Regulación y Afrontamiento Emocional

13 de agosto de 2018

Sigo con la tarea que comenté en el artículo anterior leyendo documentos académicos en relación a las competencias emocionales y esta semana me propuse revisar los estilos y estrategias de regulación o afrontamiento emocional.

En algunos artículos de divulgación se confunden ambos términos pero podemos diferenciarlos de la siguiente manera:

regulación emocional: “Éste término se utiliza para designar todos aquellos procesos que tienen la función de modificar tanto la experiencia subjetiva como la expresión exterior de cualquier emoción, positiva o negativa.” (Etxebarria, 2002)

Para Rafel Bisquerra, la regulación emocional es la capacidad para manejar las emociones de forma apropiada. Supone tomar conciencia de la relación entre emoción, cognición y comportamiento; tener buenas estrategias de afrontamiento; capacidad para autogenerarse emociones positivas, etc. “Aceptar que los sentimientos y emociones a menudo deben ser regulados. Lo cual incluye: regulación de la impulsividad (ira, violencia, comportamientos de riesgo); tolerancia a la frustración para prevenir estados emocionales negativos (ira, estrés, ansiedad, depresión); perseverar en el logro de los objetivos a pesar de las dificultades; capacidad para diferir recompensas inmediatas a favor de otras más a largo plazo pero de orden superior, etc.”

afrontamiento emocional: “El afrontamiento es un concepto muy próximo, pero más limitado: se refiere únicamente a la regulación de las emociones negativas.”

Entendemos como emociones negativas aquellas que implican sentimientos desagradables y la valoración de la situación como dañina. Normalmente la lista  incluye: miedo, ansiedad, ira, hostilidad, tristeza y asco. Que quede claro que aunque las llamemos negativas son necesarias para nuestra supervivencia y desarrollo social.

Para Rafel Bisquerra, las habilidades de afrontamiento son las que nos permiten “afrontar retos y situaciones de conflicto, con las emociones que generan. Esto implica estrategias de autorregulación para gestionar la intensidad y la duración de los estados emocionales.”

Estrategias de regulación emocional

Esquema simplificado adaptado de varias fuentes M. Sbert 2018

En cualquier caso podemos tener en cuenta dos enfoques según sea nuestra actitud y comportamiento frente a las emociones y estados emocionales proactiva o reactiva.

Me refiero a que si nuestro comportamiento frente a las emociones es reactivo casi siempre estaremos en una situación de afrontamiento que probablemente terminen en la utilización de estrategias desadactativas que conducen a empeorar y prolongar las emociones negativas.

Mientras que si nuestro comportamiento frente a la regulación de las emociones es proactivo, probablemente tengamos el mismo número de situaciones a priori negativas, debe ser así y en ningún caso debemos reprimirlas, pero estaremos entrenados para afrontarlas desde un primer momento con estilos de respuesta adaptativos que van a disminuir en gran manera su impacto.

Aunque siempre debemos tener en cuenta persona y contexto, los estudios científicos señalan que hay unas estrategias de afrontamiento más adecuadas que otras para resolver positivamente determinadas situaciones y estados emocionales.

Las estrategias de afrontamiento más activas y resolutivas implican una reinterpretación positiva de la situación

  • la resolución de problemas,
  • la regulación emocional,
  • la expresión emocional,
  • el pensamiento positivo,
  • la reestructuración cognitiva,
  • la distracción
  • la aceptación

Las estrategias más pasivas o que implican centrarse demasiado en las propias emociones no ayudan a resolver positivamente la situación

  • evitación
  • negación
  • ilusión
  • rumiación
  • inacción
  • escape

Visto en www.infocop a partir de una investigación de Carver et al. (1989)

Entonces, si sabemos todo esto

¿Por qué no nos preparamos con una adecuada educación emocional?

¿Por qué en las empresas no se valora la educación emocional de sus empleados y no se cuida y se hacen acciones de aprendizaje que la mejoren?

Tal vez hagan falta muchas más investigaciones y divulgación sobre la correlación entre educación emocional y competitividad

Lo hablamos?

