Y este año, ¿qué decimos?

5 de enero de 2018

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

No puedo evitar caer en la tentación de repetir el tópico de hablar del cambio de año con la llegada del solsticio de invierno. Y van seis desde que tenemos el blog abierto. Decíamos el año pasado …

Y este año, ¿que decimos?

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Posta de sol a s’Estalella (Mallorca) M. Sbert 2017

Pues que

  • mientras seguimos trabajando con clientes con los cuales ya llevamos cinco años, otros se nos van incorporando;
  • que seguimos haciendo acciones de  fomento del aprendizaje presenciales pero a la vez también hacemos en línea y mixtas;
  • que tenemos acciones que las co-creamos con la organización que nos contrata mientras que en otras vamos por libre, pero siempre después de haber evaluado las necesidades;
  • que acompañamos en la incorporación a empresas a grupos de nuevos trabajadores y trabajadoras;
  • que también hemos acompañado a formadores en la mejora de sus habilidades pedagógicas y digitales;

y que nos lo pasamos muy bien con las personas que acompañamos y con las que nos acompañan colaborando con nosotros.

Un año más podemos decir que nuestro trabajo nos gusta y que sentimos que de cada dia vamos creciendo profesionalmente.

El profesional se hace y nunca acaba de hacerse. Si que uno puede ya estar suficientemente preparado pero para llegar a la excelencia hay que perseverar y seguir andando y, realmente, siempre se puede mejorar. Desconfiemos del que ya lo sabe todo y no necesita seguir aprendiendo.

Nosotros, no nos cansamos de repetirlo cada año, nos hacemos mejores gracias a la interacción con nuestros “acompañados”, nuestros “aprendices” y a la que tenemos con la dirección que nos contrata y con nuestros colaboradores.

Seguimos dándole importancia a los valores y como estos se perciben en las actitudes y se plasman en las acciones del dia a dia.

Sin conocimientos no se puede ser un buen profesional del ámbito que sea pero los conocimientos solos no bastan en un entorno donde la relación entre las personas es fundamental. Y siempre es fundamental aunque no lo parezca. El valor añadido del trato entre compañeros y compañeras de trabajo, entre proveedores y clientes, …

Trabajemos pues en la adquisición y mejora de las competencias y pensemos que estas se componen de conocimientos y actitudes y que podremos evaluar el aprendizaje adquirido cuando observemos y evaluemos la conducta en el puesto de trabajo. No nos quedemos a mitad de camino, corremos el peligro, más bien tenemos la certeza de que no llegaríamos al final.

Y recordemos por enésima vez que necesitamos unos objetivos claros y una buena dirección. No solo dirección como flecha que señala, si no dirección como personas que dirigen y acompañan con la habilidad necesaria para alcanzar esos objetivos.

Objetivos claros – habilidades directivas – actitudes adecuadas

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Hacia la excelencia M. Sbert 2017

Y como hacíamos el 2016 hemos encabezado el artículo con una puesta de sol cerca de un faro.

Seguimos …!!! Nuestros mejores deseos para todos y… gracias, gracias, gracias

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Co-diseñando la formación

28 de diciembre de 2017

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

Hay meses del año que intentan ser más caóticos, parece que determinadas circunstancias se confabulan con la finalidad de hacernos perder el hilo, la compostura o directamente la cabeza.

A muchos de nuestros clientes les vienen las prisas por la cercanía del cambio del año, ya sea por “la bonificada”, por el plan pactado con los sindicatos, o simplemente para cumplir sus propios objetivos de formación.

Por otra parte, a nuestros proveedores de formación, nos gusta reciclarnos y estar al dia, también les pasa lo mismo y nos abruman con propuestas a las que a veces decidimos no decir que no.

Menos mal que, entre otras cosas, somos expertos en planificación y organización. Pero bueno, aquí estamos y este artículo lo quiero dedicar a comentar una de las últimas experiencias como facilitadores de aprendizaje.

Tercer año consecutivo en que afrontamos la formación de todo el equipo de una empresa pequeña por número de empleados pero en constante crecimiento en empleados y facturación. Entre las formaciones grupales de los dos últimos años hemos mantenido un seguimiento periódico individual con todos sus trabajadores.

El paso importante de este año ha sido que la persona que es la gerente y representa a la propiedad se ha incorporado a la formación como participante activa.

