EXPERIENCIAS 13: CONFIBILIDAD Y CULTURA DE EMPRESA

13 de julio de 2016

El artículo de hoy, publicado previamente en Agencia de Aprendizaje el 11/07/2016 se acerca a los valores intangibles de las empresas y a la dificultad que entraña el conseguir hacer participes de ellos a todos los miembros de la organización.

Otro tipo de acompañamiento que hacemos en Agencia de Aprendizaje  son los procesos para la mejora de las relaciones de confianza entre altos  ejecutivos y directores de área. En empresas pequeñas nos estamos refiriendo a la propiedad o gerencia y los responsables de departamentos. Es decir, entre la persona que  tiene la máxima autoridad dentro de la organización y las que gestionan parte de ella con responsabilidad sobre personas y recursos y con capacidad de decisión.

trapecistas-300x197 Ya hemos hablado a veces de la necesidad que se siente desde la dirección de disponer de unos procedimientos adecuados para que se puedan llevar a cabo las tareas con eficiencia, eficacia, calidad y fiabilidad en cualquier caso y sin necesidad de la presencia continua de la alta dirección.

Ahora nos referimos a una parte más intangible.

Una buena empresaria con la que colaboramos me explicaba que el valor de su empresa no esta en lo bien y rápido que realizaban sus operaciones si no en su alto grado de confiabilidad

El término aplicado a una organización o una empresa se refleja a base de varios factores como la calidad con la que realiza sus productos y por tanto de las evaluaciones de calidad, de códigos éticos y de su cultura o clima laboral,pero por encima de todo ello se refleja mediante el ethos de la empresa (hábitos de su corazón), lo que define su carácter y los rasgos que la distinguen de cualquier otra.

“… mis proveedores, partners, y clientes saben que pueden confiar en nosotros no solo en el hecho de que la operación se realizará eficaz y eficientemente, o en que mantendremos garantías sobre las mismas, si no en que además, se realizará con transparencia, ajustando costes, sin amañar garantías, ni esconder defectos o dar un asesoramiento interesado” me continuaba diciendo: ” por eso nos elijen a nosotros como distribuidores y como proveedores. Hay otros en el mercado a los que podrían acudir, pero es a nosotros que nos contratan.”

¿Cómo consigo que todo mi equipo entienda esto? ¿Cómo consigo que mis responsables de departamento sean transmisores de  estos valores a todo el equipo?

Estamos hablando de conseguir llevar a la práctica del dia a dia comportamientos como:

  • Buen comportamiento en casa del cliente
  • Buenas relaciones con los operarios de los clientes.
  • Respecto por los recursos propios y ajenos
  • Orden y limpieza en uniformes, herramientas, máquinas e instalaciones propias y de otros.
  • Puntualidad y eficiencia y eficacia en la gestión del tiempo
  • Comunicación con el cliente explicando el detalle de lo que desea saber.
  • Lenguaje y comportamientos adecuados alejados de sexismo, micromachismos, homofobia,  xenofobias, …
  • Respeto a las normativas vigentes de prevención de riesgos, mediombientales, …

Y por supuesto hacer el trabajo bien!

Entender que esto forma parte del trabajo bien hecho y que entre las funciones de cualquier trabajador estan incluidas estas, no siempre es tarea fácil ya que ni en la experiencia en el puesto de trabajo ni en la formación en el sistema educativo se han trabajado estos aspectos.

El peso de extender este valor intangible por la empresa recae necesariamente en los jefes de departamento o equipos, en las personas que tienen bajo su responsabilidad la dirección y control de las personas que estan en la primera línea.

Y para ejercer esta función primero hay que creer en ello y segundo saber transmitirlo. y, como decia uno de los colaboradores de la empresaria mencionada anteriormente: “Puedo  entender que esto es lo que debe hacerse pero yo solo se lo que he aprendido en mis anteriores trabajos observando a mis jefes…” Y, ciertamente, a veces lo aprendido no coincide con la cultura de la empresa en la que se está ahora y, además, puede que uno haya aprendido a transmitir órdenes pero no ha aprendido a transmitir cultura de empresa. De esto se preocupan pocas empresas.

Por tanto, el proceso empieza por transmitir todos estos valores desde la alta dirección o los responsables de equipos y trabajarlos, debatirlos, reconstruirlos para que se entiendan, se comprendan y se asuman. Igualmente será necesario trabajar el como el responsable de equipo puede bajar estos valores a sus equipos. En este caso suele ser necesario un apoyo para el aprendizaje de habilidades de comunicación y liderazgo.

