¿Fuimos a la mejora? (2)

12 de agosto de 2017

Esta entrada es ciertamente continuación de las dos anteriores y fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

En ¿Fuimos  a la mejora?, publicada el 03/08/2017  publicamos la continuación de “Del DAFO a la mejora tal como en ella nos comprometimos. Pero el artículo derivó a unos comentarios sobre la interferencia producida por la implementación de un software.

En esa acción formativa teníamos que ir del DAFO a la mejora pasando por el CAME y, en ese camino, tuvimos que sortear  la interferencia de las “quejas” por los errores en la implementación. Una vez superada esta fase aunque el tema iba resurgiendo de vez en cuando, pudimos  seguir con el plan previsto: empezar revisando las conclusiones del análisis DAFO realizado tres meses atrás.

La revisión punto por punto se asemejó a la que solemos hacer después de la primera fase del brainstorming. Dejar pasar un tiempo, que en este caso fue excesivo, y volvernos a reunir para revisar las ideas surgidas  en la fase anterior. Siempre es mejor que durante el tiempo entre las dos sesiones los participantes dispongan del listado, en este caso del DAFO, para revisarlo y apuntar ideas que vayan surgiendo individualmente.

SAE-2017-V2

Al principio se añaden a la lista, sin discusión previa, las nuevas aportaciones y se pasa a analizar todas las de cada bloque empezando por las aparecidas en la sesión anterior. En nuestro caso nos interesó centrarnos en los aspectos internos y empezamos analizando las debilidades.

Las revisamos una a una con cierta profundidad. Lo primero fue revisar si en esos meses había existido algún cambio que permitiera eliminarla de la lista o la debíamos redactar de otra manera más precisa. Efectivamente, resulto que algunas de las debilidades en tres meses ya no se veían como tales. Unas se habían resuelto de alguna manera ya que en realidad eran situaciones fácil de modificar y que simplemente por el hecho de expresarlas se habían visibilizado, puesto en agenda y aplicado las medidas correctoras. Otras que implicaban un pequeño cambio de conducta de algunas personas también se habían resuelto satisfactoriamente ya que existían simplemente por falta de comunicación y de feedback.

De todos modos, la mayoría de debilidades seguían presentes. Fueron analizadas una a una profundizando en su comprensión y visualizando la situación que seria la ideal. Por ejemplo:

“Ahora nuestro equipo no es tenido en cuenta y se toman decisiones que afectan negativamente a nuestro trabajo y a los resultados de la empresa sin que podamos aportar nuestros conocimientos y opiniones.

Nuestra visión es ser un equipo al que se tenga en cuenta y esté presente en los foros de debate y de decisión”

Entonces cabe acercarnos a las oportunidades y ver como las podemos aprovechar para corregir esa debilidad y alcanzar la visión que tenemos.

En ese caso la oportunidad es un reciente cambio en la alta dirección de la empresa que incorpora como estrategia la mejora del bienestar social y laboral de los trabajadores como paso necesario para la mejora del servicio prestado a los clientes.

A partir de aquí hay que diseñar una estrategia para que la dirección haga suya nuestra propuesta de participación en órganos de coordinación y decisión y, dentro del equipo, mejorar nuestra capacidad de visibilizarnos , diseñar propuestas y defenderlas ante los demás departamentos de la empresa.

Este solo es un pequeño ejemplo y queda mucho trabajo por hacer.

Seguiremos comentando acciones de aprendizaje para la mejora. Lo importante es que las que pongas en marcha sean las adecuadas a tu empresa.

Si quieres hablamos #learningoutloud

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Del DAFO a la mejora

28 de julio de 2017

El siguiente artículo fue publicado en Agencia de Aprendizaje el  06/03/2017. En este artículo se explica como seguimos trabajando a partir de un DAFO.

“Han vuelto a pasar dos semanas y me encuentro de nuevo frente a la pantalla en blanco. Acompañamientos individuales y acciones formativas en grupo han ocupado parte del tiempo. En los próximos dias nuevas acciones formativas, algunas de continuación, y más acompañamientos individuales o en pareja. De estos últimos ya hablamos en “Seis o nueve” y anteriores artículos.

