Reflexión 22: la reunión preparatoria

24 de diciembre de 2016

Este artículo, también publicado en Agencia de Aprendizaje  surge como continuación de los anteriores: “Ser un buen profesional” y “En formación: ¿Vender o asesorar?” 

Siguiendo con la descripción del proceso de preparación de las acciones de aprendizaje paso a comentar lo que en muchas ocasiones es el paso siguiente. El primer paso está dado, hay un encargo sobre un determinado formato de acción de aprendizaje, objetivos, contenidos, metodologia, …
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Hemos conseguido captar la atención del cliente y hacer la venta. Ahora se hay que afinar más y poner todo el empeño en diseñar una experiencia de aprendizaje que sea exitosa. Para eso, si consideramos que no tenemos suficiente información, una buena alternativa es mantener una entrevista con la o las personas que tienen una idea clara de lo que pretende se consiga con la acción.

  • Ajustamos los objetivos
  • Revisamos contenidos
  • Escogemos metodologia

Y quedará para casa diseñar las actividades y el guión de las sesiones. En esta reunión, puede que también hablemos de muchos otros temas:

  • La conveniencia o no de que estén presentes los directivos de la empresa;
  • si conviene hacerlo con el equipo entero, responsables incluidos;
  • si juntamos varios equipos o varios departamentos,

También se habla sobre el lugar, el horario, los días de la semana, la duración de las sesiones y su frecuencia, … Las respuestas a todas estas cuestiones depende en primer lugar de la finalidad y objetivos de la acción, pero luego de múltiples otras circunstancias de tipo logístico. Varían de una empresa a otra. Siempre decimos que lo que es bueno para una no necesariamente es bueno para otra.

Desde el punto de vista experto, podemos aconsejar sobre lo que nuestra experiencia y la de otros ha demostrado mejores resultados, si bien no podemos asegurar la clonación de los mismos. Es verdad que a medida que vas creciendo en experiència relacionas más datos y llegas a conclusiones más certeras pero siempre hay un margen de error. Alguna circunstancia que no controlas.

En estas acciones de aprendizaje somos humanos colaborando con humanos. En estas reuniones se puede valorar el grado de interés de los presentes en que la acción resulte un éxito. No siempre el grado de apertura y de confiança es el mismo ni tan poco la implicación, pero en general lo que interesa es conseguir el máximo de éxito posible, relacionando este con la transferencia al puesto de trabajo y al clima laboral y con que se mantenga el interés para futuras acciones de aprendizaje.


Reflexión 21 En formación: ¿Vender o asesorar?

15 de diciembre de 2016

Este artículo, también publicado en Agencia de Aprendizaje  surge de reflexionar sobre el anterior artículo: “Ser un buen profesional” .

Algunas se refieren a los profesionales de las empresas, otras a los equipos directivos de las mismas y otras a nosotros: a los formadores, mentores, facilitadores, etc.

Intentaré no repetirme y me centraré  en esta tercera parte aunque, por ejemplo, este “inocente” comentario/pregunta en Linkedin da para otro artículo: ¿los valores que busca la empresa son siempre comprometidos y éticos?

Entonces, ¿Qué hay de nuestra profesionalidad como formadores, mentores, consultores, …?

Pues podemos hablar mucho de ella. A nosotros es un tema que nos preocupa y no perdemos ocasión para hablar sobre ello entre los que nos relacionamos en Agencia de Aprendizaje y con nuestras y nuestros colegas siempre que se dejan. Por eso nos gustan los encuentros formales o informales entre profesionales que nos dedicamos a lo mismo.

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Y no nos preocupa lo que hacen los demás (o también), si no lo que hacemos nosotros. Me refiero a nuestra relación con nuestros clientes. A la forma como respondemos a sus demandas y de los servicios que les ofrecemos cuando nos expresan sus necesidades.

Creo que en Agencia de Aprendizaje a reflexionar sobre eso le dedicamos mucho tiempo. Y no lo destaco como un valor, si no como una realidad.

Hay una primera fase de intercambio de información en la que el objetivo es entender la demanda y confirmar que lo que hemos entendido es exactamente lo que se nos pide. Comunicación verbal y no verbal, situaciones presenciales y no presenciales. Lo máximo posible sin perder eficiencia, y, algo muy importante en todo el proceso, no hacer perder tiempo al cliente y que él no sienta que lo pierde.

(Aquí también entra en juego otro tema. la diferencia entre perder o invertir tiempo.)

Entonces aquí empieza el dilema:

  • ¿Damos una respuesta más o menos rápida al cliente ajustándonos a su demanda o
  • Indagamos un poco intentando confirmar si su demanda se ajusta a sus necesidades?

¿Le sirvo el refresco que me pide o investigo sobre cual seria la acción más adecuada para calmar su sed? Imaginaros un camarero invirtiendo tiempo en hacer mediciones, análisis, sacando conclusiones y asesorándonos, todo ello de forma muy participativa.

La verdad es que si le damos una vuelta la respuesta no es tan dificil. Y, por supuesto, está en el cliente: ¿Qué desea, comprarnos un servicio/producto o que le asesoremos para resolver un reto? Vale, se lo preguntamos y ya está. Pero ojo, su respuesta nos puede hacer caer en un bucle. Hay que escapar de el y concluir con un acuerdo entendido y aceptado por ambas partes.