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M. Sbert 2017

Os lo explico #workingoutloud.

1.- Comentamos la conveniencia de hacer la acción formativa anual conjunta  de todos los trabajadores incluyendo los responsables de departamento, tal como se tenia previsto desde principios de año. Se acordó una duración mínima de 4 horas y que este año se realizaría, en lugar de en la aula de un hotel, en el propio centro de trabajo, interrumpiendo la producción, y cien por cien en horario laboral. Al finalizar la acción nos desplazaríamos a comer todos juntos.

2.- Planteamos que en esta ocasión nos centrariamos en las incidencias que surgen en el dia a dia y que en la mayoría de casos se relacionan con las actitudes o con los procedimientos entorno a la comunicación interna. La gerente, en su reunión mensual con los responsables de departamento, elaboró un listado de las situaciones más relevantes buscando ejemplos de buenas prácticas y situaciones que era necesario saber evitar y, en su caso, saber gestionar.

3.- Nosotros desde Agencia de Aprendizaje elaboramos una “unidad didáctica” ad hoc  y se la pasamos a la gerente. La unidad incluía los objetivos, los contenidos, la metodologia y los materiales de apoyo que proponíamos: presentación en ppt, vídeos, actividades de role playing, y cuestionarios. Los materiales de apoyo que se presentaban eran en una cantidad superior a la adecuada para que seleccionara los que le parecían más acordes con el clima y los resultados que quería obtener.

4.- La gerente se implicó hasta el punto de modificar algunas de las diapositivas, añadir de nuevas, rechazar otras y reorganizarlas en un nuevo orden. También elaboró un nuevo guión de la sesión.

5.- Nos paso la propuesta reestructurada para comentarla conjuntamente. A propuesta de la gerente se acordó que habría una primera parte en la que ella presentaria la sesión haciendo hincapié en los objetivos de la misma, seguiria un breve resumen de como va el año y los objetivos del próximo, resaltando los cambios que sucederán o pueden suceder en relación a cuestiones que van a afectar al dia a dia del equipo. Seguidamente, y facilitado ya por mi, se pasará a hablar de compromiso personal, de trabajo y compromiso de equipo, de comunicación tanto en el equipo como con los clientes incluyendo los conceptos clave de escucha activa, empatia y asertividad. Para cerrar la acción animaríamos a que surgieran propuestas de mejora individual y del equipo con compromisos concretos.

6.- El dia de la acción nos reunimos con la gerente antes para coordinar los últimos detalles. Seguidamente se llevo a cabo siguiendo lo previsto y, realmente, se desarrolló satisfactoriamente.

7.- Todo el personal se involucró en el aprendizaje, participando activamente y planteando propuestas. En algunas ocasiones el tema se desviava hacia cuestiones de infraestructura e inversiones, cosa que es habitual en estas sesiones, pero fácilmente se pudo reconducir.

Al final, la gerente tenia un listado de mejoras en equipamiento, de protocolos, procedimientos y registros a revisar y por otro lado se había hablado de toma de conciencia de la necesidad de cambio de actitudes personales personalizándose en la mayoría de los asistentes.

Nos alargamos casi una hora sobre el horario previsto. Algún formador lo consideraria una mala praxis pero nosotros, y en este caso, lo consideramos todo un éxito.

Posteriormente fuimos a comer todos juntos y la sobremesa se prolongó hasta la puesta de sol que inundó de frío la terraza cubierta donde estábamos. Os puedo asegurar que es imposible disimular por tanto tiempo un mal clima y que, por tanto el compañerismo que se vivia era real. La mayor parte del tiempo, se estaban contando anécdotas sobre lo ocurrido en la empresa tanto días antes como muchos años atrás. Se compararon situaciones donde se habían vivido tensiones y se contaron otras divertidas, enganchando y haciendo participes de la historia de la empresa a los que llevan menos tiempo en ella.

Por supuesto también hablamos de la cena de Navidad. Hay ganas.

A partir de este relato y de la situación experimentada podemos sacar varias conclusiones y hablar sobre la efectividad de estas acciones y como mantener el compromiso a lo largo del tiempo. ¿lo comentamos contigo?


