Design thinking para satisfacer al cliente

28 de octubre de 2017

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

Ayer me planteé que esta mañana dedicaria un tiempo a revisar, seleccionar y leer algunos de los miles de artículos que tengo pendientes (2h) y que luego, otra parte del tiempo (2h), lo dedicaria a preparar y escribir este artículo. Confiaba que de la lectura me vendria la inspiración y así ha sido.

He ido seleccionando y leyendo artículos muy dispares sobre, liderazgo, gestión del tiempo, hábitos, … Algunos los desechaba, incluso sin leerlos si el tema o su nivel no me interesaba, otros los guardaba. En un momento dado he pasado un tiempo buscando si había artículos novedosos sobre  “cognición distribuida” y cuando se me ha acabado el tiempo más una prórroga de un 25% sobre el previsto he revisado lo cosechado para ver si algo me llamaba la atención especialmente para compartir con vosotros. Algo que pudiera ser interesante para las personas que nos visitáis en Agencia de Aprendizaje.

La coincidencia de dos artículos en un mismo tema y el hecho de que exactamente de esto aun no hemos hablado aquí ha inclinado la balanza.

Cronològicamente, el primer artículo, de los coincidentes, con el que me he encontrado ha sido este How I Stopped Worrying and Learned to Love Design Thinking lo he leído y guardado pensando que realmente explica muy bien el que es el Design Thinking, como es el proceso y para que sirve.

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M. Sbert 2017

El otro artículo encontrado que habla del mismo tema ha sido “Design thinking en tu PYME“. Al llegar a este punto ha sido cuando he pensado que de este tema creo que no hemos hablado directamente aunque lo hemos practicado en más de una ocasión.

Si que hemos hablado de procesos semejantes cuando nos referimos a la mejora continua, a la gestión del cambio o a la planificación por ejemplo. Y en muchos casos hemos hablado de empatizar con el cliente para mejorar el servicio.

Lo primero que queremos aclarar es que el Design thinking no solo es para el diseño de nuevos productos o servicios en grandes empresas, o en startup, o en empresas modernas o tecnológicas. No, sirve también para la merceria de la esquina, el taller mecánico, el centro de distribución, la gestoria, … y también, por que no, para la administración pública.

Eso si, si eres un autónomo o si solo sois dos o tres personas mejor si incorporáis a alguien más de vuestro entorno. También es muy buena idea, normalmente se hace así, buscar a alguien externo que conozca la metodologia y os pueda facilitar el proceso.

El Design Thinking es una metodologia cuyo fin principal es dar soluciones creativas y prácticas a problemas consiguiendo resultados positivos y que impliquen un avance. Se relaciona con dar respuesta a las necesidades de las personas, en este caso de los clientes. Existe como variante el Diseño centrado en las personas del que ya hablé en mi blog y del que podemos hablar aquí otro dia.

Obviamente su utilidad en nuestro caso es la de dar respuesta a las necesidades cambiantes de nuestros clientes que habremos detectado con nuestra inteligencia competitivaOfrecer dentro de lo posible siempre la mejor oferta de producto o servicio a nuestros clientes, entendiendo por mejor la que mas satisfaga sus demandas.

Esta metodologia, exige que se siga un determinado proceso que se explica sucintamente en los dos artículos reseñados y del que nosotros hablaremos aquí más ampliamente otro dia o a tu demanda tomado un café.

Algunas referencias:

How I Stopped Worrying and Learned to Love Design Thinking

Design thinking en tu PYME

Design Thinking

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Perseguir el impacto sin descanso

13 de octubre de 2017

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

Último artículo, supongo en el que hablamos de “The CEO’s role in leading transformation publicado por McKinsey&Company del que hablé en el artículo “El CEO liderando el cambio”. En dicho artículo se habla de cuatro funciones básicas en el éxito del CEO como transformador. De Ser el modelo del pensar y del comportamiento deseado” ya hablamos en un anterior artículo. Luego también hablamos de la que nombra en tercer lugar “Construir un equipo puntero, fuerte y comprometido” y de Lograr que la transformación sea significativa”

Nos queda para hoy hablar de “Perseguir el impacto sin descanso” Aquí sigue mi transcripción libre de lo que se comenta