El reto está muchas veces en la gestión de los recursos. No todo los empresarios pueden/quieren invertir tiempo y dinero en este asesoramiento y buscan una solución más sencilla y barata pero que suele ser muy cortoplacista y poco eficaz.

Y aquí una vez aclarados estos términos, entra en juego nuestra profesionalidad:

  • aceptando o no el encargo
  • explicando claramente el posible corto alcance de los resultados de la acción
  • regalando/invirtiendo parte de nuestro tiempo en la búsqueda de la solución

A parte de la profesionalidad también entraran en juego, para nosotros, otros elementos tales como el interés que nos despierta el proyecto de nuestro cliente o su actitud. Y de aquí nace esta relación ganar-ganar  que nos une con nuestro cliente en un acompañamiento a su proyecto que desde entonces ya también es el nuestro.

¿A vosotros también os pasa?


Reflexión 18. Formación pensada por la alta dirección

29 de octubre de 2016

Este es el título del artículo publicado por mi en Agencia de Aprendizaje el 05/09/2016 y que ahora reproduzco aquí.

Desde que lo escribí a ahora he tenido algunas entrevistas más con directivos de empresas y la verdad es que se reafirma la experiencia que comento en este artículo.

Cuando hablamos de formación en la empresa, de la empresa y para la empresa, hay distintas partes interesadas a tener en cuenta. Estas partes pueden ser más y la relación entre ellas compleja según tamaño, tipo y organización de la misma.

En cualquier caso habrá una parte que será la que formulará el encargo a la parte docente. Normalmente esta parte no són los futuros participantes en la acción formativa, si no la propiedad, la gerencia o el departamento responsable de las personas. Para simplificar, aquí tenemos también dos posibilidades: que la formación haya sido demandada por las personas que participaran o que surja por iniciativa de la alta dirección. Centrémonos en este último caso: “Formación pensada por la alta dirección”

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Vale, a partir de importantes evaluaciones, de constatar una realidad, de leer un artículo o de una noche de insomnio la dirección decide que hay que hacer una formación en la empresa. Es decir, que hay que mejorar el nivel de una determina competencia en una serie de personas de su organización.

Esta situación se da en muchas ocasiones y es totalmente lícita, no tenemos ninguna duda al respecto. Entonces, ¿cual es el “pero” que flota en el aire?.

Pues que los que tienen que aprender a hacer o cambiar su conducta son las personas que participaran y para hacerlo deberán hacer uso de su voluntad, o sea que explicitamente quieran hacerlo.

Nuestra propuesta es que siempre que sea posible se implique a los futuros participantes desde el primer momento y que el docente o facilitador de la acción formativa pueda tener comunicación directa o información lo más cercana posible relacionada con las circunstancias que motivan esa formación.

Estamos hablando de formación no de una simple instrucción. No hablamos de enseñar a manejar una fotocopiadora si no de capacitar para saber decidir cuando es necesario emplearla o podemos prescindir de ella, como podemos hacer un uso eficiente, de que manera se averiara menos y durará más, con que fuerza le debemos dar a la tecla, como podemos gestionar el estres que nos producen sus errores y averias, etc, …

Si no hay actitud de ahorrar en nuestra vida personal, si le damos a la tecla sin pensar, si me importa un comino las ganancias de la empresa, si … Estamos hablando de emociones y como las gestionamos.

Si la palabra clave del directivo es motivación y de eso es de lo que tenemos que hablar, lo importante será atraer a la acción formativa a las personas de forma que lleguen a ella del mejor agrado posible y empezar hablando de sus intereses inquietudes respecto al futuro e ir encontrando como estas encajan con los intereses de la empresa. Explicar las teorías sobre la motivación puede ser muy interesante para luego contarlo a la pareja durante la comida pero si no va acompañado de una conversación que ayude a tomar decisiones sobre el dia a dia y herramientas para la mejora en el puesto de trabajo pues no nos servirá para eso último que se supone que era nuestro objetivo.

Mientras  escribía este articulo he recibido una llamada he recibido una llamada en la que una gerente me comentaba que uno de sus colaboradores acepta entrar en un proceso de formación/aprendizaje individual. Hace algo más de tres meses se le había hecho la propuesta pero no veia la necesidad. Poco a poco ha ido entendiendo en que consistia y para que le servirá. El éxito está asegurado. o eso espero.

Seguimos hablando 


REFLEXIÓN 16: ¿Quién es el participante y qué quiere?

11 de septiembre de 2016

¡Que desastre! Esperando un momento mejor para hacerlo he ido postergando publicar en este bloc. ¿Que fácil es perder los hábitos! y que dificil es recuperarlos. Y eso que cada dia veia un aviso que me decía que lo tenia pendiente. En fin aquí estamos y de hoy no pasa. Y eso que ahora lo único que tengo que hacer es presentar y luego copiar y pegar.

El siguiente artículo fue publicado (sin retraso) en Agencia de Aprendizaje el 22/08/2016 con la intención de reflexionar sobre la importancia de tener en cuenta quienes van a ser los participantes a la hora de diseñar una acción formativa.

«Me preocupa el éxito, el éxito de la formación. Y a hora no hablo del aprendizaje si no de toda una serie de circunstancias que rodean al mismo y le son necesarias.