Al final del proceso conseguiremos que la empresa pueda mantener su imagen gracias a que la cultura estará extendida por toda la organización, todos sus miembros se la habrán hecho suya y existiran unos mecanismos de seguimiento y evaluación.

Evidentemente no en todas las empresas se dan las condiciones de clima laboral necesarias para que esto sea posible.

¿Lo hablamos?

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REFLEXIÓN 8:EMPEZAR POR EN MEDIO: MEJORA DE LOS RESPONSABLES DE EQUIPO

24 de febrero de 2016

A pocos días de publicar este artículo en agencia de aprendizaje lo reproduzco aquí. Insisto, el cuidado de los responsables de equipos es de suma importancia en las organizaciones.

Estos días he compartido un artículo de Octavio Ballesta que entre muchas afirmaciones acertadas, y que yo modestamente comparto, afirmaba:

Son las personas, con su pasión, talento, dedicación y compromiso, los genuinos artífices de una organización, cuyo potencial transformador se construye cuestionando prácticas, aprendiendo de sus errores, y descubriendo nuevas y mejores realidades. Octavio Ballesta

A esto añado que parte de estas personas son los responsables de equipos y de ellos en la mayoría de los casos depende que los demás se sumen al proyecto. De ellos, no a pesar de ellos.

Hablar de la mejora de los responsables de equipos no es una novedad en nuestros artículos. Haciendo una búsqueda antes de empezar éste me he dado cuenta que ya hemos hablado bastante del tema:

Clima-laboral-3-300x224

En  Empezar por abajo (2) y Mejorando la comunicación con el equipo, relatamos experiencias en las que colaboramos con responsables de equipos para las mejoras de sus competencias.

En Empezar por abajo (1) vemos como los miembros del equipo no se sentían a gusto así como eran tratados por sus jefes

En Liderazgo personal. crecer y evolucionar (3) La empresa y Yo son los propios responsables de equipos que expresan su necesidad de mejorar en competencias de liderazgo.

Toni Roig en Formar al encargad@ nos habla de las situaciones en las que normalmente se da esta falta de competencias y en La satisfacción del cliente hacemos un ejercicio en el cual relacionamos entre otros factores las competencias de los responsables de equipos en la satisfacción del cliente.

Hemos seguido trabajando con responsables de equipo a veces con acompañamiento individual y otras en acciones formativas grupales. y la verdad es que hay que volver a constatar que los cambios solo suceden si hay un compromiso a nivel individual. Solo partiendo de la reflexión sobre uno mismo, de la comparación con modelos deseados puede nacer el impulso de salir de la situación de confort y dar el paso a la mejora que nuestro entorno nos reclama. Los profesionales que se paran un momento a analizar sus competencias de mando, no siempre ven sus áreas de mejora, pero si nos dejan que les hagamos de espejo y les acompañamos en el análisis de sus relaciones, miedos, inseguridades pueden ver alternativas de actuación que les permitirán unos mejores resultados y satisfacciones a nivel personal y profesional.

No todas las personas hemos pasado por las mismas experiencias de aprendizaje y tampoco hemos tenido la misma actitud al pasar por ellas. No nacimos aprendidos, pero si con la capacidad de aprender. Y mientras algunos estan hundidos pensando que no saben nada de nada, a otros el entorno les ha llevado a creer que lo saben todo y que son los que lo hacen bien, inmejorable.

Por tanto si detectamos que en nuestra organización existen problemas de relación jerárquica, que no existe buen clima laboral debido a unas habilidades de comunicación y dirección inadecuadas para nuestros objetivos y cultura de empresa, debemos pasar a la acción ya que en primer lugar estamos permitiendo que en nuestra organización se den malas relaciones entre personas que  es muy probable que trasciendan y afecten a su vida privada y a su entorno. Me refiero a que no podemos olvidar que lo que pasa en el trabajo afecta a la familia y al circulo social y viceversa. Y en segundo lugar, el mal clima laboral afecta al estado de ánimo de los miembros de la empresa y por supuesto, se traslada a la relación con los clientes y proveedores.

Al final, si no ponemos los medios para arreglar la situación, pagaremos una alta factura en perdida de fiabilidad y por supuesto en desgaste de las personas.

Lo emocional, la inteligencia emocional y relacional de la que se habla ahora, es la base en la que debemos asentar nuestra empresa para sobrevivir, innovar y ser excelentes. Una buena relación entre los miembros de los equipos y un buen liderazgo de los mismos es lo que permite distinguir una empresa de éxito de otras. Hacen falta muchas cosas más pero sin ésta no vale la pena invertir en las demás.

Mejoremos las capacidades de liderazgo emocional y relacional de nuestros responsables de equipos.


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