Reflexión 26: El plan B en la acción formativa

21 de enero de 2017

En este artículo que ha sido publicado en Agencia de Aprendizaje el 09/01/2017 vamos a seguir comentando las situaciones que se nos dan en el proceso de elaboración y ejecución de acciones artesanas de acompañamiento al aprendizaje. En un reciente artículo, En aprendizaje el como es importante, hablábamos de tener un pla B:

“… si somos lo suficientemente experimentados, podremos rectificar de inmediato, poner en marxa un plan B, aunque nos implique un sobreesfuerzo y una perdida de rentabilidad a corto plazo, y minimizar las consecuencias negativas de la acción.”

Pues bien si en el articulo al que nos referimos parecía que utilizábamos el plan B como resultado de un”error de cálculo” y salvábamos con honores la situación, en este nuevo caso el plan B se diseñó previamente ya que teníamos una circunstancia de resultados previsibles pero no seguros en el inicio.

meeting-1015616_960_720-1

El encargo estaba enfocado en trabajar la mejora de los resultados de un departamento encargado coordinar personas y recursos de manera eficiente para dar un buen servicio a gran número de usuarios. En concreto debíamos ofrecer herramientas para manejar las situaciones de estrés y mejorar las habilidades de comunicación entre los miembros del departamento y las personas coordinadas por él mismo.

La complejidad del encargo radicaba en que la organización interna y el clima del departamento no son buenos, parte de los miembros no están de acuerdo en algunas de las funciones que deben ejercer, se sienten mandos intermedios sin autoridad y además, entre otras cosas, hace poco hubo un cambio de responsable del departamento. Hay que decir que la intervención prevista era de una sola mañana y que lo positivo era el número reducido de participantes y que eran todos los del departamento.

La dirección de la empresa decidió, con mucho acierto, intervenir al inicio de la sesión hablando del interés que se tiene por parte de la dirección en la mejora de la situación en el servicio, del reconocimiento a labor de los miembros del mismo, de la confianza en su capacidad para llevar a cabo la mejora interna y de la promesa del máximo apoyo en este proceso por parte de dicha dirección.

En Agencia de Aprendizaje conocedores de que se llevaría a cabo esta intervención, aunque no sabíamos en que términos exactos, preparamos dos posibles lineas de trabajo para la continuidad de la sesión. Una, en la que por micro-fases nos fuéramos acercando a un análisis de necesidades de mejora. Seria por comparación con modelos teóricos de buenas prácticas en habilidades de comunicación con el análisis de casos prácticos de su día a día. Y otra, que se desarrollaría a partir de las sensaciones y comentarios a la intervención de la dirección.

Como la intervención del director consiguió provocar reacciones y comentarios sobre su sinceridad, capacidad de motivación, viabilidad de la propuesta, etc., se optó por la segunda alternativa pasando a trabajar las metodologías de análisis de la situación, haciendo como caso práctico el del propio departamento.

La valoración final fue muy positiva.

Aunque era de esperar este desenlace, convenía tener preparada otra alternativa por si la intervención de la dirección no se llevaba a cabo,o por si se hacia en otro sentido o por si no despertaba suficientes inquietudes.


REFLEXIÓN 12: LA FORMACIÓN CONTINUA CONTINUA

6 de mayo de 2016

Siguiendo con nuestras reflexiones a partir de nuestro dia a dia profesional reproduzco aquí el artículo publicado inicialmente en agencia de aprendizaje el dia 02/05/2016 :

Al hilo de las experiencias de estas dos semanas, cada vez estamos más convencidos  de la importancia de la continuidad en las acciones formativas.

Me explico, acción formativa para la mejora de las competencias de dirección de equipos: Modelos de liderazgo, escucha activa, empatia y asertividad, inteligencia emocional, gestión de conflictos, negociación, … Grupo de directores de equipo con X años de experiencia. Dia a dia con conflictos con algunos colaboradores, dificultad de generar equipo, clima enrarecido, … Percepción de que la empresa en conjunto no responde a las necesidades de sus personas, normativa inadecuada, equidad mejorable, … Con todo ello la empresa funciona bien, si no seguro que no hablariamos de esto. Introducción de conceptos, debates, role-playing, simulaciones, … Una acción formativa de 6 /12 horas en 2/4 sesiones sin más ¿generará un cambio? ¿En cualquier caso o solo en circunstancias excepcionales? Esta es la pregunta.