Me quiero centrar en el participante en la acción formativa sea en linea, presencial o mixta. Más en concreto en la satisfacción que reciba y la conducta de permanencia y deseo de repetir que tenga.

¿Cómo evitar deserciones físicas o mentales en las acciones formativas? ¿Cómo no frustrar al alumno y evitar que crezca su rechazo a las acciones formativas?

Si pudiéramos entrevistar previamente a cada uno y preguntarle que necesita y como, cuando, donde, … lo quiere habría más posibilidades de éxito.

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Si además pudiéramos hacerle una demo de un prototipo y recogiéramos sus sugerencias para una nueva prueba y repitiéramos el ensayo hasta su satisfacción casi total (como hacia la modista con mi madre) alcanzaríamos probablemente el éxito motivaríamos su participación en otras acciones y la nuestra seria prescrita por nuestros participantes a otros compañeros y compañeras.

En la formación en las organizaciones, sean empresas privadas o administraciones públicas, en muchos casos no se llega a esta sintonia con el futuro participante más allá de una encuesta de necesidades formativas y de algunas evaluaciones de acciones anteriores que sí nos permiten saber estadisticamente que acciones y en que circunstancias parece que interesan más. Pero son unos datos en bruto que no siempre coinciden con la realidad del futuro grupo de participantes.

En algunos casos y en empresas muy pequeñas si que tenemos facilidades para este acercamiento previo.

El siguiente paso lo podemos dar cuando tenemos opción de elegir o agrupar a los participantes según alguna circunstancia como puede ser su nivel de salida, su puesto de trabajo o su interés. Cuando más items mejor, y debemos tener presente que para determinadas acciones formativas mejor si los grupos no son homogéneos. Si hay la posibilidad habrá que decidirse por lo uno o por lo otro.

En cualquier caso, es de gran ayuda para el docente y su gestión del proceso de acompañamiento al aprendizaje, conocer al máximo y si és posible antes del inicio alguna información sobre los participantes que pueda ser relevante para el proceso.

De esta manera podremos trabajar ajustando objetivos, contenidos, actividades, metodologia, … de forma que se acerquen al máximo a los intereses y necesidades de los participantes. (ya se que lo uno no coincide siempre con lo otro y que no todos tienen los mismos).

Incluso si somos tutores o dinamizadores de acciones formativas en línea y estamos atados de pies y manos a realizar modificaciones sobre todos los aspectos de que hablaba en el párrafo anterior, siempre tendremos la posibilidad de intervenir en en los foros o en la retroacción individual.

Creo que es responsabilidad de los docentes hacer todo lo que este en su mano para lograr el éxito del proceso de aprendizaje y su primer paso será escuchar  y preguntar a sus aprendices para luego darles una respuesta adecuada conjugando encargo, expectativas del cliente y del participante, necesidades e intereses.»

Seguimos conversando


EXPERIENCIAS 13: CONFIBILIDAD Y CULTURA DE EMPRESA

13 de julio de 2016

El artículo de hoy, publicado previamente en Agencia de Aprendizaje el 11/07/2016 se acerca a los valores intangibles de las empresas y a la dificultad que entraña el conseguir hacer participes de ellos a todos los miembros de la organización.

Otro tipo de acompañamiento que hacemos en Agencia de Aprendizaje  son los procesos para la mejora de las relaciones de confianza entre altos  ejecutivos y directores de área. En empresas pequeñas nos estamos refiriendo a la propiedad o gerencia y los responsables de departamentos. Es decir, entre la persona que  tiene la máxima autoridad dentro de la organización y las que gestionan parte de ella con responsabilidad sobre personas y recursos y con capacidad de decisión.

trapecistas-300x197 Ya hemos hablado a veces de la necesidad que se siente desde la dirección de disponer de unos procedimientos adecuados para que se puedan llevar a cabo las tareas con eficiencia, eficacia, calidad y fiabilidad en cualquier caso y sin necesidad de la presencia continua de la alta dirección.

Ahora nos referimos a una parte más intangible.

Una buena empresaria con la que colaboramos me explicaba que el valor de su empresa no esta en lo bien y rápido que realizaban sus operaciones si no en su alto grado de confiabilidad

El término aplicado a una organización o una empresa se refleja a base de varios factores como la calidad con la que realiza sus productos y por tanto de las evaluaciones de calidad, de códigos éticos y de su cultura o clima laboral,pero por encima de todo ello se refleja mediante el ethos de la empresa (hábitos de su corazón), lo que define su carácter y los rasgos que la distinguen de cualquier otra.

“… mis proveedores, partners, y clientes saben que pueden confiar en nosotros no solo en el hecho de que la operación se realizará eficaz y eficientemente, o en que mantendremos garantías sobre las mismas, si no en que además, se realizará con transparencia, ajustando costes, sin amañar garantías, ni esconder defectos o dar un asesoramiento interesado” me continuaba diciendo: ” por eso nos elijen a nosotros como distribuidores y como proveedores. Hay otros en el mercado a los que podrían acudir, pero es a nosotros que nos contratan.”

¿Cómo consigo que todo mi equipo entienda esto? ¿Cómo consigo que mis responsables de departamento sean transmisores de  estos valores a todo el equipo?