Referencias:

¿Existen estrategias de afrontamiento y de regulación emocional más adecuadas que otras?

Competencias emocionales  www.rafaelbisquerra.com/es/

Etxebarria, I. (2002). La regulación de las emociones. En P. Fernández y N. Ramos (Eds.), Corazones inteligentes (pp. 449-476). Barcelona: Kairós.

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Y este año, ¿qué decimos?

5 de enero de 2018

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

No puedo evitar caer en la tentación de repetir el tópico de hablar del cambio de año con la llegada del solsticio de invierno. Y van seis desde que tenemos el blog abierto. Decíamos el año pasado …

Y este año, ¿que decimos?

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Posta de sol a s’Estalella (Mallorca) M. Sbert 2017

Pues que

  • mientras seguimos trabajando con clientes con los cuales ya llevamos cinco años, otros se nos van incorporando;
  • que seguimos haciendo acciones de  fomento del aprendizaje presenciales pero a la vez también hacemos en línea y mixtas;
  • que tenemos acciones que las co-creamos con la organización que nos contrata mientras que en otras vamos por libre, pero siempre después de haber evaluado las necesidades;
  • que acompañamos en la incorporación a empresas a grupos de nuevos trabajadores y trabajadoras;
  • que también hemos acompañado a formadores en la mejora de sus habilidades pedagógicas y digitales;

y que nos lo pasamos muy bien con las personas que acompañamos y con las que nos acompañan colaborando con nosotros.

Un año más podemos decir que nuestro trabajo nos gusta y que sentimos que de cada dia vamos creciendo profesionalmente.

El profesional se hace y nunca acaba de hacerse. Si que uno puede ya estar suficientemente preparado pero para llegar a la excelencia hay que perseverar y seguir andando y, realmente, siempre se puede mejorar. Desconfiemos del que ya lo sabe todo y no necesita seguir aprendiendo.

Nosotros, no nos cansamos de repetirlo cada año, nos hacemos mejores gracias a la interacción con nuestros “acompañados”, nuestros “aprendices” y a la que tenemos con la dirección que nos contrata y con nuestros colaboradores.

Seguimos dándole importancia a los valores y como estos se perciben en las actitudes y se plasman en las acciones del dia a dia.

Sin conocimientos no se puede ser un buen profesional del ámbito que sea pero los conocimientos solos no bastan en un entorno donde la relación entre las personas es fundamental. Y siempre es fundamental aunque no lo parezca. El valor añadido del trato entre compañeros y compañeras de trabajo, entre proveedores y clientes, …

Trabajemos pues en la adquisición y mejora de las competencias y pensemos que estas se componen de conocimientos y actitudes y que podremos evaluar el aprendizaje adquirido cuando observemos y evaluemos la conducta en el puesto de trabajo. No nos quedemos a mitad de camino, corremos el peligro, más bien tenemos la certeza de que no llegaríamos al final.

Y recordemos por enésima vez que necesitamos unos objetivos claros y una buena dirección. No solo dirección como flecha que señala, si no dirección como personas que dirigen y acompañan con la habilidad necesaria para alcanzar esos objetivos.

Objetivos claros – habilidades directivas – actitudes adecuadas

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Hacia la excelencia M. Sbert 2017

Y como hacíamos el 2016 hemos encabezado el artículo con una puesta de sol cerca de un faro.

Seguimos …!!! Nuestros mejores deseos para todos y… gracias, gracias, gracias


¿Qué fue del 360?

1 de septiembre de 2017

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

En el artículo “Evaluación 360” os hablábamos de esta técnica de evaluación del desempeño y de las competencias que generalmente se aplica en el entorno laboral aunque se puede también utilizar en el familiar y social para hacernos una idea de como se valora a alguien y a partir de aquí trabajar, por ejemplo, en la mejora de su autoestima o de alguna habilidad social o marcar algun itinerario personal y profesional.

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En dicho artículo creo que no explicamos que venia a cuento del proceso que estamos llevando desde hace seis meses y del que hablamos en “Seis o nueve” y anteriormente en “Incorporar “nuevo” talento en la empresa”.

