Gestión del conocimiento experto y entornos virtuales de aprendizaje

26 de enero de 2018

Hace unas semanas leía el artículo “NUEVAS PROFESIONES PARA PROFESIONALES SÉNIOR. LA EMBRIAGUEZ DE LA METAMORFOSIS MADURESCENTE (EN BUSCA DE LA LIBERTAD)” de Laura Rosillo y mentalmente lo relacionaba con la posibilidad que tengo de participar como co-tutor en el diseño de un entorno virtual de aprendizaje para la gestión del conocimiento de una empresa. A la vez, y como tercera referencia para este artículo, se me venia a la cabeza una reflexión en torno a como las organizaciones que cuidan el talento, o llevan a cabo algún tipo de gestión del conocimiento, en muchas ocasiones enfocan sus recursos a los puestos técnicos y directivos y se olvidan de los puestos administrativos. Lo que se suele llamar administración general que, a la postre, ni és tan general ni solo administrativa.

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Hablo desde mi experiencia, #workingoutloud , tanto en mi etapa gerencial anterior como en la actual de acompañante, mentor, consultor, … Muchas, organizaciones en la actualidad se “salvan” gracias a los conocimientos tácitos de su personal administrativo, las personas que son el último enlace entre la organización y el cliente o entre la organización y el proveedor.

Esta semana he vivido ejemplos en una correduria de seguros y una administración de fincas pero podria haber sido un taller de reparaciones, o cualquier departamento de la administración pública.

Mi reflexión va en el sentido de que las empresas y la administración pública no solo deben velar por la gestión del talento del personal técnico, los responsables de equipos y la alta dirección si no también desarrollar programas que incluyan los puestos de trabajo administrativos, de atención al cliente o usuario, … Puestos, que en algunos casos, estan cubiertos con contratos de poca duración y poco remunerados lo que suele implicar una baja motivación y una alta rotación.

Cuando no existe esta rotación y son puestos estables, se acumula en las personas que lo ocupan mucho conocimiento que en un principio siempre es tácito, no está escrito y no se transmite. En estas circunstancias se suele optar por tener elaborados procedimientos y protocolos en donde se haga explicito este conocimiento y pueda ser almacenado. Esta solución pretende ser muy útil, y de hecho lo es, para aquellas situaciones que hemos comentado de alta rotación. La gente va cambiando y la experiencia se sustituye, en las mejores ocasiones, por manuales de incorporación y de procedimientos.

Estos manuales nunca llegan a substituir el conocimiento experto de quien lo ha puesto en práctica durante mucho tiempo y sabe adaptarlo a cada circunstancia, proveedor, cliente concreto. Aquí está el punto de excelencia que deberíamos buscar.

El manual de procedimientos no está completo si no lleva infinidad de anotaciones de quien lo pone en práctica. Cada impresora tiene su truco y cada proveedor, cliente, interlocutor de la administración tienen sus modos de relacionarse que si nos son conocidos o si sabemos como percibirlos nos facilitan las cosas.

La relación de lo que digo con el artículo que citaba anteriormente  “NUEVAS PROFESIONES PARA PROFESIONALES SÉNIOR. LA EMBRIAGUEZ DE LA METAMORFOSIS MADURESCENTE (EN BUSCA DE LA LIBERTAD)”  y el más reciente MOTIVACIÓN MADURESCENTE: EL DESPERTAR DE LA CURIOSIDAD DORMIDA… está en el hecho de plantear planes de aprendizaje y desarrollo y ligarlos a Entornos Personales de Aprendizaje y al aprendizaje colaborativo. Y lo anterior se relaciona con la creación de entornos digitales de aprendizaje para la gestión del conocimiento de las organizaciones.

Cuidemos la gestión del conocimiento en todos los puestos de la organización y aprovechemos el talento de los profesionales con experiencia creando planes personalizados de desarrollo profesional que funcionen en dos direcciones: aprender y enseñar.