Reflexión 20: Ser un buen profesional

7 de diciembre de 2016

Publicada inicialmente en Agencia de Aprendizaje el 03/10/2016 es un articulo que me encantó escribirlo y ahora releerlo

Últimamente ha reaparecido en las redes sociales la entrevista, que inicialmente se publicó en la Vanguardia el 11 de abril, a Howard Gardner. Es lógico, un titular como

“Una mala persona no llega nunca a ser buen profesional”

da mucho para comentar y en estos tiempos que corren se han buscado ejemplos fáciles en la Administración Pública, bancos, y grandes empresas.

valoresde-1Me interesan las reflexiones H. Gardner que el periodista nos transcribe a continuación:

… En realidad, las malas personas no puedan ser profesionales excelentes. No llegan a serlo nunca. Tal vez tengan pericia técnica, pero no son excelentes.

Lo que hemos comprobado es que los mejores profesionales son siempre ECE: excelentes, comprometidos y éticos .

(entrevistador) ¿No puedes ser excelente como profesional pero un mal bicho como persona?

No, porque no alcanzas la excelencia si no vas más allá de satisfacer tu ego, tu ambición o tu avaricia . Si no te comprometes, por tanto, con objetivos que van más allá de tus necesidades para servir las de todos. Y eso exige ética.

(entrevistador) Para hacerte rico, a menudo estorba.

Pero sin principios éticos puedes llegar a ser rico, sí, o técnicamente bueno, pero no excelente.

Dejo al lector que indague sobre la figura de Howard Gardner y sobre que tienen de científico estas afirmaciones, y yo que me las creo paso a hacerme la siguiente pregunta:

¿Quiero ser un buen profesional? Y me hago esta pregunta antes de hacerme la que debería ser anterior: ¿Quiero ser buena persona? Es que, la verdad, muchos nos creemos buenas personas, no lo ponemos en duda.

Pues bien, creo que es obvio que antes del profesional viene la personal y que lo profesional es parte de lo personal.

Con ambición y avaricia no se llega a la excelencia. Necesitamos salir de nuestro ego, ponernos en el lugar de los demás, y ser capaces de desplazarnos aún un poco más y ver la escena desde fuera. ¿cual es la respuesta que busca la sociedad a eso?

¿Quiero que mi empresa este formada por buenos profesionales?

¿Quiero que mi empresa sea excelente?

¿Somos mis colaboradores y yo excelentes, comprometidos y éticos?

Fijaros que a mi me pongo en medio. ¿Pueden mis colaboradores tener unos valores distintos a los míos? (Estoy simplificando mucho, y seguramente, no hace falta que tengamos exactamente los mismos, pero ya me entendéis).

¿Tengo en cuenta los valores cuando selecciono a las personas i procuro que estén alineados con la excelencia?

Los valores son principios que nos permiten orientar nuestro comportamiento en función de realizarnos como personas y nos ayudan a elegir algo o un comportamiento en lugar de otro: Se les llama valores éticos cuando son pautas de comportamiento que regulan la conducta, tienen un carácter universal y se van adquiriendo durante el desarrollo individual de cada persona y  valores morales a aquellos que son transmitidos por la sociedad, en algunos casos vienen determinados por una doctrina religiosa y pueden cambiar a lo largo del tiempo. (http://www.significados.com/valores/)

He escrito su definición para que veamos que no nacemos con ellos y por tanto podemos, si queremos, modificar nuestra escala de valores o acompanyar a otras personas a hacerlo. Nadie dice que sea fácil. Es complicado muchas veces entender que nuestros valores no son los adecuados y que los debemos y los podemos canviar.

Valores, actitudes, motivación y conducta van de la mano y deberan encajar en la Cultura de empresa.

¿Lo hablamos?

Imagen: Google Images


LA MAESTRÍA PERSONAL DEL CONOCIMIENTO

11 de junio de 2016

La Maestría Personal del Conocimiento (Personal Knowledge Mastery, PKM ) es un tema comentado en por lo menos 6 artículos en este blog y en dos o tres de ellos con un poco más de profundidad, siendo el primero de ya hace tres años.