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Perseguir el impacto sin descanso requiere que la persona que lidera no baje la guardia y sea ágil en la toma de decisiones. Normalmente los cambios se hacen a la vez que se sigue con el funcionamiento normal de la organización. Hay que saber separar en cierta manera lo uno de lo otro o si no el dia a dia nos comerá el cambio, lo que es bastante frecuente, o el cambió hará entrar en caos a la organización. Ya hemos insistido en ello

Arremangarse

Las iniciativas que afectan a resultados o tienen un valor simbólico significativo requieren la participación personal de la dirección para lograr el máximo impacto. Habrá varios efectos beneficiosos, entre ellos asegurar que las decisiones importantes se tomen rápidamente -sin sacrificar el valor del debate colectivo- y sembrar las semillas de una cultura de sinceridad y decisión.

Las personas que deseen liderar deben estar dispuestas a dejar su despacho y ayudar a resolver problemas operacionales difíciles. No hay sustituto para la imagen de la dirección arremangándose  y involucrándose personalmente cuando está en juego un valor real o simbólico significativo y dirigiendo su energía personal hacia asegurar que los esfuerzos de la compañía tengan un impacto

La energía organizacional -la motivación colectiva, el entusiasmo y el compromiso intenso- es un ingrediente crucial para una transformación exitosa.

Hacer responsables a los líderes

Las personas de dirección exitosas nunca pierden de vista su responsabilidad de dirigir los foros de la revisión. A través de éstos, comparan los resultados del programa de transformación con el plan original, identifican las causas de cualquier desviación, celebran éxitos, ayudan a solucionar problemas y responsabilizan a los responsables de  mantener la transformación en la línea prevista, tanto en las actividades como en el impacto.

  • ¿Se està haciendo lo que se dijo?
  • ¿Creará el programa el valor que anticipamos?

Un papel central para la dirección durante estos foros de revisión es asegurar que la toma de decisiones se mantenga fundamentada en los hechos.

La dirección también juega un papel crítico para asegurar un equilibrio apropiado entre las iniciativas a corto plazo (aquellas que ofrecen rendimiento hoy) y las iniciativas de salud organizacional (aquellas que construyen la capacidad para entregar los resultados del mañana). Durante la transformación, algunos directores ejecutivos incluso optan por celebrar reuniones de revisión separadas para objetivos a corto y largo plazo a fin de garantizar que las empresas mantengan un equilibrio entre la mejora operativa (estrategias tácticas, gestión de salarios, productividad, …)


Para la dirección que lidera una transformación, ningún modelo único garantiza el éxito, pero se pueden mejorar las probabilidades:

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En la mayoría de casos “la transformación de la organización” forma parte de las funciones de la dirección aunque a veces parece que algunas direcciones se olvidan de ello y se convierten en meras gestoras del dia a dia lo cual a la larga empobrece a la organización y la puede llevar a graves problemas con su entorno competitivo.

¿Lideras la transformación o gestionas el día a día?

Ver el artículo de referencia en: https://goo.gl/8yJbR2


Lograr que la transformación sea significativa

6 de octubre de 2017

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

Seguiremos comentando el artículo “The CEO’s role in leading transformation publicado por McKinsey&Company del que hablé en el artículo “El CEO liderando el cambio”. En dicho artículo se habla de cuatro funciones básicas en el éxito del CEO como transformador. De Ser el modelo del pensar y del comportamiento deseado” ya hablamos en un anterior artículo. Luego también hablamos de la que nombra en tercer lugar “Construir un equipo puntero, fuerte y comprometido”. Hoy lo haremos de “Lograr que la transformación sea significativa”.

”La gente va a extremos extraordinarios por causas en las que cree, y una poderosa historia de transformación creará y reforzará su compromiso. El impacto final de la historia depende de la voluntad del CEO de hacer la transformación personal, de involucrar a otros abiertamente y de destacar los éxitos a medida que surgen.”

Toda transformación necesita un gran aporte de energía ya que suele hacerse en paralelo al día a día. A veces podemos aflojar el acelerador pero pocas veces podemos estar frenados.