Ya hemos hablado de estos temas en:

The LaaN Tehory y los PLE

El aprendizaje en las organizaciones. Punto de partida

El primer dia en el #ciedo

Venimos del #CIEDO

Sobre el nuevo contexto de la formación en las Administraciones Públicas

Los equipos de trabajo y la gestión del conocimiento

 

 

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Los equipos de trabajo y la gestión del conocimiento

23 de diciembre de 2017

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

Esta mañana entre otras cosas debía resolver un encargo de revisión de los contenidos de una acción formativa y escribir esta entrada. Una colaboradora nuestra me proponía que entre las lecturas recomendadas figurara un pequeño trabajo que hice en el 2012 cuando estudiaba el máster. He comprobado que sí venia al caso pero que se debía adaptar a su nuevo cometido. Entonces ha sido cuando he pensado que el tema también lo aprovecharía para esta entrada. Para eso deberé reducir las 1152 palabras de que consta o dividirlo en dos entradas ya veremos. #workingoutloud. Por cierto, hay muchas referencias, los que no estáis acostumbrados a ellas disculpad pero me da no sé qué quitarlas aunque me arriesgue a perder lectores. Os he puesto mucha negrita para los que leéis en diagonal.

Mi artículo no es otra cosa que el destripe de uno publicado por García, F.  Cordero, A. (2008)  y titulado “Los equipos de trabajo: una práctica basada en la gestión del conocimiento”

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Según sus autores, “este artículo tiene como objetivo determinar el papel de los equipos de trabajo (ET) en la gestión de conocimiento (GC) de las organizaciones.” Las preguntas que se plantean resultan muy importantes para el desarrollo de los equipos de trabajo y eso fue lo que atrajo mi atención:

  • “¿Son los ET instrumentos favorecedores de la GC?”
  • “¿En qué forma los ET benefician las prácticas basadas en la GC?”
  • “¿Son necesarios los ET para la implantación de estrategias basadas en la GC?”

Veamos como estos autores dan respuesta a sus preguntas.

 Para ello, primeramente elaboran una introducción en la que justifican la importancia de la GC en el contexto actual basándose en textos de Nonaka, 1991; Kogut y Zander, 1962) y explican la aparición de los fundamentos teóricos a partir de Machlup (1962), Bell (1976) y Arrow (1962) seguidos por muchos otros en los años 90 -Nonaka y Takaeuchi (1995), Drucker (1994) y Lundvall (1962).

Siguen comentando la definición de conocimiento enumerando una serie de procesos con sus condicionantes e instrumentos para luego definir la gestión del conocimiento como “los esfuerzos organizativos que permiten gestionar los procesos y actividades asociadas al conocimiento” A partir de aquí y de la obra de Drucker ya se pasa a intentar dar respuesta a las preguntas planteadas.

1. Gestión del Conocimiento y estrategia.

Los autores que citan a Nonaka (1991:98),

”En una economía donde lo único cierto es la inestabilidad, el conocimiento es una fuente segura de ventaja competitiva sostenible. Cuando los mercados cambian, las tecnologías proliferan, los competidores se multiplican y los productos pronto quedan obsoletos, las compañías con éxito son aquellas que crean nuevos conocimientos, los difunden rápidamente por toda la organización, y los aplican a nuevas tecnologías y productos”

Seguidamente García y Cordero (2008) hacen una comparativa de definiciones de GC de diversos autores que sintetizan en:

”la Gestión del Conocimiento como un proceso secuencial, compuesto por distintas actividades y subprocesos que se resumen en la generación u obtención, almacenamiento y transferencia y la utilización del conocimiento.”

El siguiente paso consiste en describir el proceso de la GC, aquí sintetizan las aportaciones de diversos autores principalmente López y Meroño (2004) y Carrillo (2000) en descripción de 4 subprocesos:

  • la generación,
  • el almacenamiento,
  • la transferencia y
  • la utilización.

En tercer lugar, relacionan la GC con la estrategia de la organización:

La GC debe construirse directamente vinculada a la gestión estratégica de la organización, en línea con la misión, visión, valores, y objetivos de la misma para la generación de valor. Por tanto, la GC formará parte del proceso de gestión estrategia.

