso vimos que podria ser interesante recabar cual era la visión de las personas de su entorno y de ella misma sobre su desempeño fortalezas y áreas de mejora.

Contando con la aprobación y el interés de la alta dirección y de la propia persona hicimos una entrevista idéntica a las personas que forman su “360″ incluyéndola a ella.

Del resultado del análisis podemos comentar que:

  • Se confirma que es una persona que inicialmente no encajaba pero que se la acepta en el grupo y se le otorga un margen de confianza, ya que se está de acuerdo en que aporta valor a la empresa.
  • Igualmente se asume que hay algunos aspectos de su “personalidad” que no cambiaran con el tiempo.
  • Eso nos lleva a que el grupo asume que se deberá adaptar a su forma de “mandar”, a su “lenguaje”, … Algo así como a una “subcultura” dentro de la cultura de empresa.
  • Se le puntua de distinta forma, en liderazgo, gestión de equipo, transmisión de conocimientos, atención al cliente, visión estratégica, …
  • Se describen sus fortalezas y áreas de mejora y cada uno de sus compañeras y compañeros le proporcionan de manera anónima una serie comentarios que pueden ser tomados como consejos para su desarrollo. En las fortalezas hay un reconocimiento de que se poseen valores y conocimientos que suman y en las áreas de mejora oportunidades para el aprendizaje.

Ahora, la dirección y el propio sujeto, al que se le han transmitido los resultados, saben cual es la percepción que tienen de él las otras personas, además de otros elementos tangibles y saben que ésta es mayoritariamente semejante paras todos los miembros de la organización.

Esto nos da tranquilidad y nos permite tomar ciertas medidas y trazar un itinerario de aprendizaje a corto, medio y largo plazo.

Estas medidas e itinerarios incluyen:

  • Redistribución de funciones entre distintos directivos: alguna función que ejercía él se traspasa a otra persona.
  • Cambios en algunos procedimientos: cambios en el orden de ejecución de algunas tareas.
  • Nuevos espacios de comunicación y coordinación con el apoyo de un facilitador, si es necesario.
  • Diseño de planes de desarrollo individuales con acciones formativas personalizadas dirigidas a la mejora de conocimientos, habilidades y actitudes de cada uno de los miembros de la organización desde la visión del plan estratégico atendiendo a las circunstancias actuales.
  • Acciones de seguimiento y evaluación periódica del proceso.

Como se ve, estas medidas no solo afectan a la persona evaluada si no también a toda la organización. No podria ser de otra manera ya que entendemos a la organización como un sistema, como un organismo vivo y por tanto la adopción de una nueva pieza hace que toda las demás piezas deban resituarse en alguna medida.

Hasta aquí nuestro #workingoutloud de hoy. Os seguiremos contando y si deseas que hablemos sobre como podria servir de herramienta de mejora llevar esta experiencia a tu empresa no dudes en contactar con nosotros. Te escuchamos y conversamos. nos sentimos a gusto haciéndolo.

 

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Práctica Basada en la Evidencia

25 de agosto de 2017

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

En mi colaboración anterior, conocer y confiar claves para hacer equipo, me referia a este ejercicio de escribir en modo  #workingoutloud como una excusa para la reflexión, el compartir y el feedback. A eso hay que añadir que resulta una estupenda forma de tomar notas, de escribir nuestro diario, nuestro cuaderno de campo que tanta pereza a veces nos da y que tanto resulta de utilidad si queremos llevar a cabo nuestro trabajo desde un alto nivel de calidad profesional.

Nuestra intervención acompañando a personas y equipos en procesos de cambio debe estar basada en la Práctica Basada en la Evidencia (PBE) entendida la evidencia, mal traducida del ingles “evidence”, como prueba. La Práctica Basada en la Evidencia nace en la medicina de los años setenta y posteriormente pasa a ser una metodologia multidisciplinar que se extiende a las ciencias sociales y de la educación.

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En resumen, una Práctica Basada en la Evidencia se basa en pruebas y no en opiniones.

De aquí que antes de tomar cualquier decisión sobre la intervención a realizar, nos planteemos toda una serie de preguntas en relación al reto que queremos superar, necesidad a cubrir, problema a superar, … Se trata de escoger la intervención más adecuada, la que se ha demostrado en ocasiones similares que ha funcionado. No la que nos resulte más cómoda, nos apetezca llevar a cabo o la que esté más de moda.