Los cambios necesitan de un gran esfuerzo personal. Si la persona encargada de la dirección ejecutiva se preocupa por transmitir una historia significativa sobre la transformación: el por qué, el para qué, el cómo, … el que irá pasando y cuáles serán los resultados para cada uno de los miembros de la empresa y para esta en su conjunto, este esfuerzo se aporta gustosamente y con una calidad muy superior a si existe miedo, desconfianza desconocimiento del futuro

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Adoptar un enfoque personal

La dirección ejecutiva debe hacer suya la historia de la transformación. No se trata de proyectar una presentación técnica y ofrecer datos mecánicamente. Se trata de transmitir que representa la transformación para todos, como nos involucra empezando por la propia dirección.

“La personalización de la historia obliga a la dirección a considerar y compartir con otros las respuestas a preguntas tales como

  • “¿Por qué estamos cambiando?”
  • “¿Cómo llegaremos allí?”; Y
  • “¿Cómo se relaciona esto conmigo?”

Algunos líderes incluyen experiencias y anécdotas de sus propias vidas para subrayar su determinación y creencia y para demostrar que los obstáculos pueden ser superados.”

Abrir libremente el debate a todos

Una vez que todos han entendido de forma clara y transparente la historia de la transformación explicada por la dirección, és indispensable que se la hagan suya mediante la conversación y el debate. Cada cual debe llegar a construir y saber expresar qué papel juega en la misma, “darle su propio significado”. Repetir conceptos y aclarar dudas, y esto mantenerlo en el tiempo.

Las acciones que se ejecuten por parte de la dirección y sus resultados, si están en la linea, reforzarán este discurso

Destacar los éxitos

“A medida que avanza la transformación de la compañía, una manera poderosa de reforzar la historia es destacar los éxitos. Compartir tales historias ayuda a cristalizar el significado de la transformación y da a la gente la confianza de que realmente funcionará.”

Invitar a los equipos a exponer sus éxitos, destacar logros individuales, promocionar de alguna manera a los equipos y personas que han conseguido éxitos asumiendo compromiso y riesgo pero siempre dentro de la cultura de la empresa y el buen clima laboral. Hacer que esa información salga de la empresa para ser conocida por el entorno social. Todo eso ayuda a mantener el valor de la transformación.

La investigación conductual , demuestra que destacar lo positivo es especialmente importante:

“En 1982, los investigadores de la Universidad de Wisconsin que estaban realizando un estudio del proceso de aprendizaje de adultos grabaron en vídeo dos equipos de bolos durante varios juegos. Los miembros de cada equipo luego estudiaron sus esfuerzos en vídeo para mejorar sus habilidades. Pero los dos vídeos habían sido editados de manera diferente. Un equipo recibió un vídeo que muestra sólo sus errores; El vídeo del otro equipo, por el contrario, mostró sólo las buenas actuaciones. Después de estudiar los vídeos, ambos equipos mejoraron su juego, pero el equipo que estudió sus éxitos mejoró su puntuación dos veces más que la que estudió sus errores. Evidentemente, centrarse en los errores puede generar sentimientos de fatiga, culpa y resistencia. Haciendo hincapié en lo que funciona bien y discutir cómo sacar más provecho de esas fortalezas se convierte en creatividad.”

Tu puedes conseguir que la transformación sea tarea de todos los que estén a tu alcance y para llegar a los otros trabaja en red.

Lo hablamos?

Fuente principal:

http://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-ceos-role-in-leading-transformation?


Construir un equipo puntero, fuerte y comprometido

29 de septiembre de 2017

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

Me apetece seguir comentando el artículo “The CEO’s role in leading transformation publicado por McKinsey&Company del que hablé en el artículo “El CEO liderando el cambio”. En dicho artículo se habla de cuatro funciones básicas en el éxito del CEO como transformador. De  Ser el modelo del pensar y del comportamiento deseado” ya hablamos en un anterior artículo. Hoy hablaremos de la que nombra en tercer lugar: “Construir un equipo puntero, fuerte y comprometido”

Está claro que la transformación no la haremos solos por lo tanto necesitamos un equipo fuerte, comprometido y con un adecuado desempeño para liderarla. Como ya dijimos, “las individualidades potentes son necesarias pero si trabajan en equipo la fuerza se multiplica y si no es así se divide”.