Y finalmente, en este apartado, se presenta un gráfico y se transcribe una cita de Plaz y González (2005:43):

“Hablar de gestión del conocimiento organizativo supone entonces la creación de estructuras de soporte para los procesos de interacción individuo-individuo, individuo-sistema organizativo, y sistema organizativo-sistema organizativo. Estructuras que facilitan los flujos de conocimiento y permiten al mismo tiempo ir dejando una huella o memoria como resultado de explicar los conocimientos tácitos para convertirlos en códigos explícitos que conducen a la definición de rutinas de comportamiento organizativo y que van adquiriendo progresivamente identidad propia.”

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2. Los equipos de trabajo: instrumentos para gestión del conocimiento.

En este apartado los autores del artículo empiezan proponiendo que “los ET son parte de la esencia misma de la GC y, por tanto, contribuyen a la realización más plena de los objetivos de este proceso”. Es entonces cuando a partir de las afirmaciones de (Franco y Velázquez, 2000) afirman que la contribución se hace desde la perspectiva individual, “trabajar en equipo se justifica por razones de seguridad, autoestima, de beneficios mutuos y de sociabilidad” y desde la perspectiva organizacional: ”la posibilidad de reunir habilidades más allá de las que un individuo puede adquirir, se crea sinergia, un mayor compromiso y desarrollo de los trabajadores, se genera aprendizaje organizacional y se incrementa la creatividad.”

Se habla del papel de las redes sociales como espacios de intercambio (Franco y Velázquez (2000), de los dos tipos de conocimiento: tácito y explicito (Nonaka y Takeuchi (1995).

Se descubre la importancia de los ET como herramientas para gestionar el conocimiento tácito al propiciar e impulsar la colaboración y el intercambio entre los integrantes para aprovechar y potenciar el valor de los conocimientos disponibles en la organización.

Se refieren a la definición de ET según Katzenbach y Smith (1995:52), se presenta una figura con los elementos básicos del equipo, adaptado de Franco y Velázquez (2000) y que son las habilidades la responsabilidad y el compromiso que llevan al equipo al crecimiento personal, a los resultados del desempeño y a los productos del trabajo.

Elementos-básicos-del-equipo

En la curva de desempeño adaptada de Franco y Velázquez (2000) se ve claramente la posición de un grupo de trabajo al nivel de un equipo potencial y como este puede llegar a un equipo de alto desempeño, si cumple las condiciones que explican.

Curva-de-desempeño

La conclusión de este apartado es que “los ET funcionan como herramientas que permiten gestionar el conocimiento en aquellas organizaciones que se involucran en procesos de cambios organizacionales en función de mejorar su desempeño final”.

Ello les lleva a formular que “los ET favorecen la GC, ya que tienen entre sus objetivos fundamentales:

  • la competitividad,
  • la efectividad,
  • la innovación y
  • el clima organizacional

y lo representan en su figura nº 4 que es su aportación personal al tema.

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Antes de pasar a las conclusiones abundan en el como gestionan los ET los objetivos mencionados anteriormente.

3. Sus conclusiones

Presentan seis premisas que caracterizan el funcionamiento de los ET como instrumentos indispensables para gestionar el conocimiento:

“a) Los ET juegan un papel fundamental en la gestión del conocimiento, pues su propia sinergia favorece los procesos de identificación, creación, desarrollo, evaluación, transmisión y utilización de conocimiento.

 b) La diversidad y la complementariedad de habilidades y conocimientos de sus miembros potencia y enriquece la transformación de información en conocimiento.

 c) Los ET contribuyen al afianzamiento de una cultura organizativa sólida donde se fomenta el aprendizaje colectivo (aprendizaje organizacional).

 d) Puede reducir las barreras para compartir e integrar conocimiento, tales como desigualdad de estatus, distancia entre individuos y desaliento para compartir experiencias.

 e) La inexistencia de celos profesionales motiva a los integrantes del equipo a compartir sus conocimientos con el fin de incrementar la creatividad de todos los miembros.

 f) En este contexto, se configura un ET cohesionado y coordinado que permite gestionar el conocimiento colectivo para su máximo aprovechamiento.”