Estamos hablando del encaje de un “jefe senior ” en un equipo de técnicos muy joven y en la propia organización.

Al cabo de tres meses de este proceso vimos que podria ser interesante recabar cual era la visión de las personas de su entorno y de ella misma sobre su desempeño fortalezas y áreas de mejora.

Contando con la aprobación y el interés de la alta dirección y de la propia persona hicimos una entrevista idéntica a las personas que forman su “360″ incluyéndola a ella.

Del resultado del análisis podemos comentar que:

  • Se confirma que es una persona que inicialmente no encajaba pero que se la acepta en el grupo y se le otorga un margen de confianza, ya que se está de acuerdo en que aporta valor a la empresa.
  • Igualmente se asume que hay algunos aspectos de su “personalidad” que no cambiaran con el tiempo.
  • Eso nos lleva a que el grupo asume que se deberá adaptar a su forma de “mandar”, a su “lenguaje”, … Algo así como a una “subcultura” dentro de la cultura de empresa.
  • Se le puntua de distinta forma, en liderazgo, gestión de equipo, transmisión de conocimientos, atención al cliente, visión estratégica, …
  • Se describen sus fortalezas y áreas de mejora y cada uno de sus compañeras y compañeros le proporcionan de manera anónima una serie comentarios que pueden ser tomados como consejos para su desarrollo. En las fortalezas hay un reconocimiento de que se poseen valores y conocimientos que suman y en las áreas de mejora oportunidades para el aprendizaje.

Ahora, la dirección y el propio sujeto, al que se le han transmitido los resultados, saben cual es la percepción que tienen de él las otras personas, además de otros elementos tangibles y saben que ésta es mayoritariamente semejante paras todos los miembros de la organización.

Esto nos da tranquilidad y nos permite tomar ciertas medidas y trazar un itinerario de aprendizaje a corto, medio y largo plazo.

Estas medidas e itinerarios incluyen:

  • Redistribución de funciones entre distintos directivos: alguna función que ejercía él se traspasa a otra persona.
  • Cambios en algunos procedimientos: cambios en el orden de ejecución de algunas tareas.
  • Nuevos espacios de comunicación y coordinación con el apoyo de un facilitador, si es necesario.
  • Diseño de planes de desarrollo individuales con acciones formativas personalizadas dirigidas a la mejora de conocimientos, habilidades y actitudes de cada uno de los miembros de la organización desde la visión del plan estratégico atendiendo a las circunstancias actuales.
  • Acciones de seguimiento y evaluación periódica del proceso.

Como se ve, estas medidas no solo afectan a la persona evaluada si no también a toda la organización. No podria ser de otra manera ya que entendemos a la organización como un sistema, como un organismo vivo y por tanto la adopción de una nueva pieza hace que toda las demás piezas deban resituarse en alguna medida.

Hasta aquí nuestro #workingoutloud de hoy. Os seguiremos contando y si deseas que hablemos sobre como podria servir de herramienta de mejora llevar esta experiencia a tu empresa no dudes en contactar con nosotros. Te escuchamos y conversamos. nos sentimos a gusto haciéndolo.

 


Evaluación 360

22 de julio de 2017

El siguiente artículo fue publicado en Agencia de Aprendizaje el  20/02/2017. En este artículo se explica una técnica de evaluación del desempeño que se puede entender y aplicar en un sentido muy amplio en relación al papel que desempeña una persona en la organización.

La evaluación 360 grados, aplicada generalmente a medir el desempeño de un determinado miembro de la empresa, está muy documentada y siguiendo el enlace anterior podemos encontrar, entre artículos divulgativos, otros que analizan de forma seria su eficacia. Como en otras ocasiones comento, el hecho de que exista desde hace tiempo, no quiere decir que sea conocida y aplicada por muchos gerentes o responsables de empresa.