Debemos poder asegurar que nuestra intervención está basada en pruebas que demuestran empíricamente que las actuaciones realizadas producen resultados eficaces y efectivos.

Para esto hay que estar al dia, siguiendo a profesionales de referencia, leyendo sus libros y artículos, participando en jornadas, congresos y debates, conversando y compartiendo con colegas y, por supuesto, reflexionando sobre nuestra práctica diaria. Es necesario que no trabajemos aisladamente si no formando parte de un cuerpo profesional.

Debemos evitar al máximo la perdida de eficiencia y eficacia y provocar el desaliento y la frustración en las personas que han depositado en nosotros su confianza.

Por supuesto, que cada caso es distinto y que por tanto hay que tener el talento suficiente para adecuar  el conocimiento adquirido a cada situación. Y, también hay que tener en cuenta que en cada intervención es necesario un punto de innovación que permita ir avanzando en la creación de conocimiento.

Cuando al principio hablábamos de la importancia de tomar notas de nuestras intervenciones, nos referíamos precisamente a recoger estas pruebas para reflexionar y compartir y crear conocimiento para nuestras próximas intervenciones en la misma empresa o en otras.

En agencia de aprendizaje siempre estamos dispuestos a acompañar y a compartir nuestras experiencias. ¡Cuando quieras!

Para saber un poco más sobre este tema es interesante consultar este artículo aunque no esté directamente relacionado con la formación en las organizaciones: Morago, Pedro, 2004. “Práctica basada en la evidencia: de la Medicina al Trabajo Social”. En Cuadernos de Trabajo Social, 17: 5-20. 


Evaluación 360

22 de julio de 2017

El siguiente artículo fue publicado en Agencia de Aprendizaje el  20/02/2017. En este artículo se explica una técnica de evaluación del desempeño que se puede entender y aplicar en un sentido muy amplio en relación al papel que desempeña una persona en la organización.

La evaluación 360 grados, aplicada generalmente a medir el desempeño de un determinado miembro de la empresa, está muy documentada y siguiendo el enlace anterior podemos encontrar, entre artículos divulgativos, otros que analizan de forma seria su eficacia. Como en otras ocasiones comento, el hecho de que exista desde hace tiempo, no quiere decir que sea conocida y aplicada por muchos gerentes o responsables de empresa.

Se trata de una forma de evaluar el desempeño de una persona en su puesto de trabajo a partir de realizar entrevistas con un cuestionario diseñado previamente, a todas las personas que estan en relación con la evaluada. Tendremos la entrevista con la propia persona, con las que estan a su mismo nivel, con las que dependen de ella, con las de las que ella depende, con otras proveedoras o clientes internos, e incluso a veces con proveedores y clientes externos o usuarios. Siempre que sea posible se empieza explicando el proceso a la persona evaluada y recabando su consentimiento. De esta forma podemos evitar que aparezcan rumores y conflictos de clima laboral.

Si el número de personas no es excesivamente grande, o si se tienen recursos para ello, se recomienda tener la entrevista con todas las que estan en contacto con ella. También es aconsejable que la persona que hace la entrevista sea la misma y que el cuestionario sea único. Se trata de buscar, desde la subjetividad que implican las opiniones, un sistema fiable en la que los entrevistados hayan recibido el mismo mensaje por parte del entrevistador y se enfrenten a las mismas preguntas.

Sobre todo en las empresas pequeñas, es importante que la persona que entrevista sea externa a la misma para no contaminar con determinados comentarios y para mantener en la medida de lo posible el anonimato que permitirá un plus de sinceridad.

Es muy importante cerciorarse de que todas las personas entrevistadas estan entendiendo las preguntas, si no es así, deben ser explicadas sin entrar en valoraciones. También hay que tener en cuentas que determinadas cuestiones no podran ser contestadas por algunas de las posiciones por desconocimiento de su respuesta. Normalmente la respuesta se matiza en cinco posibles grados de desempeño y podemos agregar la casilla de ns/nc.

Las preguntas no solo se refieren al nivel de desempeño de las funciones que le corresponden a la persona evaluada, si no también, a su actitud y conducta frente a sus responsabilidades y al trato con las personas  y a la utilización de los recursos a su alcance. Una evaluación completa hace mención a conocimientos, habilidades, actitudes y comportamientos.