Estamos hablando de conseguir llevar a la práctica del dia a dia comportamientos como:

  • Buen comportamiento en casa del cliente
  • Buenas relaciones con los operarios de los clientes.
  • Respecto por los recursos propios y ajenos
  • Orden y limpieza en uniformes, herramientas, máquinas e instalaciones propias y de otros.
  • Puntualidad y eficiencia y eficacia en la gestión del tiempo
  • Comunicación con el cliente explicando el detalle de lo que desea saber.
  • Lenguaje y comportamientos adecuados alejados de sexismo, micromachismos, homofobia,  xenofobias, …
  • Respeto a las normativas vigentes de prevención de riesgos, mediombientales, …

Y por supuesto hacer el trabajo bien!

Entender que esto forma parte del trabajo bien hecho y que entre las funciones de cualquier trabajador estan incluidas estas, no siempre es tarea fácil ya que ni en la experiencia en el puesto de trabajo ni en la formación en el sistema educativo se han trabajado estos aspectos.

El peso de extender este valor intangible por la empresa recae necesariamente en los jefes de departamento o equipos, en las personas que tienen bajo su responsabilidad la dirección y control de las personas que estan en la primera línea.

Y para ejercer esta función primero hay que creer en ello y segundo saber transmitirlo. y, como decia uno de los colaboradores de la empresaria mencionada anteriormente: “Puedo  entender que esto es lo que debe hacerse pero yo solo se lo que he aprendido en mis anteriores trabajos observando a mis jefes…” Y, ciertamente, a veces lo aprendido no coincide con la cultura de la empresa en la que se está ahora y, además, puede que uno haya aprendido a transmitir órdenes pero no ha aprendido a transmitir cultura de empresa. De esto se preocupan pocas empresas.

Por tanto, el proceso empieza por transmitir todos estos valores desde la alta dirección o los responsables de equipos y trabajarlos, debatirlos, reconstruirlos para que se entiendan, se comprendan y se asuman. Igualmente será necesario trabajar el como el responsable de equipo puede bajar estos valores a sus equipos. En este caso suele ser necesario un apoyo para el aprendizaje de habilidades de comunicación y liderazgo.

Al final del proceso conseguiremos que la empresa pueda mantener su imagen gracias a que la cultura estará extendida por toda la organización, todos sus miembros se la habrán hecho suya y existiran unos mecanismos de seguimiento y evaluación.

Evidentemente no en todas las empresas se dan las condiciones de clima laboral necesarias para que esto sea posible.

¿Lo hablamos?


PREPARANDO 7:HACIA UNA NUEVA ETAPA

30 de junio de 2016

En esta forma de trabajar y aprender #workingoutloud comparto el articulo publicado el lunes pasado en Agencia de Aprendizaje.

En este caso se trata de comentar con vosotros un itinerario en el que acompañamos a propietarios y directivos en los momentos en que perciben que sus empresas necesitan plantearse nuevos retos.

Estos procesos de cambio también incluirán acciones formativas en las que participaran todos los miembros de la organización. Y también recomendamos que éstos participen co-diseñando el cambio.

Pero previamente a estas acciones formativas es necesario que la propiedad y la dirección tracen el plan marco del cambio. Veamos el para qué y el cómo de lo que nosotros llamamos ITINERARIO DE REVISIÓN Y PLANIFICACIÓN DE LA MEJORA DEL MODELO DE NEGOCIO. Lo que sigue es totalmente working out loud y es un borrador en beta permanente 

En un mundo cambiante bla bla bla … No solo es el mundo que cambia ni él tiene la culpa de todo. Yo existo y también voy cambiando. Es cierto que nuestro entorno: clientes, tecnología, competidores, normativas, … cambian, pero nosotros también cambiamos.

Es en esta situación, en la que ni yo, ni mi empresa, ni mi entorno son los mismos que hace años, que me doy cuenta que tengo la percepción que algo no funciona bien, que algo falla. Incluso tengo evidencias en mi cuenta de resultados, mi relación con los clientes y en el clima que existe entre los colaboradores en mi empresa.

Si no cambiamos algo seguro que vamos a ir a peor. Siendo optimistas, seguiremos igual que ahora: todo el día preocupados y con algo de mal humor.

Nuestra propuesta para mejorar esta situación pasa por un programa por fases para ir de tu mismo al éxito de tu empresa.

No es que valga la pena intentarlo, es que no hay otra.

Las fases parten del “yo quiero ser” del empresario al “estoy construyendo mi empresa del futuro”.

La finalidad es tener una empresa sostenible y competitiva con expectativas de futuro y que coincida con tu visión

El objetivo general de esta acción es  llegar a concretar una alternativa a la situación actual de tu empresa.