Se trata de una forma de evaluar el desempeño de una persona en su puesto de trabajo a partir de realizar entrevistas con un cuestionario diseñado previamente, a todas las personas que estan en relación con la evaluada. Tendremos la entrevista con la propia persona, con las que estan a su mismo nivel, con las que dependen de ella, con las de las que ella depende, con otras proveedoras o clientes internos, e incluso a veces con proveedores y clientes externos o usuarios. Siempre que sea posible se empieza explicando el proceso a la persona evaluada y recabando su consentimiento. De esta forma podemos evitar que aparezcan rumores y conflictos de clima laboral.

Si el número de personas no es excesivamente grande, o si se tienen recursos para ello, se recomienda tener la entrevista con todas las que estan en contacto con ella. También es aconsejable que la persona que hace la entrevista sea la misma y que el cuestionario sea único. Se trata de buscar, desde la subjetividad que implican las opiniones, un sistema fiable en la que los entrevistados hayan recibido el mismo mensaje por parte del entrevistador y se enfrenten a las mismas preguntas.

Sobre todo en las empresas pequeñas, es importante que la persona que entrevista sea externa a la misma para no contaminar con determinados comentarios y para mantener en la medida de lo posible el anonimato que permitirá un plus de sinceridad.

Es muy importante cerciorarse de que todas las personas entrevistadas estan entendiendo las preguntas, si no es así, deben ser explicadas sin entrar en valoraciones. También hay que tener en cuentas que determinadas cuestiones no podran ser contestadas por algunas de las posiciones por desconocimiento de su respuesta. Normalmente la respuesta se matiza en cinco posibles grados de desempeño y podemos agregar la casilla de ns/nc.

Las preguntas no solo se refieren al nivel de desempeño de las funciones que le corresponden a la persona evaluada, si no también, a su actitud y conducta frente a sus responsabilidades y al trato con las personas  y a la utilización de los recursos a su alcance. Una evaluación completa hace mención a conocimientos, habilidades, actitudes y comportamientos.

Al final de la rueda de entrevistas, las mismas se tienen que agregar  y ser analizadas cada una de las respuestas de forma conjunta y por las posiciones de quienes las han respondido y de esta manera elaborar un informe que estará basado en como se percibe el desempeño de esta persona en la empresa. No evaluamos el ser, si no su comportamiento. En algunos casos estos informes se cotejan con otros cuantitativos relacionados con productividad, puntualidad, ventas, facturación u otros resultados ligados a sus funciones.

Como os habréis dado cuenta, la evaluación 360 es una potente herramienta para establecer las áreas de oportunidad de mejora de cada uno de los miembros de la empresa y del informe y posterior entrevista final con la persona evaluada se desprenderá un plan de formación para las personas evaluadas que deberá tener como eje un itinerario personal de aprendizaje a corto y medio plazo con las actuaciones a realizar y los métodos de seguimiento y control del mismo. Un acuerdo consensuado y con compromiso entre la persona y la empresa.

Un informe final que termina en un cajón es una pérdida de recursos y de oportunidad muy importante. Yo diria que si no pensamos actuar según sus resultados, es preferible no iniciar una evaluación del desempeño. Se estan creando unas expectativas de interés por la mejora que si no se ven reflejadas en actuaciones van a crear frustración y desencanto.

Es costumbre en algunas empresas realizar esta evaluación periódicamente a todos los responsables o incluso a todos los miembros. Pero lo realmente importante será el proceso que se lleve acabo a partir de su finalización: el seguimiento de los procesos individuales de aprendizaje.

Un plan de formación sin un análisis serio de necesidades es una importante pérdida de energía.


Reflexión 23: En aprendizaje el como es importante

29 de diciembre de 2016

Hoy hago una excepción y me salto el orden de reproducción de los artículos publicados por mi en agencia de aprendizaje. El motivo es mantener una cierta continuidad con el publicado la semana anterior. El de hoy fue publicado el 12/12/2016.

El 24/12/2016 publicábamos un artículo titulado “La reunión preparatoria” y nos referíamos a una parte del proceso de creación de una acción formativa. En él citábamos a otro artículo anterior titulado “En formación: ¿Vender o asesorar?” Ambos resumen parte del proceso previo a la ejecución de una acción formativa artesanal.