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Es cierto que en algunos de estos artículos me he permitido jugar con la inicial M que en inglés coincide con Mastery y con Management lo que me permite jugar con Maestría (o Dominio) y con Gestión. Ciertamente el significado de Mastery y de Management no son equivalentes aunque puedan ser próximos. Para un primer acercamiento tenemos:

Personal Knowledge Management en la Wikipedia inglesa

Personal Knowledge Mastery según su impulsor Harold Jarche

La gestión del conocimiento personal (PKM) es un conjunto de procesos que una persona utiliza para reunir, clasificar, almacenar, buscar, recuperar y compartir conocimientos en sus actividades diarias ( Grundspenkis 2007 ) y la forma en que estos procesos apoyan las actividades de trabajo ( Wright 2005 ). Es una respuesta a la idea de que los trabajadores del conocimiento cada vez tienen que ser responsables de su propio crecimiento y el aprendizaje. ( Smedley 2009 ) Se trata de un enfoque de abajo hacia arriba para la gestión del conocimiento (KM), en contraposición a más tradicional, de arriba hacia abajo KM. ( Pollard 2008 )

https://en.wikipedia.org/wiki/Personal_knowledge_management

 

PKM es un conjunto de procesos, construidos de forma individual, para ayudar a cada uno de nosotros a dar sentido a nuestro mundo, trabajar con mayor eficacia, y contribuir a la sociedad. PKM significa tomar el control de su desarrollo profesional, y mantenerse conectado en la era de la red, si usted es un empleado, un autónomo, o plurienpleado.

  • Personal -. De acuerdo con uno de capacidades, intereses y motivación
    (no dirigida por fuerzas externas)
  • El conocimiento – la comprensión de la información y la experiencia con el fin de actuar en consecuencia.
    (Saber qué, saber quién, saber cómo)
  • Maestría – el viaje de aprendiz a disciplinada sentido creador y partícipe del conocimiento.
    (Los Maestros no necesitan ser manejados)

http://jarche.com/pkm/

¿Donde esta la diferencia, el matiz?  No creo que valga la pena darle muchas vueltas. Lo importante es que nos estamos refiriendo a un proceso de desarrollo profesional personal a base de “reunir, clasificar, almacenar, buscar, recuperar y compartir conocimientos en sus actividades diarias” como dice la Wikipedia o “buscar-sentir-compartir” como dice Harold Jarche.

Para mi es muy importante el énfasis que pone H. Jarche en esta “individualidad en red”.

Me explico. A mi modo de entender y por mi pobre experiencia, las acciones formativas de mejora profesional organizadas por las empresas no consiguen los resultados óptimos esperados porque olvidan que los conocimientos vienen a ser datos relacionadas entre si según un entramado de conexiones organizadas dentro de cerebros individuales que pertenecen a personas que controlan sus claves de acceso, su uso y desarrollo y por tanto depende de la voluntad de cada una. El aprendizaje no se da sin la voluntad del individuo. Ciertamente podemos aprender algo por casualidad, por ejemplo el estribillo de una canción, pero para que  lo recordemos en el momento adecuado necesitamos algo más que el azar.

Este es parte del valor añadido que para mi le da H. Jarche a su PKM. La insistencia de que estamos hablando de un conjunto de procesos construidos de forma individual y, yo añado, voluntaria (como no podria ser de otra manera).

El proceso de PKM es individual y conectado. Conectado porque el conocimiento que queremos aprender está en otras inteligencias, humanas y artificiales. Por tanto no nos podemos desarrollar profesionalmente si no nos conectamos. Y, aquí entra el “buscar-sentir-compartir”. No nos extenderemos en ello, mejor será acudan al sitio Web de Harold Jarche o al artículo (único que conozco traducido):

Jarche, H. (2016). Maestria Personal del Conocimiento  en Gairín, J. (ed.) (2016). Aprendizaje situado y aprendizaje conectado: implicaciones para el trabajo.Barcelona Wolters Kluwer (pgs 47-60)

Por tanto, si queremos desarrollar PKM en beneficio de una empresa o cualquier organización solo podremos hacerlo si:

  • sus integrantes, o parte de ellos, estan interesados en su desarrollo profesional individual;
  • este desarrollo individual se alinea con los intereses de la empresa y se esta dispuesto a compartirlo para el desarrollo de la organización (Si todos ganamos yo gano. Yo con los demás gano más que solo);
  • quieren aprender una método, técnicas y herramientas para alcanzar este conocimiento conectado;
  • la empresa pone los medios a su alcance para favorecer estos procesos de forma ordenada pero cogestionados por sus participantes.

Desgraciadamente aun se empiezan muchas casas por el tejado y no se tienen en cuenta los intereses personales de los miembros de las organizaciones.