Al final de la rueda de entrevistas, las mismas se tienen que agregar  y ser analizadas cada una de las respuestas de forma conjunta y por las posiciones de quienes las han respondido y de esta manera elaborar un informe que estará basado en como se percibe el desempeño de esta persona en la empresa. No evaluamos el ser, si no su comportamiento. En algunos casos estos informes se cotejan con otros cuantitativos relacionados con productividad, puntualidad, ventas, facturación u otros resultados ligados a sus funciones.

Como os habréis dado cuenta, la evaluación 360 es una potente herramienta para establecer las áreas de oportunidad de mejora de cada uno de los miembros de la empresa y del informe y posterior entrevista final con la persona evaluada se desprenderá un plan de formación para las personas evaluadas que deberá tener como eje un itinerario personal de aprendizaje a corto y medio plazo con las actuaciones a realizar y los métodos de seguimiento y control del mismo. Un acuerdo consensuado y con compromiso entre la persona y la empresa.

Un informe final que termina en un cajón es una pérdida de recursos y de oportunidad muy importante. Yo diria que si no pensamos actuar según sus resultados, es preferible no iniciar una evaluación del desempeño. Se estan creando unas expectativas de interés por la mejora que si no se ven reflejadas en actuaciones van a crear frustración y desencanto.

Es costumbre en algunas empresas realizar esta evaluación periódicamente a todos los responsables o incluso a todos los miembros. Pero lo realmente importante será el proceso que se lleve acabo a partir de su finalización: el seguimiento de los procesos individuales de aprendizaje.

Un plan de formación sin un análisis serio de necesidades es una importante pérdida de energía.


Ayudando a subir el escalón

9 de julio de 2017

Hace más de seis meses que este blog ha estado inactivo. Ni re-publicaciones de los artículos aparecidos en Agencia de Aprendizaje ni artículos elaborados para otros, ni artículos en primicia.

Con este fin de semestre otras prioridades bajan en volumen de carga de trabajo y he visitado de nuevo este blog. He releído por curiosidad algunos artículos y me ha gustado recordar las experiencias vividas hace algunos meses. He decidido no seguir numerando los artículos ya que he comprobado que no soy capaz de clasificarlos correctamente. Quiero decir que ahora los clasificaría de otra manera.

Bueno, el siguiente artículo publicado en Agencia de Aprendizaje era este que reproduzco aquí y lo fue el  23/01/2017.

“A  la hora de redactar los artículos para este blog me gusta pensar en lo que nos ha sucedido en la última quincena y hacer una reflexión en voz alta de alguna de las experiencias. Si pienso que a alguien le puede interesar me decido a publicarlo #workingoutloud .

Hoy vamos a comentar el feedback que hemos recibido del propietario de una empresa con el cual estamos colaborando. Se trata de una acción formativa realizada con parte del equipo de la empresa en sesiones individuales o de dos personas. Voy a transcribir los dos mensajes que hemos recibido solo modificando algún dato que piense puede ser sensible para la empresa.

escher_relativity (1)El primero fue a vuelta de correo del informe que le enviamos después de haber tenido varias sesiones:

¿Qué tal? En primer lugar, gracias por todo el tiempo que nos has dedicado. Ahora mismo estamos trabajando en la elaboración de la gestión de (…). Ya tenemos bastante perfilado cuál debe ser el procedimiento “ideal” y cómo debería ser la aplicación informática “ideal”, y ahora estamos adaptando este procedimiento “ideal” en la aplicación informática que ahora mismo utilizamos. Si quieres que te pasemos nuestros resultado una vez lo tengamos hecho, simplemente avísanos.

En cuanto el protocolo de supervisión de (…), de momento lo trataremos de hacer nosotros. Lógicamente si nos quedáramos estancados, te contactaríamos.

Y el segundo como respuesta al envio de nuestra factura:

La verdad es que las sesiones han sido de mucha utilidad. Personalmente creo que acabaremos con algo un tanto diferente a lo que nos propusiste. De todos modos, yo ya sabía que no nos darías una solución mágica. Efectivamente, lo que valoro es que tus propuestas me han dado ideas que creo que serán muy beneficiosas para la empresa. Tengo muchas ganas de poder poner en marcha estas ideas. Sé que al principio costará un poco, pero a la larga se mejorará muchísimo.