La próxima acción formativa es continuación de una anterior en la que trabajamos el análisis de la situación de un equipo respecto a su desempeño, la influencia del entorno en el mismo y sus consecuencias en el resto de la organización. En la acción se realizó un DAFO como ya hemos trabajado en otras empresas, pero el tiempo no daba para más si se quería hacer una acción que realmente fuera significativa y repercutiera en el puesto de trabajo. En esta sesión está previsto empezar revisando en grupo los puntos que aparecieron en el DAFO  simplificando el listado de cada sector sin perder contenido y dándole un valor en importancia a cada una de las circunstancias. A partir de aquí podemos plantear lo que se denomina un análisis CAME para trabajar las siguientes áreas de mejora:

Para ello formularemos estrategias emparejando los cuatro factores del DAFO de la siguiente forma:

Relacionando DEBILIDADES OPORTUNIDADES formularemos Estrategias de Reorientación para aprovechar las oportunidades para  corregir las debilidades.

Relacionando las DEBILIDADES y las AMENAZAS formularemos Estrategias de Supervivencia para afrontar las amenazas no dejando crecer las debilidades.

Relacionando las FORTALEZAS y las AMENAZAS formularemos  Estrategias Defensivas para mantener las fortalezas afrontando las amenazas.

Relacionando las FORTALEZAS y las OPORTUNIDADES formularemos las Estrategias Ofensivas para explotar las fortalezas aprovechando las oportunidades.

Un DAFO a secas apenas sirve para avanzar. Conversamos sobre lo que nos pasa y no buscamos soluciones. Con un DAFO más un CAME formulamos estrategias. Pero tampoco basta.

Si no bajamos las estrategias a acciones y no hacemos un plan para llevarlas a cabo, nos quedaremos en la queja y la organización no mejorará. Es necesaria la planificación y el compromiso de todas las partes implicadas: de la dirección, de los colaboradores, de los otros departamentos y de todo el equipo.

En la mayoría de los casos, un equipo no puede avanzar en la mejora sin arrastrar a otros equipos en los cambios. La formulación de las estrategias y la selección de las viables se iniciará en el equipo pero comprometerá a la dirección y otros departamentos. Hay que ser conscientes de que no todo es posible y por tanto se trata de buscar soluciones que puedan ser desarrolladas por el equipo a la vez que planteamos otras de más complejas.

Es importante que podamos obtener algunos resultados a corto plazo para evitar la frustración del equipo y ganar credibilidad fuera ante los otros y la dirección de la organización.

Ya os contaremos como ha ido la experiencia!!!


PREPARANDO 7:HACIA UNA NUEVA ETAPA

30 de junio de 2016

En esta forma de trabajar y aprender #workingoutloud comparto el articulo publicado el lunes pasado en Agencia de Aprendizaje.

En este caso se trata de comentar con vosotros un itinerario en el que acompañamos a propietarios y directivos en los momentos en que perciben que sus empresas necesitan plantearse nuevos retos.

Estos procesos de cambio también incluirán acciones formativas en las que participaran todos los miembros de la organización. Y también recomendamos que éstos participen co-diseñando el cambio.

Pero previamente a estas acciones formativas es necesario que la propiedad y la dirección tracen el plan marco del cambio. Veamos el para qué y el cómo de lo que nosotros llamamos ITINERARIO DE REVISIÓN Y PLANIFICACIÓN DE LA MEJORA DEL MODELO DE NEGOCIO. Lo que sigue es totalmente working out loud y es un borrador en beta permanente 

En un mundo cambiante bla bla bla … No solo es el mundo que cambia ni él tiene la culpa de todo. Yo existo y también voy cambiando. Es cierto que nuestro entorno: clientes, tecnología, competidores, normativas, … cambian, pero nosotros también cambiamos.

Es en esta situación, en la que ni yo, ni mi empresa, ni mi entorno son los mismos que hace años, que me doy cuenta que tengo la percepción que algo no funciona bien, que algo falla. Incluso tengo evidencias en mi cuenta de resultados, mi relación con los clientes y en el clima que existe entre los colaboradores en mi empresa.

Si no cambiamos algo seguro que vamos a ir a peor. Siendo optimistas, seguiremos igual que ahora: todo el día preocupados y con algo de mal humor.

Nuestra propuesta para mejorar esta situación pasa por un programa por fases para ir de tu mismo al éxito de tu empresa.

No es que valga la pena intentarlo, es que no hay otra.

Las fases parten del “yo quiero ser” del empresario al “estoy construyendo mi empresa del futuro”.

La finalidad es tener una empresa sostenible y competitiva con expectativas de futuro y que coincida con tu visión

El objetivo general de esta acción es  llegar a concretar una alternativa a la situación actual de tu empresa.