Artículo de referencia:

García, F. Cordero, A. (2008) Los equipos de trabajo: una práctica basada en la gestión del conocimiento. Revista Visión Gerencial, 7 (1), Enero – Junio 2008 ISSN 1317-8822 45­58. Disponible en:

http://www.saber.ula.ve/bitstream/123456789/25173/2/articulo4.pdf


EL SEGUNDO DIA EN EL #ciedo

13 de mayo de 2016

Segundo e intenso dia en el #ciedo 2 bloques en la mañana y dos en la tarde

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De buen rollo para aprender un dia más

Empezamos con la intervención de Stephen Billett de la Griffith University, Australia “Aprendizaje mimético mediante actividades e interacciones en el trabajo”

 

Es una investigación en curso. No es un trabajo finalizado, pero lo que ya sabemos lo podemos tener en cuenta para la mejora de los procesos del aprendizaje. el aprendiz aprende:

  • al participar en las actividades laborales,
  • al observar y escuchar y,
  • al simplemente estar en el lugar de trabajo (Billett, 1994, 2001)

y eso fue la base del aprendizaje profesional durante milenios y es una de las formas en que aprendemos de niños. Vale la pena saber más sobre como tiene lugar.

Un principio básico: Es necesaria la práctica deliberada (Ericsson 2006). Debe existir el compromiso del que va a aprender mediante la observación, imitación y práctica y del que (o los que) va a servir de modelo. Como podemos ver no se trata de una simple imitación y, además el aprendiz a parte de estar predispuesto debe tener la capacidad de poder iniciar la observación y debemos conocer el nivel de que partimos.

La ponencia da más de si que estas simples notas y personalmente la he ligado a nuestras experiencias de incorporación de nuevos empleados con la ayuda de mentores. Stephen Bitllet ha presentado interesantes ejemplos tanto en el ámbito de los servicios como en el productivo.

En el segundo bloque de la mañana, debíamos elegir entre 4 simposios paralelos. Después de muchas dudas he elegido: La evaluación de las comunidades de práctica profesional coordinado por Joaquín Gairín Sallán Se han presentado cuatro comunicaciones de investigaciones realizadas por el EDO -UAB con otros colaboradores sobre experiencias basadas en comunidades de práctica en el ámbito de la administración pública y en el de la empresa privada. Existe ya una un fondo de conocimiento muy importante que abarca desde las condiciones más propicias para su impulso hasta la evaluación de los resultados obtenidos. Destacable la Guia de Autoevaluación y la constatación de que el proceso debe ser acompañado por un agente dinamizador y que sea capaz de gestionar el flujo de conocimiento necesario y el generado por la comunidad El debate ha sido igualmente enriquecedor

En este blog y en el de Agencia de Aprendizaje hemos hablado sobre estos contenidos en

Ya por la tarde, en el momento peligroso del dia, hemos tenido la intervención de un asiduo como referencia en este bloc:  que nos ha hablado de Dominio del aprendizaje personal (PKM) presentado por Jesús Martínez

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Una ponencia en la que paso a paso ha ido explicando la Maestría Personal de Conocimiento.

Buscar, dar sentido y compartir son la base, el andamiaje del que se construye el marco para el aprendizaje. Pero previamente debe existir una intención personal para recorrer el camino. Esta intención puede surgir de nosotros mismos o estar promovida por nuestra organización, pero en todo caso necesita de nuestra voluntad.