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1.- EL MODELO PERSONAL DE NEGOCIO DONDE ESTOY Y DONDE QUIERO ESTAR DE MAYOR

Objetivos:

  •  Definir la misión y la visión personal.
  • Definir como quiero hacer el camino.
  • Definir mi modelo de negocio personal

Contenidos:

  •  Que quiero ser y donde quiero estar. Donde me veo.
  • Que estoy dispuesto a hacer (comprometerme, renunciar) para llegar a mi situación futura.
  • Mi DAFO

Metodología:

Utilización de elementos propios de PNL y coaching

Resultados:

Un mapa mental de lo que queremos desarrollar en un futuro a nivel personal y profesional

2.- EL MODELO DE NEGOCIO DE MI EMPRESA A DONDE LA QUIERO LLEVAR

Objetivos:

 Redefinir el modelo de negocio de negocio de mi empresa

 Contenidos:

  •  ¿Qué problema o necesidad soluciono?
  • ¿A quien se lo soluciono. ¿Quien tiene el problema, reto o necesidad?
  • ¿Cuál ésa la solución que doy? (actualmente nos encanta formularlo como ¿Cuál es nuestra propuesta de valor?)
  • ¿Cual es mi modelo de relación con el cliente?
  • ¿Cual es mi canal de distribución?
  • ¿Cómo obtengo mis ingresos y de qué tipo son?
  • ¿Qué hago para crear mi producto o servicio? ¿Qué procesos y procedimientos están en marcha?
  • ¿Qué recursos necesito? para generar mi producto o servicio?
  • ¿De quién necesito ayuda? ¿Quienes van a ser mis colaboradores?
  • ¿Qué me va a costar? ¿Qué tiempo, qué dinero, qué esfuerzo?

Metodología:

Utilización de instrumentos propios del método Canvas.

Resultados:

Un lienzo que me dará las pistas necesarias para saber donde llevar mi empresa.

3.- MI EMPRESA DÓNDE ESTÁ

Objetivos:

Tener una foto de como está actualmente mi empresa

Contenidos:

Anàlisis externo:

Ante las oportunidades y amenazas que vienen de fuera necesitan disponer de una organización fuerte y competente.

Analizar cómo nos favorecen o perjudican los cambios en el mercado. ¿Qué pasa con nuestros proveedores?, ¿qué pasa con nuestros clientes?, ¿y con nuestros competidores? y ¿con las normativas?

¿Qué tendencias, qué innovaciones, …?

Análisis interno:

Revisión de procedimientos, funciones y tareas. Análisis de puestos de trabajo y competencias individuales. Revisión de sistemas de comunicación y coordinación y de seguimiento y control

Metodología:

Herramientas de análisis interno y externo tipo DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades).

Resultados:

Una foto de cuáles son los puntos fuertes y áreas de mejora de mi organización.

4.- QUÉ NECESITO PARA LLEVAR A MI EMPRESA DONDE QUIERO

Objetivos:

Disponer de todos elementos a tener en cuenta para conseguir la visión de la empresa

Contenidos:

  •  Estrategias de supervivencia
  • Estrategias defensivas
  • Estrategias de reorientación
  • Estrategias ofensivas

Metodología:

Utilización de distintas herramientas de diseño estratégico para la elaboración de líneas estratégicas

Resultados:

Mapa Estratégico con el listado de cambios a introducir en la organización (nuevos procedimientos, nuevos recursos, …)

5.- PROPÓSITOS Y PLANIFICACIÓN DEL CAMINO

Objetivos:

Disponer de una hoja de ruta para iniciar el proceso de cambio

Contenidos:

  •  Planificación de las acciones a llevar a cabo.
  • Diseño de cronograma

Metodología:

Utilización de herramientas propias de la planificación estratégica

Resultados:

Hoja de ruta, esbozo de plan estratégico

Lo ideal  es desarrollar luego una acción de tutorización externa del proceso de cambio hasta conseguir la consolidación de los objetivos deseados.

Nuestros lectores más veteranos habrán podido intuir que algunas de estas fases ya las hemos comentado en anteriores ocasiones:

Practicando el Canvas Personal

¿HEMOS OLVIDADO NUESTRO MODELO DE NEGOCIO?

Adaptarse a los Cambios

VAYAMOS A LO PRÁCTICO

¿Explícito? ¿Por qué?

Revisión de procesos y procedimientos

Si deseas colaboremos contigo y tu equipo en poner en cuestión y afianzar tu empresa, no dudes en ponerte en contacto con nosotros


REFLEXIÓN 14:ACOMPAÑAMIENTO A LA SELECCIÓN E INCORPORACIÓN

18 de junio de 2016

Artículo publicado en Agencia de Aprendizaje el 13/06/2016

En Agencia de Aprendizaje además del diseño de planes y acciones de formación, de la gestión, cuando es el caso, de la bonificación de la misma, del acompañamiento en procesos de cambio o aseguramiento organizativo, también acompañamos en el diseño o revisión de puestos de trabajo y en la selección y la acogida del nuevo miembro en la organización.

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En Preparar las incorporaciones, en Acompañantes mentores tutores y formadores internos para las nuevas incorporaciones y en  Gestion del conocimiento para el relevo ya hablamos de este tema refiriéndonos principalmente en como gestionábamos el conocimiento a transmitir  y la incorporación de la persona “nueva” en la empresa.

Lo cierto es que también es necesario que exista un proceso en la propia empresa, en parte previo y en parte paralelo al que hacemos centrado en el o en la que se incorpora.

Este proceso debe ir encaminado a preparar a la empresa para la entrada del nuevo miembro. Esto es especialmente importante cuando nos referimos a un puesto de nueva creación y no a uno que ya existe.