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1.- EL MODELO PERSONAL DE NEGOCIO DONDE ESTOY Y DONDE QUIERO ESTAR DE MAYOR

Objetivos:

  •  Definir la misión y la visión personal.
  • Definir como quiero hacer el camino.
  • Definir mi modelo de negocio personal

Contenidos:

  •  Que quiero ser y donde quiero estar. Donde me veo.
  • Que estoy dispuesto a hacer (comprometerme, renunciar) para llegar a mi situación futura.
  • Mi DAFO

Metodología:

Utilización de elementos propios de PNL y coaching

Resultados:

Un mapa mental de lo que queremos desarrollar en un futuro a nivel personal y profesional

2.- EL MODELO DE NEGOCIO DE MI EMPRESA A DONDE LA QUIERO LLEVAR

Objetivos:

 Redefinir el modelo de negocio de negocio de mi empresa

 Contenidos:

  •  ¿Qué problema o necesidad soluciono?
  • ¿A quien se lo soluciono. ¿Quien tiene el problema, reto o necesidad?
  • ¿Cuál ésa la solución que doy? (actualmente nos encanta formularlo como ¿Cuál es nuestra propuesta de valor?)
  • ¿Cual es mi modelo de relación con el cliente?
  • ¿Cual es mi canal de distribución?
  • ¿Cómo obtengo mis ingresos y de qué tipo son?
  • ¿Qué hago para crear mi producto o servicio? ¿Qué procesos y procedimientos están en marcha?
  • ¿Qué recursos necesito? para generar mi producto o servicio?
  • ¿De quién necesito ayuda? ¿Quienes van a ser mis colaboradores?
  • ¿Qué me va a costar? ¿Qué tiempo, qué dinero, qué esfuerzo?

Metodología:

Utilización de instrumentos propios del método Canvas.

Resultados:

Un lienzo que me dará las pistas necesarias para saber donde llevar mi empresa.

3.- MI EMPRESA DÓNDE ESTÁ

Objetivos:

Tener una foto de como está actualmente mi empresa

Contenidos:

Anàlisis externo:

Ante las oportunidades y amenazas que vienen de fuera necesitan disponer de una organización fuerte y competente.

Analizar cómo nos favorecen o perjudican los cambios en el mercado. ¿Qué pasa con nuestros proveedores?, ¿qué pasa con nuestros clientes?, ¿y con nuestros competidores? y ¿con las normativas?

¿Qué tendencias, qué innovaciones, …?

Análisis interno:

Revisión de procedimientos, funciones y tareas. Análisis de puestos de trabajo y competencias individuales. Revisión de sistemas de comunicación y coordinación y de seguimiento y control

Metodología:

Herramientas de análisis interno y externo tipo DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades).

Resultados:

Una foto de cuáles son los puntos fuertes y áreas de mejora de mi organización.

4.- QUÉ NECESITO PARA LLEVAR A MI EMPRESA DONDE QUIERO

Objetivos:

Disponer de todos elementos a tener en cuenta para conseguir la visión de la empresa

Contenidos:

  •  Estrategias de supervivencia
  • Estrategias defensivas
  • Estrategias de reorientación
  • Estrategias ofensivas

Metodología:

Utilización de distintas herramientas de diseño estratégico para la elaboración de líneas estratégicas

Resultados:

Mapa Estratégico con el listado de cambios a introducir en la organización (nuevos procedimientos, nuevos recursos, …)

5.- PROPÓSITOS Y PLANIFICACIÓN DEL CAMINO

Objetivos:

Disponer de una hoja de ruta para iniciar el proceso de cambio

Contenidos:

  •  Planificación de las acciones a llevar a cabo.
  • Diseño de cronograma

Metodología:

Utilización de herramientas propias de la planificación estratégica

Resultados:

Hoja de ruta, esbozo de plan estratégico

Lo ideal  es desarrollar luego una acción de tutorización externa del proceso de cambio hasta conseguir la consolidación de los objetivos deseados.

Nuestros lectores más veteranos habrán podido intuir que algunas de estas fases ya las hemos comentado en anteriores ocasiones:

Practicando el Canvas Personal

¿HEMOS OLVIDADO NUESTRO MODELO DE NEGOCIO?

Adaptarse a los Cambios

VAYAMOS A LO PRÁCTICO

¿Explícito? ¿Por qué?

Revisión de procesos y procedimientos

Si deseas colaboremos contigo y tu equipo en poner en cuestión y afianzar tu empresa, no dudes en ponerte en contacto con nosotros


EXPERIENCIAS 11: ¿HACEMOS UN DF O UN FD?

20 de diciembre de 2015

En este caso el artículo publicado en Agencia de Aprendizaje, el 14/12/2015 es una mezcla entre experiencia y preparación ya que estaba en medio de una acción formativa.