Aprendizaje en las organizaciones

29 de mayo de 2016

#workingoutloud  #ciedo Sigo con mis divagaciones sobre el objeto y sujeto del proceso que tiene como objetivo acabar mi formación como doctor. Ocasiones habrá, seguramente fuera de este blog, para compartir el para qué de esta aventura, yo siempre estoy encantado de enrollarme respecto a esto.

Sin querer elevar a trascendente algo cotidiano para muchos, habrá un antes y un después a mi asistencia al CIEDO 2016, al igual que a mi participación en otros eventos. Precisamente por todo de lo que hablamos aquí: Los aprendizajes no formales y los informales e intencionados. Personalmente creo que esta clasificación ya está en plena revisión y que pronto estaremos manejando otra. Las fronteras entre lo formal, no formal e informal cada vez son más difusas en manos de los aprendices.

El libro de las ponencias y comunicaciones empieza con dos artículos del editor del mismo Joaquín Gairín. En ellos sienta las bases de lo que va a ser el hilo de las aportaciones al congreso. En este artículo recojo las que son, para mí, sus principales aportaciones. Habrá poco de aportaciones mías y mucho de de copia literal de las suyas.

“Las organizaciones sólo aprenden a través de los individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual”. Peter M. Senge (1996)

“El reto es lograr que el desarrollo personal, profesional e institucional se alineen en una misma dirección y, a ser posible, se vinculen al desarrollo social. No tienen ni deben de estar reñidos los intereses personales con los que manifiesten las organizaciones o los entornos sociales, aunque siempre habremos de reconocer pequeñas disfunciones si consideramos que las necesidades de partida son distintas”. Joaquín Gairín (2016, pg. 18)

Las organizaciones (empresas e instituciones) necesitan mantenerse competitivas mejorando su eficiencia e innovación afrontando, también,  cambios tecnológicos en sus procesos y rotaciones y relevos de personas.

Para ello necesitan fundamentalmente dos procesos:

  • Creación y gestión del conocimiento corporativo
  • Configuración del entorno organizativo como contexto formativo

Pero como las organizaciones dependen de las personas, el cambio organizacional no será posible si no se dan todos los elementos de la competencia personal. J Gairín destaca:

  • el “querer” (actitudes positivas respecto a mejorar la actividad profesional),
  • el “saber” (conocimientos sobre nuevas formas de hacer y actuar),
  • el “poder” (posibilidad de llevar a cabo los aprendizajes realizados) e
  • “incentivos” (dirigidos a reconocer los esfuerzos nuevos relacionados con el cambio

competenciasEn mis aportaciones anteriores nunca he tenido en cuenta los “incentivos” interpretados por mí como motivadores extrínsecos pero si las actitudes “saber ser” y la motivación (intrínseca) “querer hacer”.  Pienso que sin una actitud y una motivación no se podrá dar la voluntad necesaria para el cambio de hábitos que suele hacer falta para poner en práctica lo aprendido. No se si estos dos elementos están bien definidos y tienen un respaldo académico pero, de momento, aquí los dejo.

¿Es posible este aprendizaje en la propia empresa? ¿Qué lo fundamenta? ¿Cómo debe desarrollarse y de que elementos se debe proveer?

Ahora sabemos que  el entorno laboral proporciona la materia prima para que al

  • Favorecer el trabajo colaborativo
  • Promover el intercambio de experiencias
  • Situar problemas que exigen establecer relaciones y valorar alternativas, buscando la mejor solución posible
  • Favorecer el debate
  • Reflexionar en y sobre la acción
  • Desarrollar y evaluar las actuaciones derivadas de la puesta en práctica de las conclusiones

se produzca el aprendizaje.

Hablar de aprendizaje situado y aprendizaje conectado es relacionar la teoría con la práctica y definir las circunstancias que se deben dar para que funcione como motor de la mejora de la eficiencia de las organizaciones y de la empleabilidad de las personas.

Si este aprendizaje ya se da en el entorno domestico y cotidiano, donde aprendemos de la observación y la interacción con las personas que nos rodean física y virtualmente, podemos trasladarlo al entorno profesional y laboral.

Para ello también es importante que se ponga en valor este tipo de aprendizaje informal y en red.