Normalmente la idea del nuevo puesto parte de una necesidad por reestructuración, crecimiento o introducción de funciones que hasta el momento no se desempeñaban internamente. El nuevo puesto será la clonación de uno ya existente o será de nuevo diseño.

En el caso de los de nuevo diseño es necesario distinguir entre los que se crean recogiendo funciones que ya vienen realizando otros miembros, los que son para el desempeño de nuevas o los que incorporan parte de otros y de nuevas. Este será el primer paso: definir que funciones y que tareas se van a desarrollar en el nuevo puesto de trabajo. De ahí podremos describir las competencias necesarias para este puesto y por tanto definir el perfil del candidato. Este perfil, además contemplará valores y actitudes necesarias para una correcta incorporación a la cultura de la empresa.

También será necesario incorporar el nuevo puesto no solo al organigrama si no también en el mapa de procesos: ¿En qué procesos se ve implicado? ¿Es el propietario de alguno? Y, ¿Qué procedimientos debemos modificar?

Hasta ahora hemos comentado cuestiones puramente organizativas, pero también debemos tener en cuenta que la persona nueva se incorpora a un grupo de personas con sus funciones y relaciones establecidas, con su clima laboral y cultura de empresa. Ahora existe una red y la persona que se incorpora va a ser un nuevo nodo de esa red. Seguramente dependerá funcionalmente de una o varias personas y puede que tenga colaboradores a su cargo y que deba trabajar en uno o varios equipos.

Por tanto las personas que ya estan en la empresa deberán también pasar por un proceso de preparación para la nueva situación.

En una empresa con la que colaboramos se van a incorporar dos personas nuevas en un organigrama ya consolidado.

Uno de las puestos, de operario cualificado, implicará que el Jefe de Taller tendrá a un nuevo técnico en su equipo y por tanto, los actuales tendrán a un nuevo compañero. Según su perfil, algunas de las tareas se redistribuiran y esto les afectará a todos. Las relaciones interpersonales tanto en el trabajo, como en el descanso del mediodía, como en el “after work” también se verán modificadas.

En el otro puesto, una persona con perfil administrativo entrará para asumir en un 50% una nueva función y en el restante 50% funciones de administración general, comercial y gerencia afectando a tres de los actuales puestos que llevan años consolidados.

Estos cambios se pueden hacer a las bravas pero hay alternativas para hacerlo con la participación de los implicados cocreando y codiseñando el puesto de trabajo entre todos y, si és necesario, introduciendo procesos de aprendizaje para mejorar o incorporar competencias para establecer unas relaciones adecuadas desde el primer dia. No hacerlo así, implica en muchos casos pequeños conflictos y “malos rollos” organizativos y relacionales que pueden derivar en ineficiencias y errores que pueden ser evitados. Y, sobretodo, aseguramos un mejor clima laboral.

Si te encuentras en un proceso de este tipo y quieres comentarlo con nosotros estaremos encantado de escucharte y acompañarte si lo crees oportuno


LA MAESTRÍA PERSONAL DEL CONOCIMIENTO

11 de junio de 2016

La Maestría Personal del Conocimiento (Personal Knowledge Mastery, PKM ) es un tema comentado en por lo menos 6 artículos en este blog y en dos o tres de ellos con un poco más de profundidad, siendo el primero de ya hace tres años.

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Es cierto que en algunos de estos artículos me he permitido jugar con la inicial M que en inglés coincide con Mastery y con Management lo que me permite jugar con Maestría (o Dominio) y con Gestión. Ciertamente el significado de Mastery y de Management no son equivalentes aunque puedan ser próximos. Para un primer acercamiento tenemos:

Personal Knowledge Management en la Wikipedia inglesa

Personal Knowledge Mastery según su impulsor Harold Jarche

La gestión del conocimiento personal (PKM) es un conjunto de procesos que una persona utiliza para reunir, clasificar, almacenar, buscar, recuperar y compartir conocimientos en sus actividades diarias ( Grundspenkis 2007 ) y la forma en que estos procesos apoyan las actividades de trabajo ( Wright 2005 ). Es una respuesta a la idea de que los trabajadores del conocimiento cada vez tienen que ser responsables de su propio crecimiento y el aprendizaje. ( Smedley 2009 ) Se trata de un enfoque de abajo hacia arriba para la gestión del conocimiento (KM), en contraposición a más tradicional, de arriba hacia abajo KM. ( Pollard 2008 )

https://en.wikipedia.org/wiki/Personal_knowledge_management

 

PKM es un conjunto de procesos, construidos de forma individual, para ayudar a cada uno de nosotros a dar sentido a nuestro mundo, trabajar con mayor eficacia, y contribuir a la sociedad. PKM significa tomar el control de su desarrollo profesional, y mantenerse conectado en la era de la red, si usted es un empleado, un autónomo, o plurienpleado.

  • Personal -. De acuerdo con uno de capacidades, intereses y motivación
    (no dirigida por fuerzas externas)
  • El conocimiento – la comprensión de la información y la experiencia con el fin de actuar en consecuencia.
    (Saber qué, saber quién, saber cómo)
  • Maestría – el viaje de aprendiz a disciplinada sentido creador y partícipe del conocimiento.
    (Los Maestros no necesitan ser manejados)

http://jarche.com/pkm/

¿Donde esta la diferencia, el matiz?  No creo que valga la pena darle muchas vueltas. Lo importante es que nos estamos refiriendo a un proceso de desarrollo profesional personal a base de «reunir, clasificar, almacenar, buscar, recuperar y compartir conocimientos en sus actividades diarias» como dice la Wikipedia o «buscar-sentir-compartir» como dice Harold Jarche.