Había mucho por recoger pero nos hemos quedado con esto:

y con esto:

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Después de un turno de preguntas y respuestas, Jesús Martínez ha cerrado la sesión conectando el esquema anterior con el desarrollo de las comunidades de práctica en el CEJFE

Nosotros hemos hecho referencia a este tema en:

Por cierto, Gestión Personal del Conocimiento y Dominio Personal del Conocimiento no son lo mismo aunque estan relacionados y a veces son (los) utilizados como sinónimos. Para mi la Gestión es parte del Dominio pero este es mucho más que Gestión

Finalmente y para acabar el dia he asistido a uno de los 10 bloques de comunicaciones que se exponían simultáneamente, concretamente al de Aprendizaje situado en contextos de educación no formal moderado por Paulino Carnicero Luque. Han sido cinco experiencias distintas en contextos distintos y en varios países. Sin embargo, también, con la ayuda del moderador hemos encontrado puntos en común. Básicamente la necesidad de que los sujetos del aprendizaje participen en la construcción de los proyectos.

Mañana más

 


EL PRIMER DIA EN EL #ciedo

12 de mayo de 2016

El primer dia en el #ciedo 2016 ha pasado en un plis plas. #learningoutloud.

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Pero no por ello dejó de estar presente en la inauguración, en la cual se nos han presentado los elementos claves de este congreso: aprendizaje situado y aprendizaje conectado. Esto implicará hablar también de Big Data and learning analytics, aprendizaje informal e intencional, de creación y gestión del conocimiento corporativo y sobre todo de cooperación entre pares, de organizaciones que aprenden y de organizaciones que cooperan más allá de la simple intencionalidad de algunos de sus miembros  (o solo porque existe ésta).  (Joaquín Gairín Sallán, Ferran Sancho, Gabriel Capilla, …)

George Siemens nos habló de Big Data and learning analytics y para ello dividió su ponencia en tres partes:

  • Link Research Lab & context
  • Defining Learning Analytics
  • Strategy and Planning for Learning Analytics

Nos explicó cuales son sus áreas de investigación en el Link Research Lab

  • Nuevo proceso de conocimiento
  • El futuro del trabajo
  • El éxito de todos los alumnos
  • El futuro de las universidades

Importante no olvidarnos del contexto que rodea a los datos y de  la importancia de lo cognitivo, la intención o sentido, del proceso, y del entorno social del aprendiz. Hay diferentes estadios de madurez en el despliegue del Analytics Learning y se corresponden a diferentes grados de impacto en la organización: de la simple toma de consciencia de lo que pasa a la transformación de todo el sector.

Luego estuvimos en uno de los 4 simposios paralelos: MOOC pros y contras. La verdad es que si se habló de pros y contras pero creo que todos los presentes estábamos de acuerdo en cuales eran y que no por eso los MOOC o los nuevos NANO Curso Abierto, Masivo y En Línea (NOOC) dejan de tener su espacio como recursos válidos para el aprendizaje. Toda una serie de circunstancias los harán más recomendables o no que otras posibilidades. Y eso es muy importante. Tal vez a veces nos perdemos por recetar lo que tenemos más a mano, lo más cómodo o lo que nos interesa más por motivos que estan al margen de  perseguir determinados objetivos de aprendizaje. Gracias Sylvia Alonso, Mª Jesús García San Martín, Joaquim Campuzano, Juan Antonio Martínez Carrascal y Albert Sangrà)

Ya por la tarde Julio Cabero Almenara con su Creación y gestión del conocimiento corporativo ha hecho un certero resumen de lo que representó la aparición de la gestión del conocimiento en las organizaciones y como actualmente aun no se ha extendido en todo el sector público y privado. Se han hablado de temas ya comentados en este blog en otras ocasiones: Gestión de Conocimiento; conocimiento tácito y conocimiento explícito,  entornos organizacionales de aprendizaje, …

Y por último, hemos tenido una incursión al Microlearning a través del móvil para la formación en empresa por parte de Juan Carlos Sanchez Aparicio de Snackson . Interesante recurso para apoyar los procesos de aprendizaje.

Y como dice este tweet:

 


REFLEXIÓN 9: CRECEMOS

23 de marzo de 2016

Publicado inicialmente el 21/03/2016 en Agencia de Aprendizaje inspirado en las últimas intervenciones en las que hemos participado.

Crecemos. No, no me refiero a nosotros, a Agencia de Aprendizaje, si no a algunos de nuestros clientes. Crecemos. La cuenta de resultados del 2015 ha sido más favorable que la del 2014 y esto que esta ya lo fue con respecto al 2013. Las perspectivas del 2016 son buenas. Los clientes de nuestros clientes tienen nuevas necesidades  y esto les favorece.