Quien quiere ejercer el liderazgo debe dedicar tiempo a escuchar y observar. Calibrar las capacidades y actitudes de cada miembro de su organización; saber cuales són sus puntos fuertes y áreas de mejora.

Pero no se podrá quedar aquí, deberá tomar decisiones difíciles sobre quién tiene la capacidad y la motivación para hacer el viaje de la transformación y tendrá que actuar proporcionando acompañamiento a quién lo necesite y tenga capacidad, actitud y voluntad de mejora. En los casos en que el acompañamiento no sea viable o no haya un mínimo de probabilidades de éxito en el proceso individual de cambio, no queda otra posibilidad que la desvinculación del proyecto.

No tomar estas decisiones perjudica por muchas razones al equipo:

  • Se transmite un mensaje confuso sobre el nivel de desempeño, comportamiento, compromiso, … deseado.
  • Se provocan sentimientos de injusticia.
  • Se deteriora el clima en el equipo.
  • y todo ello puede llevar a una desmotivación a nivel individual y a que disminuya el engagement con el proyecto de transformación.

También es vital invertir tiempo en la construcción de ese equipo.

Se necesita tiempo para que las individuales se pongan de acuerdo en que equipo se quiere ser, cuales van a ser los logros, como se llegara a ellos, etc. Todo esto se irá elaborando a partir de un debate fluido y deberá ser registrado en un documento que sirva de base y guia para ejercer control y evaluación, revisándolo y actualizándolo.

En este momento surgirán ciertos acuerdos de para que y cuando reunirse, de como se traspasa la información, …

Todo este proceso, al igual de cuando hablábamos de observación y evaluación, necesita, además de tiempo, de conocimientos sobre toda una serie de aspectos ligados a la dirección de equipos: evaluación del desempeño, habilidades de comunicación, gestión de proyectos, gestión de reuniones, resolución de conflictos.

Todos estos conocimientos, determinadas habilidades adjuntas a los mismos y las actitudes que las favorezcan deben ir siendo adquiridas por la persona que deba liderar el equipo. Esperar aprenderlo solo con la experiencia nos hará cometer más errores de los necesarios y nos ralentizará todo el proceso.

 


Ser el modelo del pensar y del comportamiento deseado

22 de septiembre de 2017

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

En el artículo El CEO liderando el cambio comentábamos él de  The CEO’s role in leading transformation publicado por McKinsey&Company en el que se habla de las cuatro funciones básicas en el éxito del CEO como transformador. Una de ellas es Ser el modelo del pensar y del comportamiento deseado”.

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M. Sbert 2017 a partir del artículo citado

La semana pasada estuvimos en unas jornadas y también facilitamos un taller en el cual era de aplicación hablar de este tema. En el primer caso la pregunta que surgía era, simplificando un poco: “¿Cómo puedo convencer a mis compañeros de trabajo de que es necesario un cambio de paradigma  y que un determinado procedimiento puede ser exitoso?” En el segundo caso se trataba de convencer a iguales para que se sumaran a un proyecto beneficioso para todos.

En ambos casos partimos de una necesidad sentida por nosotros y la satisfacción de la cual depende necesariamente de la participación de otras personas que nosotros presumimos que pueden encontrarse frente al mismo reto y que, por tanto, estamos hablando de un objetivo común. Sentimos que es necesario “El poder de la red”  

De entrada, en este caso nosotros no somos un CEO pero queremos ser promotores del cambio, de la transformación. Consultada una experta por una asistente a las jornadas la respuesta fue:

“Ya nos gustaria, pero no existe la fórmula mágica, o tal vez si: empieza tu por practicar el cambio y ya veras como poco a poco, viendo los beneficios del mismo, la gente se va a sumar a él”

Es una respuesta antigua que muchas veces olvidamos y que en pequeñas comunidades (familia, empresa, asociación) si se practica de forma perseverante y planificada estratégicamente es exitosa.

Decíamos en al artículo al que nos referíamos al principio:

La historia se creerá si el discurso del CEO es coherente con su modo de actuar. El CEO, lo quiera o no, es ejemplo para todos sus colaboradores. Cuanto mejor líder es más importan como son sus palabras, sus gestos, su comportamiento. El cambio debe empezar en el CEO.