¿Fracasados y despedidos? ¡No! De ninguna manera. Lo que ha pasado es que hemos conseguido lo que pretendíamos: Ayudar, acompañar en el proceso de cambio. Empoderar al cliente para que se de cuente que él forma parte de la solución de sus problemas y que solo él puede alcanzar sus retos.

Tal vez, con otra metodologia ahora tendríamos a un cliente esclavo pendiente de nuestra formación y supervisión al que cada mes le podríamos pasar factura. Pero este no es nuestro estilo.  Ayudamos a subir el peldaño, luego, si sabe caminar, ya puede ir avanzando aunque se encuentre con una empinada cuesta. Cuando piense que le podemos ayudar de nuevo ya nos volverá a llamar. Es un cliente vinculado a nosotros. Hemos creado entre ambas partes el vínculo.

No siempre las relaciones van a ser tan personalizadas, pero estas nos gustan ya que son las que les suelen dar mejores resultados a nuestros clientes y nos dejan más satisfechos a nosotros.

Hay quien prefiere que les den los procedimientos o protocolos hechos, otros prefieren aprender a hacerlos. No es malo ni lo uno ni lo otro. Depende de múltiples circunstancias y lo importante es saber que es lo mejor para cada situación. Eso es ser expertos.”

Nota a la re-edición: Dentro de unos meses voy a preguntar como se ha ido desarrollando el proceso y que ideas se han puesto en marcha y con que resultado. Seguro que el balance serà positivo.

Reflexión 26: El plan B en la acción formativa

21 de enero de 2017

En este artículo que ha sido publicado en Agencia de Aprendizaje el 09/01/2017 vamos a seguir comentando las situaciones que se nos dan en el proceso de elaboración y ejecución de acciones artesanas de acompañamiento al aprendizaje. En un reciente artículo, En aprendizaje el como es importante, hablábamos de tener un pla B:

“… si somos lo suficientemente experimentados, podremos rectificar de inmediato, poner en marxa un plan B, aunque nos implique un sobreesfuerzo y una perdida de rentabilidad a corto plazo, y minimizar las consecuencias negativas de la acción.”

Pues bien si en el articulo al que nos referimos parecía que utilizábamos el plan B como resultado de un”error de cálculo” y salvábamos con honores la situación, en este nuevo caso el plan B se diseñó previamente ya que teníamos una circunstancia de resultados previsibles pero no seguros en el inicio.

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El encargo estaba enfocado en trabajar la mejora de los resultados de un departamento encargado coordinar personas y recursos de manera eficiente para dar un buen servicio a gran número de usuarios. En concreto debíamos ofrecer herramientas para manejar las situaciones de estrés y mejorar las habilidades de comunicación entre los miembros del departamento y las personas coordinadas por él mismo.

La complejidad del encargo radicaba en que la organización interna y el clima del departamento no son buenos, parte de los miembros no están de acuerdo en algunas de las funciones que deben ejercer, se sienten mandos intermedios sin autoridad y además, entre otras cosas, hace poco hubo un cambio de responsable del departamento. Hay que decir que la intervención prevista era de una sola mañana y que lo positivo era el número reducido de participantes y que eran todos los del departamento.

La dirección de la empresa decidió, con mucho acierto, intervenir al inicio de la sesión hablando del interés que se tiene por parte de la dirección en la mejora de la situación en el servicio, del reconocimiento a labor de los miembros del mismo, de la confianza en su capacidad para llevar a cabo la mejora interna y de la promesa del máximo apoyo en este proceso por parte de dicha dirección.

En Agencia de Aprendizaje conocedores de que se llevaría a cabo esta intervención, aunque no sabíamos en que términos exactos, preparamos dos posibles lineas de trabajo para la continuidad de la sesión. Una, en la que por micro-fases nos fuéramos acercando a un análisis de necesidades de mejora. Seria por comparación con modelos teóricos de buenas prácticas en habilidades de comunicación con el análisis de casos prácticos de su día a día. Y otra, que se desarrollaría a partir de las sensaciones y comentarios a la intervención de la dirección.

Como la intervención del director consiguió provocar reacciones y comentarios sobre su sinceridad, capacidad de motivación, viabilidad de la propuesta, etc., se optó por la segunda alternativa pasando a trabajar las metodologías de análisis de la situación, haciendo como caso práctico el del propio departamento.