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No podemos dejar pasar la oportunidad y hemos de estar preparados para las demandas: más productos alimentarios para los hoteles, más carretillas para los almacenes, más presión sobre los servicios de la ciudad: transporte, limpieza, depuración de aguas, …

Esto requiere pequeños o a veces grandes ajustes en nuestra organización:

  • más operarios y por tanto más procesos de incorporación
  • responsables de equipos capacitados para equipos más grandes
  • redistribución de funciones entre los departamentos y sus responsables.
  • más espacio en mis oficinas o almacenes
  • digitalización, más presencia en las redes sociales,

Cambios que no pueden ser fruto de una improvisación si no que deben ser planificados estrategicamente para llegar a tiempo y aprovechar las oportunidades.

Pero de cualquier manera no vale. El como es muy importante.

No se trata de “coge el dinero y corre” si no de crear alternativas sostenibles y capaces de seguir reinventándose. No es lo mismo. Si nuestra actitud está centrada en la primera opción para sobrevivir necesitaremos correr siempre y no, no se trata de eso.

Debemos observar y ver que oportunidades estan surgiendo y también ver nuevas formas de prepararnos para afrontar estas nuevas realidades con un nuevo estilo. Un estilo más centrado en las personas y sus necesidades y expectativas.

Hacer lo de siempre ya no sirve. Basta observar a nuestro alrededor y ver los avanzas tecnológicos por un lado y todo lo que implican, y las desigualdades sociales y situaciones de violencia que existen a nuestro alrededor.

Por tanto, aunque parezca que esta situación que emerge está más allá de nuestras posibilidades de influencia debemos tomar conciencia de que no es así y hacer de nuestro entorno, al que si llegamos con nuestra influencia, un lugar más amigable con una presión soportable que no absorba toda nuestra energia  y nos facilite tener y poner en práctica una actitud de compromiso con nuestro trabajo y nuestro entorno familiar y social.

Revisar nuestros procedimientos; rediseñar departamentos y puestos de trabajo; enfrentarnos a nuevas herramientas de acero; plástico o digitales, incorporar a nuevos profesionales se debe abordar desde esta nueva perspectiva.

Seguro que es posible hacerlo de una forma más participativa y colaborativa y que podemos integrar en nuestros procesos de cambio no solo nuestros trabajadores si no también nuestros clientes e incluso, a veces, a nuestros competidores.

Se puede aprender a hacerlo y nosotros estamos convencidos que tu puedes aprender y que te podemos ayudar a generar este cambio en tu organización trabajando contigo en la revisión de procesos,  mejorando los procedimientos, la adquisición de competencias o facilitando la mejora de las actitudes de los implicados.

¿Y tu que opinas?


Un Plan de Investigación (2)

3 de febrero de 2016

Segunda parte del Plan de Investigación de mi doctorado, la primera parte la encontrareis aquí

Como ya comenté, el objeto de esta línea de artículos es trabajar en voz alta #workingoutloud en relación a la tesis doctoral que se supone voy haciendo.

Hoy publico el borrador del “PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA, PREGUNTAS OBJETIVOS Y TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN” que he presentado. Sed libres de enviarme todos los comentarios y sugerencias que creáis oportuno. Sugerencias de lecturas, de contactos, de reflexiones, modificaciones, …

Pla de recerca 2

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA, PREGUNTAS OBJETIVOS Y TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN.

Tema de la investigación.

Es el estudio de las acciones que se realizan en las empresas en relación a los procesos de aprendizaje que están siendo consideradas como novedosas y que se está comprobando que son prácticas de éxito y podemos clasificar como “buenas prácticas”

Problema que motiva la investigación.

La investigación que presentamos viene motivada por la necesidad de conseguir en las Islas Baleares un tejido económico más fuerte a partir de la mejora del Conocimiento por medio de los procesos de aprendizaje en la empresa.