Sintámonos CEOs de nuestro equipo aunque no seamos el o la  responsable del mismo. El artículo  The CEO’s role in leading transformation cita a Mahatma Gandhi,

“Para que las cosas cambien, primero debo cambiar”

Se requiere primero de una transformación personal. En este punto se supone que ya somos “creyentes” del nuevo escenario o de la expedición en su búsqueda. Ahora hace falta que hagamos visible esta actitud y voluntad, que creemos el comportamiento público:

En el artículo citado nos proponen tres herramientas más bien cuatro, para controlar que estamos en este camino personal de transformación:

  • Feedback 360 ​​grados en los comportamientos de liderazgo relativos a los objetivos del proyecto,
  • análisis diario para revelar como se invierte el tiempo en las prioridades de transformación,
  • compromiso con una breve lista de objetivos de transformación personal y
  • entrenamiento profesional para conseguir estos fines.

 Seguir estas indicaciones no es necesariamente complicado. En el artículo se recomienda que lo hagamos acompañados de otras personas del equipo que quieran hacer el camino y que esto permita el refuerzo mutuo.

A veces no se tienen las herramientas iniciales, o no se tiene equipo o hay que empezar desde cero y nos falta una seguridad, otra opinión, una visión externa. En Agencia de Aprendizaje te podemos ayudar haciendo de facilita dores o de acompañantes en este reto transformacional.

¿Lo hablamos?


Práctica Basada en la Evidencia

25 de agosto de 2017

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

En mi colaboración anterior, conocer y confiar claves para hacer equipo, me referia a este ejercicio de escribir en modo  #workingoutloud como una excusa para la reflexión, el compartir y el feedback. A eso hay que añadir que resulta una estupenda forma de tomar notas, de escribir nuestro diario, nuestro cuaderno de campo que tanta pereza a veces nos da y que tanto resulta de utilidad si queremos llevar a cabo nuestro trabajo desde un alto nivel de calidad profesional.

Nuestra intervención acompañando a personas y equipos en procesos de cambio debe estar basada en la Práctica Basada en la Evidencia (PBE) entendida la evidencia, mal traducida del ingles “evidence”, como prueba. La Práctica Basada en la Evidencia nace en la medicina de los años setenta y posteriormente pasa a ser una metodologia multidisciplinar que se extiende a las ciencias sociales y de la educación.

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En resumen, una Práctica Basada en la Evidencia se basa en pruebas y no en opiniones.

De aquí que antes de tomar cualquier decisión sobre la intervención a realizar, nos planteemos toda una serie de preguntas en relación al reto que queremos superar, necesidad a cubrir, problema a superar, … Se trata de escoger la intervención más adecuada, la que se ha demostrado en ocasiones similares que ha funcionado. No la que nos resulte más cómoda, nos apetezca llevar a cabo o la que esté más de moda.

Debemos poder asegurar que nuestra intervención está basada en pruebas que demuestran empíricamente que las actuaciones realizadas producen resultados eficaces y efectivos.

Para esto hay que estar al dia, siguiendo a profesionales de referencia, leyendo sus libros y artículos, participando en jornadas, congresos y debates, conversando y compartiendo con colegas y, por supuesto, reflexionando sobre nuestra práctica diaria. Es necesario que no trabajemos aisladamente si no formando parte de un cuerpo profesional.

Debemos evitar al máximo la perdida de eficiencia y eficacia y provocar el desaliento y la frustración en las personas que han depositado en nosotros su confianza.

Por supuesto, que cada caso es distinto y que por tanto hay que tener el talento suficiente para adecuar  el conocimiento adquirido a cada situación. Y, también hay que tener en cuenta que en cada intervención es necesario un punto de innovación que permita ir avanzando en la creación de conocimiento.

Cuando al principio hablábamos de la importancia de tomar notas de nuestras intervenciones, nos referíamos precisamente a recoger estas pruebas para reflexionar y compartir y crear conocimiento para nuestras próximas intervenciones en la misma empresa o en otras.

En agencia de aprendizaje siempre estamos dispuestos a acompañar y a compartir nuestras experiencias. ¡Cuando quieras!

Para saber un poco más sobre este tema es interesante consultar este artículo aunque no esté directamente relacionado con la formación en las organizaciones: Morago, Pedro, 2004. “Práctica basada en la evidencia: de la Medicina al Trabajo Social”. En Cuadernos de Trabajo Social, 17: 5-20. 