La valoración final fue muy positiva.

Aunque era de esperar este desenlace, convenía tener preparada otra alternativa por si la intervención de la dirección no se llevaba a cabo,o por si se hacia en otro sentido o por si no despertaba suficientes inquietudes.


Reflexión 24: 2016 -> 2017

5 de enero de 2017

Con el cambio de año toca reflexionar sobre el pasado y hacer propósitos para el que empieza. y la verdad es que al margen de compartir aquí la reflexión que hice en el blog de Agencia de Aprendizaje quiero personalizar en mi un poco más.

Bueno, este ha sido para mi y no solo desde el punto de vista profesional, un mejor año. De mi vida familiar, social y salud no puedo quejarme y de lo profesional tampoco. Sin llegar a tener que decir que no a propuestas, he tenido un año más ocupado que el anterior tanto en lo que es en mi faceta de profesor universitario como en todos mis otros proyectos profesionales. Entre otros proyectos estoy especialmente satisfecho con los que por intermediación de Agencia de Aprendizaje me han permitido la docencia para la mejora del trabajo en equipo, de la organización interna y con los que me han permitido un acompañamiento individual en procesos de aprendizaje y cambio, con resultados realmente satisfactorios. También me enriquece estar trabajando juntamente con IREFREA en programas como el FERYA y otros para la prevención de riesgos en la adolescencia y juventud, especialmente la adicción al alcohol y otros tóxicos.

Sigo aprendiendo un montón, y de esto creo que es de lo que estoy más contento y agradecido.

Gracias a todas las personas que lo hacen posible, espero que os esté compensando al menos en parte. Salud

Punto y seguido. Gracias

Por quinta vez llegamos a un fin de año en este blog. Época de revisar resultados y procesos y época de propósitos y planes. Nosotros vamos a seguir con la costumbre y a la corriente mayoritaria.

La verdad es que no nos interesa tanto exponer una lista de logros cuantitativos como reflexionar sobre lo aprendido. Algunos aprendizajes acompañados de éxitos y otros surgidos gracias a los fracasos.

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Hemos mantenido la colaboración con empresas por cuarto año consecutivo y afrontado nuevos retos entablando compromisos con nuevos equipos. Probablemente eso sea lo más habitual pero no por eso deja de ser importante para nosotros. Al fin y al cabo, uno piensa que los responsables de empresas y organizaciones son personas que se preocupan por dotar a sus organizaciones de lo mejor y, por tanto, si nos eligen a nosotros es porque deben considerar que somos lo más adecuado para su situación. Este razonamiento es realmente peligroso ya que no siempre es así, pero digamos que en la mayoría de los casos, y cada vez más, los empresarios o responsables de organizaciones se preocupan más por el desarrollo de sus colaboradores.

Seguimos viendo una tendencia, eso si discreta, a invertir en formación de calidad, entendida ésta  como la que más se adapte a las necesidades de su organización en un momento dado, adaptada a sus circunstancias y a sus personas e incluso personalizada en cada uno de sus miembros o grupos.

Eso nos alegra a nosotros, los fundadores de Agencia de Aprendizaje, ya que desde nuestro punto de vista de pedagogos le damos mucha importancia a la enseñanza personalizada, adaptada al puesto de trabajo y que sea significativa para el que aprende y, por lo tanto, valorada, lo qual lleva a que sea efectiva.

Tal vez, y entre otras cosas, éste sea uno de los aprendizajes adquiridos que nos da más fortaleza: el saber adaptarnos a las demandas pero aportando nuestro asesoramiento y co-creando propuestas más que aceptando encargos cerrados, que también.

Estamos adquiriendo suficiente bagaje como para planificar nuestras acciones formativas para luego ser capaces de “improvisar” a los 10 minutos de iniciarlas. Simplemente hay que trabajar con objetivos finales, operativos y de proceso soportados en un árbol de respuestas condicionadas alternativas.

Acompañar a personas y equipos en procesos de cambio nos encanta. Sean éstos referidos a adquisición de nuevas destrezas, a cambios de rol, a mejora en los procesos o a cambios de actitud.

Hemos buscado y encontrado a las personas que consideramos más adecuadas para que nos complementen en aquellas materias de las que no somos expertos. Pero siempre condicionamos nuestra relación a que asuman nuestra cultura de empresa.