Pregunta que orienta la investigación.

¿Qué buenas prácticas formativas ya se aplican en las Islas Baleares y como podrían extenderse a otras empresas para mejorar su capacidad de éxito?

Objetivo general de la investigación.

Es definir un catálogo de acciones de aprendizaje novedosas que se están llevando a cabo actualmente y que se pueden considerar “buenas prácticas” y proponer un protocolo para su difusión e implantación en las Islas Baleares.

Pregunta 1.- ¿Qué teorías, metodologías, instrumentos y acciones en el ámbito de los procesos de aprendizaje forman parte de la práctica de la formación en las empresas.
Objetivo 1.- Elaborar un cuerpo de conocimiento sobre teorías, metodologías, instrumentos y acciones entorno a los procesos de aprendizaje que se están llevando a cabo en las empresas.
Técnicas.- Revisión de la documentación existente utilizando la Internet, y haciendo un especial seguimiento de aquellas aportaciones que se realizan mediante blogs y que están avaladas por la pertenencia a universidades y la participación en congresos, siempre teniendo en cuenta la existencia de un componente claro de práctica real en empresas.
Producto 1.- Documento sobre el estado de la cuestión del aprendizaje en la empresa
 
Pregunta 2.- ¿Cómo definimos las buenas prácticas en ese campo?
Objetivo 2.1.- Elaborar un marco de indicadores que permitan evaluar las acciones formativas y diferenciar las que se puedan considerar buenas prácticas
Objetivo 2.2.- Conocer casos de ejemplo fuera de las Islas Baleares
Técnicas.- Debate de un grupo de expertos de distintos ámbitos relacionados con el tema a partir del documento elaborado en el objetivo 1.
Producto 2.1.- Rúbrica para la evaluación de planes y acciones formativas en la empresa
Producto 2.2.- Listado y reseña de casos de ejemplo de acciones formativas fuera de las Islas Baleares
 
Pregunta 3.- ¿Qué buenas prácticas de formación en la empresa se están llevando a cabo en las Islas Baleares?
Objetivo 3.1.- Conocer la existencia de buenas prácticas formativas en las empresas de las Islas Baleares
Técnicas.- Trabajo de campo con entrevistas a los responsables de departamentos de RR. HH. de empresas previamente seleccionadas a partir de determinados criterios de tamaño, sector, resultados, antigüedad,…cumplimentando una ficha.

Utilización de la rúbrica Pd 2.1. para su evaluación.

Revisión de las mismas por parte de los expertos

Producto 3.- Dossier de buenas prácticas en procesos de aprendizaje en las empresas de las islas Baleares
Pregunta 4.- ¿Cómo se pueden difundir, extender y aplicar estas buenas prácticas a otras empresas?
Objetivo 4.- Desarrollo de un protocolo que facilite la introducción de buenas prácticas en los procesos de aprendizaje de las empresas
Técnicas – A partir del estudio de casos y utilizando el método Delphi para la consulta a los expertos que ya han participado en otras fases de la investigación y también incluyendo a los promotores de las buenas prácticas de las empresas estudiadas.
Producto 4.- Protocolo para la aplicación de mejoras en los procesos de aprendizaje en las empresas de las Islas Baleares a partir de buenas prácticas de proximidad. Benchmarking y trabajo cooperativo entre organizaciones.

Creemos que cumpliendo con estos objetivos, acercamos al empresariado de las Islas Baleares a las prácticas que les pueden resultar beneficiosas para mejorar el talento de sus organizaciones a partir de acciones que propicien la utilización de metodologías e instrumentos más idóneos para alcanzar los fines de sus procesos de aprendizaje.