Para mi es muy importante el énfasis que pone H. Jarche en esta «individualidad en red».

Me explico. A mi modo de entender y por mi pobre experiencia, las acciones formativas de mejora profesional organizadas por las empresas no consiguen los resultados óptimos esperados porque olvidan que los conocimientos vienen a ser datos relacionadas entre si según un entramado de conexiones organizadas dentro de cerebros individuales que pertenecen a personas que controlan sus claves de acceso, su uso y desarrollo y por tanto depende de la voluntad de cada una. El aprendizaje no se da sin la voluntad del individuo. Ciertamente podemos aprender algo por casualidad, por ejemplo el estribillo de una canción, pero para que  lo recordemos en el momento adecuado necesitamos algo más que el azar.

Este es parte del valor añadido que para mi le da H. Jarche a su PKM. La insistencia de que estamos hablando de un conjunto de procesos construidos de forma individual y, yo añado, voluntaria (como no podria ser de otra manera).

El proceso de PKM es individual y conectado. Conectado porque el conocimiento que queremos aprender está en otras inteligencias, humanas y artificiales. Por tanto no nos podemos desarrollar profesionalmente si no nos conectamos. Y, aquí entra el «buscar-sentir-compartir». No nos extenderemos en ello, mejor será acudan al sitio Web de Harold Jarche o al artículo (único que conozco traducido):

Jarche, H. (2016). Maestria Personal del Conocimiento  en Gairín, J. (ed.) (2016). Aprendizaje situado y aprendizaje conectado: implicaciones para el trabajo.Barcelona Wolters Kluwer (pgs 47-60)

Por tanto, si queremos desarrollar PKM en beneficio de una empresa o cualquier organización solo podremos hacerlo si:

  • sus integrantes, o parte de ellos, estan interesados en su desarrollo profesional individual;
  • este desarrollo individual se alinea con los intereses de la empresa y se esta dispuesto a compartirlo para el desarrollo de la organización (Si todos ganamos yo gano. Yo con los demás gano más que solo);
  • quieren aprender una método, técnicas y herramientas para alcanzar este conocimiento conectado;
  • la empresa pone los medios a su alcance para favorecer estos procesos de forma ordenada pero cogestionados por sus participantes.

Desgraciadamente aun se empiezan muchas casas por el tejado y no se tienen en cuenta los intereses personales de los miembros de las organizaciones.


Aprendizaje en las organizaciones

29 de mayo de 2016

#workingoutloud  #ciedo Sigo con mis divagaciones sobre el objeto y sujeto del proceso que tiene como objetivo acabar mi formación como doctor. Ocasiones habrá, seguramente fuera de este blog, para compartir el para qué de esta aventura, yo siempre estoy encantado de enrollarme respecto a esto.

Sin querer elevar a trascendente algo cotidiano para muchos, habrá un antes y un después a mi asistencia al CIEDO 2016, al igual que a mi participación en otros eventos. Precisamente por todo de lo que hablamos aquí: Los aprendizajes no formales y los informales e intencionados. Personalmente creo que esta clasificación ya está en plena revisión y que pronto estaremos manejando otra. Las fronteras entre lo formal, no formal e informal cada vez son más difusas en manos de los aprendices.

El libro de las ponencias y comunicaciones empieza con dos artículos del editor del mismo Joaquín Gairín. En ellos sienta las bases de lo que va a ser el hilo de las aportaciones al congreso. En este artículo recojo las que son, para mí, sus principales aportaciones. Habrá poco de aportaciones mías y mucho de de copia literal de las suyas.

“Las organizaciones sólo aprenden a través de los individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual”. Peter M. Senge (1996)

“El reto es lograr que el desarrollo personal, profesional e institucional se alineen en una misma dirección y, a ser posible, se vinculen al desarrollo social. No tienen ni deben de estar reñidos los intereses personales con los que manifiesten las organizaciones o los entornos sociales, aunque siempre habremos de reconocer pequeñas disfunciones si consideramos que las necesidades de partida son distintas”. Joaquín Gairín (2016, pg. 18)

Las organizaciones (empresas e instituciones) necesitan mantenerse competitivas mejorando su eficiencia e innovación afrontando, también,  cambios tecnológicos en sus procesos y rotaciones y relevos de personas.

Para ello necesitan fundamentalmente dos procesos:

  • Creación y gestión del conocimiento corporativo
  • Configuración del entorno organizativo como contexto formativo

Pero como las organizaciones dependen de las personas, el cambio organizacional no será posible si no se dan todos los elementos de la competencia personal. J Gairín destaca:

  • el “querer” (actitudes positivas respecto a mejorar la actividad profesional),
  • el “saber” (conocimientos sobre nuevas formas de hacer y actuar),
  • el “poder” (posibilidad de llevar a cabo los aprendizajes realizados) e
  • “incentivos” (dirigidos a reconocer los esfuerzos nuevos relacionados con el cambio

competenciasEn mis aportaciones anteriores nunca he tenido en cuenta los “incentivos” interpretados por mí como motivadores extrínsecos pero si las actitudes “saber ser” y la motivación (intrínseca) “querer hacer”.  Pienso que sin una actitud y una motivación no se podrá dar la voluntad necesaria para el cambio de hábitos que suele hacer falta para poner en práctica lo aprendido. No se si estos dos elementos están bien definidos y tienen un respaldo académico pero, de momento, aquí los dejo.