Los menciono porque queremos insistir en la necesidad de asegurar que los formadores captan y se hacen cargo de las necesidades y deseos de quienes solicitan sus servicios. Si en “En formación: ¿Vender o asesorar?” hablábamos de si la acción formativa tendría el alcance suficiente para resolver, al menos en parte, la necesidad del cliente, en este caso hablamos de entender el encargo. Y esto no es fácil.

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Cuando escuchamos al cliente expresar su deseo lo hacemos desde nuestro propio paradigma y entonces traducimos su encargo a lo que nosotros creemos que es la solución. Pero nuestra solución no siempre coincide con el servicio, el proceso de aprendizaje que desea el cliente y por tanto no es la solución.

No está mal que nosotros vayamos más allá del deseo del cliente y pensemos en cual deben ser sus necesidades y que es en realidad la acción que le hace falta. Lo que no podemos obviar, si queremos evitar un rotundo fracaso, es trasmitirle nuestra propuesta y debatirla con él.

No podemos ir de por libre y diseñar lo que a nosotros nos parece lo mejor y olvidarnos de que no es a nosotros que nos lo debe parecer si no a las otras partes interesadas. Por tanto debemos intercambiar opiniones tantas veces como haga falta hasta cerrar una propuesta que sea aceptada por nosotros como encargo pero sobretodo que sea del “gusto del cliente” y que además conduzca a los resultados que desea.

Y ojo, no solo hablamos de los resultados que vamos a conseguir, debemos también acordar la metodologia y el proceso que pensamos seguir para llegar a los resultados. Esto es muy importante, aun estando totalmente claros por ambas partes estos resultados, muchas veces en lo que se difiere es el como y el cliente espera participar en un proceso que metodologicamente no es en el que nosotros tenemos previsto acompañarle.

En procesos de aprendizaje el “como” es fundamental ya que será lo que más afectará a mantener la motivación. Un desajuste entre la expectativa y la realidad en una acción formativa nos hace perder al alumno. Entra la frustración y el desaliento, pudiéndose llegar si las circunstancias se lo permiten, al abandono y éste será nuestro fracaso.

Por tanto, para evitarlo hay que reunir el máximo de información posible sobre deseo y necesidad del cliente no solo en cuanto a los resultados si no también en cuanto al método del proceso de aprendizaje, formular una propuesta o mejor co-crearla con él  y llegar a un total acuerdo explicito.

Si hemos metido la pata y nos hemos confundido en esta parte inicial del proceso solo nos queda rectificar sobre la marcha. Tener un plan de seguimiento y retroinformación permanente nos permitirá captar en el segundo 1 nuestro error y, si somos lo suficientemente experimentados, podremos rectificar de inmediato, poner en marxa un plan B, aunque nos implique un sobreesfuerzo y una perdida de rentabilidad a corto plazo, y minimizar las consecuencias negativas de la acción. Si lo resolvemos bien es muy probable que consigamos finalmente el éxito en el proceso de aprendizaje del cliente y salgamos reforzados.

¿Os habéis encontrado alguna vez en una situación similar?

¿Cómo la ha resuelto vuestro formado? O ¿cómo la habéis resuelto vosotros como formadores?


Reflexión 22: la reunión preparatoria

24 de diciembre de 2016

Este artículo, también publicado en Agencia de Aprendizaje  surge como continuación de los anteriores: “Ser un buen profesional” y “En formación: ¿Vender o asesorar?” 

Siguiendo con la descripción del proceso de preparación de las acciones de aprendizaje paso a comentar lo que en muchas ocasiones es el paso siguiente. El primer paso está dado, hay un encargo sobre un determinado formato de acción de aprendizaje, objetivos, contenidos, metodologia, …
Imagen Google

Imagen Google

Hemos conseguido captar la atención del cliente y hacer la venta. Ahora se hay que afinar más y poner todo el empeño en diseñar una experiencia de aprendizaje que sea exitosa. Para eso, si consideramos que no tenemos suficiente información, una buena alternativa es mantener una entrevista con la o las personas que tienen una idea clara de lo que pretende se consiga con la acción.