Resultados-deseados

Nuestra hipótesis es que estamos hablando de mejora de actitudes para modificar conductas, o sea de cambio y esto implica todo un proceso de interiorización personal, confrontación con la realidad, ensayo y error, contradicciones y dudas personales, reflexión, conversación entre pares (primero creación de un marco de confianza), debate, más ensayos y más errores, análisis de la mejora, empoderamiento, desarrollo, … y, para todo ello se necesita un proceso de maduración, o sea tiempo.

Pero no solo tiempo. Si hablamos de vino, de cerveza, de quesos o de pan sabemos que se deben dar toda una serie de circunstancias añadidas al tiempo: temperatura, humedad, luz y también aditivos, el añadido de otras sustancias (levaduras, …) que favoreceran esta maduración, este cambio. Un proceso controlado por las personas mediante métodos, técnicas y herramientas con un objetivo claro.

Pero por lo que hoy sabemos, el vino no decide como reacciona, simplemente reacciona.

Pero el profesional que esta inmerso en su proceso de mejora es sujeto activo y protagonista de su cambio. El decide, debe decidir, y actuar. El cambio, aunque sea en cierta manera predecible, no se dará siempre de igual manera por mucho que hagamos la misma intervención (si esto fuera posible).

Nosotros proponemos unos procesos continuados en el tiempo más allá de la acción formativa inicial. Unos procesos con objetivos claros y acotados en el tiempo con un acompañamiento de facilitadores internos o externos suficientemente preparados. Estamos hablando de sesiones periódicas de encuentro entre iguales mediados por un facilitador en el que se pongan en común las experiencias de este proceso de cambio con sus barreras, errores, aciertos, éxitos, … para que cada cual reflexione sobre sus propias circunstancias y se puedan introducir nuevos elementos que ayuden a conseguir los objetivos.

En el párrafo anterior no he querido hablar de intervisión aunque está en nuestra mente como posible modelo en determinadas circunstancias (nunca cuando hay conflictos entre compañeros participantes).

No es casualidad que en otra ventana del portátil este abierto precisamente un pdf deFrancesc  Beltri con el titulo “la intervisión grupal” del cual quiero destacar dos frases:

Basándonos en los principios del DO (Desarrollo Organizacional) entendemos que no es necesario introducir más información ni forzar desde fuera las situaciones para que estas mejoren, todo el conocimiento está en la organización, solo hay que favorecen su aparición.

y

Desde un enfoque sistémico podemos afirmar que no son grandes intervenciones las que producen grandes cambios sino que son pequeños cambios los nos llevan a nuevos equilibrios transformadores. Si creamos el escenario para que se dé un evento, aumentarán las posibilidades de que este suceda.

¿De verdad queremos que suceda? ¿Qué hacemos para que suceda?


Un Plan de Investigación (1)

20 de enero de 2016

La tengo abandonada. Bueno, la tenia. Me he propuesto, espero que no sea típico deseo de año nuevo, darle más caña a esta categoria y escribir a menudo en ella. No me atrevo a comprometerme en quan a menudo, ya veremos.

El objeto de esta línea de artículos es trabajar en voz alta #workingoutloud en relación a una supuesta tesis doctoral que se supone voy haciendo y que he tenido sin trabajarla durante un año.

Esto no es del todo cierto ya que no he dejado de leer artículos de los que me inspiran para llevarla a cabo.

En esta estaba cuando recibí el aviso de que se terminava el primer año de doctorando y era preceptivo que presentara un Plan de Investigación.