¿Es posible este aprendizaje en la propia empresa? ¿Qué lo fundamenta? ¿Cómo debe desarrollarse y de que elementos se debe proveer?

Ahora sabemos que  el entorno laboral proporciona la materia prima para que al

  • Favorecer el trabajo colaborativo
  • Promover el intercambio de experiencias
  • Situar problemas que exigen establecer relaciones y valorar alternativas, buscando la mejor solución posible
  • Favorecer el debate
  • Reflexionar en y sobre la acción
  • Desarrollar y evaluar las actuaciones derivadas de la puesta en práctica de las conclusiones

se produzca el aprendizaje.

Hablar de aprendizaje situado y aprendizaje conectado es relacionar la teoría con la práctica y definir las circunstancias que se deben dar para que funcione como motor de la mejora de la eficiencia de las organizaciones y de la empleabilidad de las personas.

Si este aprendizaje ya se da en el entorno domestico y cotidiano, donde aprendemos de la observación y la interacción con las personas que nos rodean física y virtualmente, podemos trasladarlo al entorno profesional y laboral.

Para ello también es importante que se ponga en valor este tipo de aprendizaje informal y en red.

Referencias:

Gairín, J. (ed.) (2016). Aprendizaje situado y aprendizaje conectado: implicaciones para el trabajo.Barcelona Wolters Kluwer

  • Presentación (pgs 17-20)
  • Introducción en Capítulo 1. El aprendizaje en las organizaciones. Del Apartado A. Aspectos generales sobre el aprendizaje en las organizaciones (pgs 25-27)

Senger, P.M.(1996) La Quinta Disciplina en la Práctica. Argentina Ediciones Granica S.A


EL PRIMER DIA EN EL #ciedo

12 de mayo de 2016

El primer dia en el #ciedo 2016 ha pasado en un plis plas. #learningoutloud.

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Pero no por ello dejó de estar presente en la inauguración, en la cual se nos han presentado los elementos claves de este congreso: aprendizaje situado y aprendizaje conectado. Esto implicará hablar también de Big Data and learning analytics, aprendizaje informal e intencional, de creación y gestión del conocimiento corporativo y sobre todo de cooperación entre pares, de organizaciones que aprenden y de organizaciones que cooperan más allá de la simple intencionalidad de algunos de sus miembros  (o solo porque existe ésta).  (Joaquín Gairín Sallán, Ferran Sancho, Gabriel Capilla, …)

George Siemens nos habló de Big Data and learning analytics y para ello dividió su ponencia en tres partes:

  • Link Research Lab & context
  • Defining Learning Analytics
  • Strategy and Planning for Learning Analytics

Nos explicó cuales son sus áreas de investigación en el Link Research Lab

  • Nuevo proceso de conocimiento
  • El futuro del trabajo
  • El éxito de todos los alumnos
  • El futuro de las universidades

Importante no olvidarnos del contexto que rodea a los datos y de  la importancia de lo cognitivo, la intención o sentido, del proceso, y del entorno social del aprendiz. Hay diferentes estadios de madurez en el despliegue del Analytics Learning y se corresponden a diferentes grados de impacto en la organización: de la simple toma de consciencia de lo que pasa a la transformación de todo el sector.

Luego estuvimos en uno de los 4 simposios paralelos: MOOC pros y contras. La verdad es que si se habló de pros y contras pero creo que todos los presentes estábamos de acuerdo en cuales eran y que no por eso los MOOC o los nuevos NANO Curso Abierto, Masivo y En Línea (NOOC) dejan de tener su espacio como recursos válidos para el aprendizaje. Toda una serie de circunstancias los harán más recomendables o no que otras posibilidades. Y eso es muy importante. Tal vez a veces nos perdemos por recetar lo que tenemos más a mano, lo más cómodo o lo que nos interesa más por motivos que estan al margen de  perseguir determinados objetivos de aprendizaje. Gracias Sylvia Alonso, Mª Jesús García San Martín, Joaquim Campuzano, Juan Antonio Martínez Carrascal y Albert Sangrà)

Ya por la tarde Julio Cabero Almenara con su Creación y gestión del conocimiento corporativo ha hecho un certero resumen de lo que representó la aparición de la gestión del conocimiento en las organizaciones y como actualmente aun no se ha extendido en todo el sector público y privado. Se han hablado de temas ya comentados en este blog en otras ocasiones: Gestión de Conocimiento; conocimiento tácito y conocimiento explícito,  entornos organizacionales de aprendizaje, …

Y por último, hemos tenido una incursión al Microlearning a través del móvil para la formación en empresa por parte de Juan Carlos Sanchez Aparicio de Snackson . Interesante recurso para apoyar los procesos de aprendizaje.

Y como dice este tweet:

 


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