En una próxima ocasión publicaré la metodología y el plan de trabajo. También iré presentando las referencias documentales que espero comentéis y ampliéis

 


EXPERIENCIAS 12: ÉPOCA DE PLANES DE FORMACIÓN

28 de enero de 2016

Después de los artículos de análisis del año anterior y propuestas para este, en agencia de aprendizaje continuamos con nuestros artículos habituales de reflexión a partir de nuestra práctica diaria. En este, publicado el 25/01/2016 nos hemos inspirado en las visitas que hemos realizado en estas primeras semanas de enero hablando de planes de formación para este año:

Estas semanas hemos estado conversando con responsables de las áreas de personas de algunas empresas sobre lo que podria ser la formación en su empresa en el presente año. Todos ellos y ellas tenían el tema en la agenda de este mes y han demostrado estar preocupados por el desarrollo de sus trabajadores.

Estamos hablando de empresas que tradicionalmente estan haciendo formación aunque en algunos casos no agotan el crédito de bonificada. En algunas pasan encuestas de “anàlisis de necesidades” y en otras, simplemente hacen formaciones necesarias por “imperativo legal”

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Reconocen, en algunos casos, que  hay un cierto desgaste debido a formaciones inútiles y que se encuentran a veces con situaciones en las

  • que los trabajadores no se apuntan aunque les compensen las horas,
  • que se apuntan y no van,
  • que van y se duermen,
  • que no se duermen pero no se enteran,
  • que se enteran pero no es aplicable,
  • que es aplicable pero no lo aplican,
  • que lo aplican pero solo unos días,
  • que lo aplican un tiempo pero no se miden los resultados,
  • que …

Mientras en unos casos son los gerentes los que impulsan desde arriba el proceso, en algunos casos falta apoyo de la gerencia y a veces se hace por que se tiene que hacer, para cumplir con un convenio colectivo, aunque no siempre se corresponda a necesidades reales.

Frente a esta situación reconocen que hay muchas “cosas” en la organización que pueden ser mejoradas mediante procesos de aprendizaje.

Creen en la mejora a través del aprendizaje.

Entonces, ¿Qué debemos hacer para que se produzca este aprendizaje?

  1. Los responsables de la organización deben:
    1. aceptar esa premisa,
    2. tener claros donde quieren ir,
    3. apostar por el proceso de aprendizaje,
  2. Los aprendices, los que van a ser receptores de las acciones deben:
    1. creer también en el poder del aprendizaje,
    2. tener claros los objetivos de la organización,
    3. conocer cual será su “recompensa”,
    4. querer aprender para su progreso y el de la organización,
    5. tener claro cuales són sus competencias actuales,
    6. saber que tienen que aprender,
  3. Los responsables de la formación en la empresa deben:
    1. aceptar la premisa,
    2. facilitar que los sujetos del aprendizaje puedan recorrer el camino hasta la creencia en el aprendizaje,
    3. liderar el proceso de análisis de necesidades de aprendizaje con todas las partes interesadas de la organización,
    4. establecer junto con las partes interesadas cual será la metodologia más adecuada para favorecer estos procesos de aprendizaje,
    5. a partir de los objetivos, establecer los indicadores más adecuados y las formas de medirlos,
    6. planificar pensando en los recursos y características de la organización y su ciclo anual,
    7. no olvidarse del seguimiento y evaluación continua,
    8. no olvidarse de la evaluación de la transferencia al puesto de trabajo y de las acciones de mantenimiento y refuerzo,

Estamos hablando, de participación, co-diseño, implicación, planes de carrera … y de metodologias adecuadas al aprendizaje. Y todos tener muy claro que en la mayoría de casos hay que ir a pasos cortos, uno tras de otro, y que hay proyectos de mejora que necesitan años y por tanto un plan anual de formación no puede ser otra cosa que la concreción operativa de un plan de mejora y cambio más a largo plazo.

No es tan dificil como parece pero como en todas las cosas: para tener un buen resultado necesitamos ser expertos en ello

Conocer lo que han descubierto los investigadores en relación a los procesos de aprendizaje humanos, al aprendizaje en el puesto de trabajo, aprendizaje significativo, experiencial, cooperativo, a la motivación, a la gestión del conocimiento, a la inteligencia emocional y las relaciones personales, … es necesario para asegurar altas probabilidades de éxito.

De estos temas te hemos hablado en anteriores artículos. Si nos quieres consultar algo no dudes y hazlo.


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