Referencias:

Gairín, J. (ed.) (2016). Aprendizaje situado y aprendizaje conectado: implicaciones para el trabajo.Barcelona Wolters Kluwer

  • Presentación (pgs 17-20)
  • Introducción en Capítulo 1. El aprendizaje en las organizaciones. Del Apartado A. Aspectos generales sobre el aprendizaje en las organizaciones (pgs 25-27)

Senger, P.M.(1996) La Quinta Disciplina en la Práctica. Argentina Ediciones Granica S.A


REFLEXIÓN 12: LA FORMACIÓN CONTINUA CONTINUA

6 de mayo de 2016

Siguiendo con nuestras reflexiones a partir de nuestro dia a dia profesional reproduzco aquí el artículo publicado inicialmente en agencia de aprendizaje el dia 02/05/2016 :

Al hilo de las experiencias de estas dos semanas, cada vez estamos más convencidos  de la importancia de la continuidad en las acciones formativas.

Me explico, acción formativa para la mejora de las competencias de dirección de equipos: Modelos de liderazgo, escucha activa, empatia y asertividad, inteligencia emocional, gestión de conflictos, negociación, … Grupo de directores de equipo con X años de experiencia. Dia a dia con conflictos con algunos colaboradores, dificultad de generar equipo, clima enrarecido, … Percepción de que la empresa en conjunto no responde a las necesidades de sus personas, normativa inadecuada, equidad mejorable, … Con todo ello la empresa funciona bien, si no seguro que no hablariamos de esto. Introducción de conceptos, debates, role-playing, simulaciones, … Una acción formativa de 6 /12 horas en 2/4 sesiones sin más ¿generará un cambio? ¿En cualquier caso o solo en circunstancias excepcionales? Esta es la pregunta.

Resultados-deseados

Nuestra hipótesis es que estamos hablando de mejora de actitudes para modificar conductas, o sea de cambio y esto implica todo un proceso de interiorización personal, confrontación con la realidad, ensayo y error, contradicciones y dudas personales, reflexión, conversación entre pares (primero creación de un marco de confianza), debate, más ensayos y más errores, análisis de la mejora, empoderamiento, desarrollo, … y, para todo ello se necesita un proceso de maduración, o sea tiempo.

Pero no solo tiempo. Si hablamos de vino, de cerveza, de quesos o de pan sabemos que se deben dar toda una serie de circunstancias añadidas al tiempo: temperatura, humedad, luz y también aditivos, el añadido de otras sustancias (levaduras, …) que favoreceran esta maduración, este cambio. Un proceso controlado por las personas mediante métodos, técnicas y herramientas con un objetivo claro.

Pero por lo que hoy sabemos, el vino no decide como reacciona, simplemente reacciona.

Pero el profesional que esta inmerso en su proceso de mejora es sujeto activo y protagonista de su cambio. El decide, debe decidir, y actuar. El cambio, aunque sea en cierta manera predecible, no se dará siempre de igual manera por mucho que hagamos la misma intervención (si esto fuera posible).

Nosotros proponemos unos procesos continuados en el tiempo más allá de la acción formativa inicial. Unos procesos con objetivos claros y acotados en el tiempo con un acompañamiento de facilitadores internos o externos suficientemente preparados. Estamos hablando de sesiones periódicas de encuentro entre iguales mediados por un facilitador en el que se pongan en común las experiencias de este proceso de cambio con sus barreras, errores, aciertos, éxitos, … para que cada cual reflexione sobre sus propias circunstancias y se puedan introducir nuevos elementos que ayuden a conseguir los objetivos.

En el párrafo anterior no he querido hablar de intervisión aunque está en nuestra mente como posible modelo en determinadas circunstancias (nunca cuando hay conflictos entre compañeros participantes).

No es casualidad que en otra ventana del portátil este abierto precisamente un pdf deFrancesc  Beltri con el titulo “la intervisión grupal” del cual quiero destacar dos frases:

Basándonos en los principios del DO (Desarrollo Organizacional) entendemos que no es necesario introducir más información ni forzar desde fuera las situaciones para que estas mejoren, todo el conocimiento está en la organización, solo hay que favorecen su aparición.

y

Desde un enfoque sistémico podemos afirmar que no son grandes intervenciones las que producen grandes cambios sino que son pequeños cambios los nos llevan a nuevos equilibrios transformadores. Si creamos el escenario para que se dé un evento, aumentarán las posibilidades de que este suceda.

¿De verdad queremos que suceda? ¿Qué hacemos para que suceda?