  • Ajustamos los objetivos
  • Revisamos contenidos
  • Escogemos metodologia

Y quedará para casa diseñar las actividades y el guión de las sesiones. En esta reunión, puede que también hablemos de muchos otros temas:

  • La conveniencia o no de que estén presentes los directivos de la empresa;
  • si conviene hacerlo con el equipo entero, responsables incluidos;
  • si juntamos varios equipos o varios departamentos,

También se habla sobre el lugar, el horario, los días de la semana, la duración de las sesiones y su frecuencia, … Las respuestas a todas estas cuestiones depende en primer lugar de la finalidad y objetivos de la acción, pero luego de múltiples otras circunstancias de tipo logístico. Varían de una empresa a otra. Siempre decimos que lo que es bueno para una no necesariamente es bueno para otra.

Desde el punto de vista experto, podemos aconsejar sobre lo que nuestra experiencia y la de otros ha demostrado mejores resultados, si bien no podemos asegurar la clonación de los mismos. Es verdad que a medida que vas creciendo en experiència relacionas más datos y llegas a conclusiones más certeras pero siempre hay un margen de error. Alguna circunstancia que no controlas.

En estas acciones de aprendizaje somos humanos colaborando con humanos. En estas reuniones se puede valorar el grado de interés de los presentes en que la acción resulte un éxito. No siempre el grado de apertura y de confiança es el mismo ni tan poco la implicación, pero en general lo que interesa es conseguir el máximo de éxito posible, relacionando este con la transferencia al puesto de trabajo y al clima laboral y con que se mantenga el interés para futuras acciones de aprendizaje.


Reflexión 19: Vamos a mejorar las competencias directivas

12 de noviembre de 2016

Este es el título del artículo publicado por mi en Agencia de Aprendizaje el 19/09/2016 y que ahora reproduzco aquí.

Actualmente sigue el proceso de aprendizaje con un seguimiento semanal y poniendonos retos que conduzcen al empoderamiento y por tanto superando etapas mejorando las competencias de liderazgo hasta la total autonomia.

Un encargo: acompañar durante tres meses, con posibilidad de continuar más tiempo, a un responsable de departamento en un proceso de mejora de las competencias directivas mediante sesiones semanales presenciales basadas en el anàlisis de los retos del dia a dia aportándole  conocimientos de dirección y gestión.

“Si a mis mecánicos les pago formación de mecánica, por que no hacerlo a mis responsables de departamento y jefes de taller en las competencias directivas.  Teniendo en cuenta además que dichas competencias no las han “estudiado” nunca.”

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Es muy común que se le dé aun más importancia a la formación para la reparación de una nueva máquina que a las acciones formativas sobre competencias directivas o sobre la mejora en procedimientos administrativos.

Hay como una falsa creencia de que lo que no repercute directamente sobre la facturación al cliente, horas de mecánico por ejemplo, no tiene importancia y hasta invertir en ello es una pérdida de dinero  y tiempo.

No nos creemos encuestas y estudios que nos hablan de como un buen liderazgo actua sobre la productividad y como una buena organización mejora los resultados.

Nadie duda de que sea necesaria la formación permanente sobre mecánica para los mecánicos, pero también es necesaria la formación en habilidades sociales, en liderazgo, organización, …

Sin ir más lejos ayer leía En auge las empresas que miden la felicidad de sus empleados  Si le quitemos los titulares sensacionalistas quedan los resultados de encuestas, entrevistas y estudios. Y no hay  por que desconfiar de ellos. Basta que pensemos en nosotros mismos y las personas que nos rodean para poder pensar, siempre con algunas diferencias, lo que les puede suceder a otras personas. Preguntemos a nuestros colaboradores.

Invertir en acciones que reviertan en una mejora del clima laboral no es tirar el dinero.

Saltando al otro lado, esbozo sin profundizar, el hecho de que muchas personas son reacias a invertir su tiempo en este tipo de formación aunque la empresa les pague al formador. ¿Cuales son los motivos?

¿Conversamos sobre ello?


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