Llevar a cabo la gestión logística y la gestión de la bonificación, en su caso, también lo hacemos y ponemos en ello el empeño de la eficiencia y la eficacia, la transparencia y el respecto a la normativa vigente.

Un año más gracias a los que nos habéis ayudado a aprender al dejar que colaboremos en el desarrollo de las personas de vuestra organización y os acompañemos al logro de vuestros objetivos.

Feliz y exitoso 2017


Reflexión 23: En aprendizaje el como es importante

29 de diciembre de 2016

Hoy hago una excepción y me salto el orden de reproducción de los artículos publicados por mi en agencia de aprendizaje. El motivo es mantener una cierta continuidad con el publicado la semana anterior. El de hoy fue publicado el 12/12/2016.

El 24/12/2016 publicábamos un artículo titulado “La reunión preparatoria” y nos referíamos a una parte del proceso de creación de una acción formativa. En él citábamos a otro artículo anterior titulado “En formación: ¿Vender o asesorar?” Ambos resumen parte del proceso previo a la ejecución de una acción formativa artesanal.

Los menciono porque queremos insistir en la necesidad de asegurar que los formadores captan y se hacen cargo de las necesidades y deseos de quienes solicitan sus servicios. Si en “En formación: ¿Vender o asesorar?” hablábamos de si la acción formativa tendría el alcance suficiente para resolver, al menos en parte, la necesidad del cliente, en este caso hablamos de entender el encargo. Y esto no es fácil.

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Cuando escuchamos al cliente expresar su deseo lo hacemos desde nuestro propio paradigma y entonces traducimos su encargo a lo que nosotros creemos que es la solución. Pero nuestra solución no siempre coincide con el servicio, el proceso de aprendizaje que desea el cliente y por tanto no es la solución.

No está mal que nosotros vayamos más allá del deseo del cliente y pensemos en cual deben ser sus necesidades y que es en realidad la acción que le hace falta. Lo que no podemos obviar, si queremos evitar un rotundo fracaso, es trasmitirle nuestra propuesta y debatirla con él.

No podemos ir de por libre y diseñar lo que a nosotros nos parece lo mejor y olvidarnos de que no es a nosotros que nos lo debe parecer si no a las otras partes interesadas. Por tanto debemos intercambiar opiniones tantas veces como haga falta hasta cerrar una propuesta que sea aceptada por nosotros como encargo pero sobretodo que sea del “gusto del cliente” y que además conduzca a los resultados que desea.

Y ojo, no solo hablamos de los resultados que vamos a conseguir, debemos también acordar la metodologia y el proceso que pensamos seguir para llegar a los resultados. Esto es muy importante, aun estando totalmente claros por ambas partes estos resultados, muchas veces en lo que se difiere es el como y el cliente espera participar en un proceso que metodologicamente no es en el que nosotros tenemos previsto acompañarle.

En procesos de aprendizaje el “como” es fundamental ya que será lo que más afectará a mantener la motivación. Un desajuste entre la expectativa y la realidad en una acción formativa nos hace perder al alumno. Entra la frustración y el desaliento, pudiéndose llegar si las circunstancias se lo permiten, al abandono y éste será nuestro fracaso.

Por tanto, para evitarlo hay que reunir el máximo de información posible sobre deseo y necesidad del cliente no solo en cuanto a los resultados si no también en cuanto al método del proceso de aprendizaje, formular una propuesta o mejor co-crearla con él  y llegar a un total acuerdo explicito.

Si hemos metido la pata y nos hemos confundido en esta parte inicial del proceso solo nos queda rectificar sobre la marcha. Tener un plan de seguimiento y retroinformación permanente nos permitirá captar en el segundo 1 nuestro error y, si somos lo suficientemente experimentados, podremos rectificar de inmediato, poner en marxa un plan B, aunque nos implique un sobreesfuerzo y una perdida de rentabilidad a corto plazo, y minimizar las consecuencias negativas de la acción. Si lo resolvemos bien es muy probable que consigamos finalmente el éxito en el proceso de aprendizaje del cliente y salgamos reforzados.

¿Os habéis encontrado alguna vez en una situación similar?

¿Cómo la ha resuelto vuestro formado? O ¿cómo la habéis resuelto vosotros como formadores?


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