REFLEXIÓN 8:EMPEZAR POR EN MEDIO: MEJORA DE LOS RESPONSABLES DE EQUIPO

24 de febrero de 2016

A pocos días de publicar este artículo en agencia de aprendizaje lo reproduzco aquí. Insisto, el cuidado de los responsables de equipos es de suma importancia en las organizaciones.

Estos días he compartido un artículo de Octavio Ballesta que entre muchas afirmaciones acertadas, y que yo modestamente comparto, afirmaba:

Son las personas, con su pasión, talento, dedicación y compromiso, los genuinos artífices de una organización, cuyo potencial transformador se construye cuestionando prácticas, aprendiendo de sus errores, y descubriendo nuevas y mejores realidades. Octavio Ballesta

A esto añado que parte de estas personas son los responsables de equipos y de ellos en la mayoría de los casos depende que los demás se sumen al proyecto. De ellos, no a pesar de ellos.

Hablar de la mejora de los responsables de equipos no es una novedad en nuestros artículos. Haciendo una búsqueda antes de empezar éste me he dado cuenta que ya hemos hablado bastante del tema:

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En  Empezar por abajo (2) y Mejorando la comunicación con el equipo, relatamos experiencias en las que colaboramos con responsables de equipos para las mejoras de sus competencias.

En Empezar por abajo (1) vemos como los miembros del equipo no se sentían a gusto así como eran tratados por sus jefes

En Liderazgo personal. crecer y evolucionar (3) La empresa y Yo son los propios responsables de equipos que expresan su necesidad de mejorar en competencias de liderazgo.

Toni Roig en Formar al encargad@ nos habla de las situaciones en las que normalmente se da esta falta de competencias y en La satisfacción del cliente hacemos un ejercicio en el cual relacionamos entre otros factores las competencias de los responsables de equipos en la satisfacción del cliente.

Hemos seguido trabajando con responsables de equipo a veces con acompañamiento individual y otras en acciones formativas grupales. y la verdad es que hay que volver a constatar que los cambios solo suceden si hay un compromiso a nivel individual. Solo partiendo de la reflexión sobre uno mismo, de la comparación con modelos deseados puede nacer el impulso de salir de la situación de confort y dar el paso a la mejora que nuestro entorno nos reclama. Los profesionales que se paran un momento a analizar sus competencias de mando, no siempre ven sus áreas de mejora, pero si nos dejan que les hagamos de espejo y les acompañamos en el análisis de sus relaciones, miedos, inseguridades pueden ver alternativas de actuación que les permitirán unos mejores resultados y satisfacciones a nivel personal y profesional.

No todas las personas hemos pasado por las mismas experiencias de aprendizaje y tampoco hemos tenido la misma actitud al pasar por ellas. No nacimos aprendidos, pero si con la capacidad de aprender. Y mientras algunos estan hundidos pensando que no saben nada de nada, a otros el entorno les ha llevado a creer que lo saben todo y que son los que lo hacen bien, inmejorable.

Por tanto si detectamos que en nuestra organización existen problemas de relación jerárquica, que no existe buen clima laboral debido a unas habilidades de comunicación y dirección inadecuadas para nuestros objetivos y cultura de empresa, debemos pasar a la acción ya que en primer lugar estamos permitiendo que en nuestra organización se den malas relaciones entre personas que  es muy probable que trasciendan y afecten a su vida privada y a su entorno. Me refiero a que no podemos olvidar que lo que pasa en el trabajo afecta a la familia y al circulo social y viceversa. Y en segundo lugar, el mal clima laboral afecta al estado de ánimo de los miembros de la empresa y por supuesto, se traslada a la relación con los clientes y proveedores.

Al final, si no ponemos los medios para arreglar la situación, pagaremos una alta factura en perdida de fiabilidad y por supuesto en desgaste de las personas.

Lo emocional, la inteligencia emocional y relacional de la que se habla ahora, es la base en la que debemos asentar nuestra empresa para sobrevivir, innovar y ser excelentes. Una buena relación entre los miembros de los equipos y un buen liderazgo de los mismos es lo que permite distinguir una empresa de éxito de otras. Hacen falta muchas cosas más pero sin ésta no vale la pena invertir en las demás.

Mejoremos las capacidades de liderazgo emocional y relacional de nuestros responsables de equipos.


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