“Me dispongo a alcanzar dos retos a la vez, por un lado escribir mi aportación a nuestro blog y por otra preparar las próximas sesiones en una empresa en la que ya llevo realizadas dos.

Creo que es posible ya que el último tema que me ronda por la cabeza tiene puntos de contacto con la acción para el aprendizaje que desarrollamos en dicha empresa.

El encargo es acompañar a todos los trabajadores junto a los directivos/propiedad en la revisión del funcionamiento de la organización para avanzar en la mejora continua.

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Esta empresa, pequeña por personal contratado, ha triplicado su tamaño en poco tiempo y tiene expectativas de crecer más. Para ello necesita consolidar su estructura, reorientar algunos puestos de trabajo y que las personas se adapten a nuevos roles y situaciones. Los trabajadores que vienen de la primera fase están acostumbrados a una relación más “familiar” y a una manera de trabajar en que las cosas se hacían entre todos y cada uno si bien tenía unas funciones diferenciadas cubría los puestos según las presiones del día a día.

La dirección considera que no se puede mantener este método y ha creado toda una serie de procedimientos e instrucciones para su implantación. El reto está, por parte del personal más antiguo, en desaprender lo aprendido y aprender las nuevas maneras de gestionar el trabajo y comunicarse, a la vez que deben adaptarse acogiendo a los “nuevos”.  Estos, los “nuevos” debenencajar con los “antiguos” y manejarse con los desajustes existentes entre lo que son los procedimientos que les han presentado y que deben seguir y las prácticas históricas no eliminadas.

Por otro lado, los procedimientos son recientes y algunos de ellos puede que necesiten algunos ajustes una vez que se han experimentado.

La dirección tiene el reto, entre otros, de conseguir un equipo que esté alineado con los objetivos de la empresa, que funcione a un mismo paso y en el que se de un muy buen clima laboral para poder conseguir unosresultados satisfactorios con los clientes y mejorar la eficiencia y productividad, ajustando, si es necesario, los procedimientos.

En esto estamos, hemos decidido juntarnos todos en torno a una mesa con medios adecuados durante 4 sesiones de 3 horas cada una para analizar nuestra realidad y cómo podemos mejorarla. Para ello hemos acudido al tan manido DAFO o FODA o SWOT pero hemos decidido quedarnos solo con el DF, FD o SW. Es decir, hacer solo el análisis interno.

En la primera sesión después de romper el hielo y yo familiarizarme con su puesto de trabajo e historia en la empresa y yo también contarles la mía, explicamos los objetivos del curso, la metodología que utilizaremos y dimos pie para modificar aspectos de los mismos según sus expectativas.

Posteriormente hicimos una introducción de refresco a los conceptos de autonomía personal, responsabilidad y compromiso con la organización relacionándolo con la mejora continua.

Seguidamente hicimos una lluvia de ideas primero fijándonos en las que consideramos las fortalezas de la empresa y luego en las que cada uno de ellos pensaban que eran las áreas de mejora. En esta primera ronda no se censuró ninguna aportación, simplemente hubo alguna aclaración cuando no se entendía que se quería decir.

La primera sesión también dió tiempo de analizar y en cierta manera clasificar las fortalezas de la empresa que en su mayoría se basaban en las fortalezas de las personas. La empresa era fuerte porque se estaban tomando decisiones acertadas y se ejecutaban con satisfacción de los clientes, las personas, la dirección y las demás partes interesadas.

La segunda sesión (3h) la dedicamos por completo a revisar y analizar las áreas de mejora detectadas. En este caso el debate fue más intenso y se necesitaron muchas aclaraciones para redefinir y consensuar las áreas de mejora. Se trataba de ver que desajustes se estaban dando procurando, más allá de la aclaración, no entrar en discutir cuál sería la alternativa o solución. No se consiguió evitar que más de una persona se diera por aludida pero sí que conseguimos no entrar en lo personal y mantenernos, en todo caso en el rol,

¿Qué nos queda por hacer? Eso és lo que quería resolver pero me he pasado un montón de numero de palabras y de tiempo. Tendra que ser en otra ocasión.”

A dia de hoy, cuando sale publicado en este blog, las dos sesiones pendientes se han realizado con éxito. Los participantes han manifestado su satisfacción en la última sesión y posteriormente en el grupo de whatsapp que la empresa a creado para acompañar la formación. Este grupo permanecerá abierto para introducir aportaciones, sugerencias, propuestas de retos, …


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