Ayudando a subir el escalón

9 de julio de 2017

Hace más de seis meses que este blog ha estado inactivo. Ni re-publicaciones de los artículos aparecidos en Agencia de Aprendizaje ni artículos elaborados para otros, ni artículos en primicia.

Con este fin de semestre otras prioridades bajan en volumen de carga de trabajo y he visitado de nuevo este blog. He releído por curiosidad algunos artículos y me ha gustado recordar las experiencias vividas hace algunos meses. He decidido no seguir numerando los artículos ya que he comprobado que no soy capaz de clasificarlos correctamente. Quiero decir que ahora los clasificaría de otra manera.

Bueno, el siguiente artículo publicado en Agencia de Aprendizaje era este que reproduzco aquí y lo fue el  23/01/2017.

“A  la hora de redactar los artículos para este blog me gusta pensar en lo que nos ha sucedido en la última quincena y hacer una reflexión en voz alta de alguna de las experiencias. Si pienso que a alguien le puede interesar me decido a publicarlo #workingoutloud .

Hoy vamos a comentar el feedback que hemos recibido del propietario de una empresa con el cual estamos colaborando. Se trata de una acción formativa realizada con parte del equipo de la empresa en sesiones individuales o de dos personas. Voy a transcribir los dos mensajes que hemos recibido solo modificando algún dato que piense puede ser sensible para la empresa.

escher_relativity (1)El primero fue a vuelta de correo del informe que le enviamos después de haber tenido varias sesiones:

¿Qué tal? En primer lugar, gracias por todo el tiempo que nos has dedicado. Ahora mismo estamos trabajando en la elaboración de la gestión de (…). Ya tenemos bastante perfilado cuál debe ser el procedimiento “ideal” y cómo debería ser la aplicación informática “ideal”, y ahora estamos adaptando este procedimiento “ideal” en la aplicación informática que ahora mismo utilizamos. Si quieres que te pasemos nuestros resultado una vez lo tengamos hecho, simplemente avísanos.

En cuanto el protocolo de supervisión de (…), de momento lo trataremos de hacer nosotros. Lógicamente si nos quedáramos estancados, te contactaríamos.

Y el segundo como respuesta al envio de nuestra factura:

La verdad es que las sesiones han sido de mucha utilidad. Personalmente creo que acabaremos con algo un tanto diferente a lo que nos propusiste. De todos modos, yo ya sabía que no nos darías una solución mágica. Efectivamente, lo que valoro es que tus propuestas me han dado ideas que creo que serán muy beneficiosas para la empresa. Tengo muchas ganas de poder poner en marcha estas ideas. Sé que al principio costará un poco, pero a la larga se mejorará muchísimo.

¿Fracasados y despedidos? ¡No! De ninguna manera. Lo que ha pasado es que hemos conseguido lo que pretendíamos: Ayudar, acompañar en el proceso de cambio. Empoderar al cliente para que se de cuente que él forma parte de la solución de sus problemas y que solo él puede alcanzar sus retos.

Tal vez, con otra metodologia ahora tendríamos a un cliente esclavo pendiente de nuestra formación y supervisión al que cada mes le podríamos pasar factura. Pero este no es nuestro estilo.  Ayudamos a subir el peldaño, luego, si sabe caminar, ya puede ir avanzando aunque se encuentre con una empinada cuesta. Cuando piense que le podemos ayudar de nuevo ya nos volverá a llamar. Es un cliente vinculado a nosotros. Hemos creado entre ambas partes el vínculo.

No siempre las relaciones van a ser tan personalizadas, pero estas nos gustan ya que son las que les suelen dar mejores resultados a nuestros clientes y nos dejan más satisfechos a nosotros.

Hay quien prefiere que les den los procedimientos o protocolos hechos, otros prefieren aprender a hacerlos. No es malo ni lo uno ni lo otro. Depende de múltiples circunstancias y lo importante es saber que es lo mejor para cada situación. Eso es ser expertos.”

Nota a la re-edición: Dentro de unos meses voy a preguntar como se ha ido desarrollando el proceso y que ideas se han puesto en marcha y con que resultado. Seguro que el balance serà positivo.

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