Pla de recerca 1He aquí el borrador de la Introducción y de la Justificación de la propuesta que he presentado. Sed libres de enviarme todos los comentarios y sugerencias que creáis oportuno. Sugerencias de lecturas, de contactos, de reflexiones, modificaciones, …

“La mejora de los procesos de aprendizaje en el ámbito profesional y de la empleabilidad. Investigación sobre nuevas tendencias en la formación en la empresa y su aplicación en las Islas Baleares”

INTRODUCCIÓN. 

  1. En los inicios del siglo XXI están eclosionando toda una serie de enfoques e ideas pedagógicas, todavía no bien sistematizadas, que surgen alrededor del uso de las TIC en educación y que intentan aprovechar todo su potencial comunicativo, informacional, colaborativo, interactivo, creativo e innovador en el marco de una nueva cultura del aprendizaje. (Adell, J. y Castañeda, L., 2013, p 44-47)
  2. Han aparecido nuevas metodologías e instrumentos: PLE, MOOCS, Flipped Classroom, Aprendizaje Colaborativo, Comunidades de Aprendizaje, … que se están investigando y aplicando experimentalmente en el sistema educativo.
  3. Los artículos escritos por consultores en RR.HH se apoyan en diversos enfoques pero todos se relacionan con la situación de cambio en la sociedad y describen la inadecuada respuesta por parte del sistema educativo, la necesidad de cambio en el papel de los docentes y, entre otras, la necesidad de cambio en las estructuras de las organizaciones y de sus departamentos de RR. HH así como del rol de sus formadores.
  4. No parece existir una suficiente transferencia de las innovaciones en el campo educativo a la formación en la empresa, la formación para la mejora profesional o la formación para la empleabilidad.
  5. Las personas que ya se encuentran en el ámbito laboral tienen por delante hasta cuarenta o más años de vida activa y necesitan herramientas que les ayuden en sus procesos de aprendizaje a lo largo de la vida. Proceso que es necesario y que de él incluso depende su subsistencia profesional.
  6. Existe la necesidad de transferir fuera del sistema educativo los resultados de los estudios, investigaciones y experiencias para su adaptación al apoyo de la mejora los procesos de aprendizaje que se dan en el mundo del trabajo.

JUSTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA

Las empresas de las Islas Baleares necesitan impulsar su desarrollo consiguiendo estabilidad y solvencia. Para ello es necesario que se apoyen en la mejora, la innovación y el acercamiento a las necesidades de la sociedad. Todo ello se consigue con el aprendizaje permanente que se puede obtener a partir de la gestión del día a día, la relación con las partes interesadas del negocio y la investigación.

Desde mediados de los años 80 del siglo pasado y sobre todo en lo que llevamos de este siglo se han acelerado los cambios e innovaciones que se experimentan en el campo aplicable a los procesos de aprendizaje fruto de la investigación biológica, neurológica, psicológica y tecnología.

La irrupción de los avances en la informática, la extensión de la Internet, y las comunicaciones móviles, permite crear y utilizar nuevos instrumentos y nuevas metodologías en los procesos de aprendizaje.

Lo que podríamos llamar la innovación en el campo de la educación, formación y aprendizaje se están generando a partir de iniciativas que se dan en el sistema educativo y de otras que se dan alrededor de las empresas y otras organizaciones a partir de propuestas de consultores, a veces ligados a alguna universidad, o de sus departamentos normalmente llamados de Recursos Humanos.

Mucha de esta información es accesible mediante Internet pero está fragmentada y se mueve en círculos a los cuales no siempre acceden los responsables de las empresas o de sus departamentos de RR. HH. Igualmente dicha información está relacionada con ofertas de servicios lo cual puede hacer dudar de su relevancia en relación a los posibles resultados.

En una próxima ocasión publicaré el  planteamiento del problema, preguntas, objetivos y técnicas de investigación así como la metodología y el plan de trabajo. También iré presentando las referencias documentales que espero comenteis y amplieis


EXPERIENCIAS 11: ¿HACEMOS UN DF O UN FD?

20 de diciembre de 2015

En este caso el artículo publicado en Agencia de Aprendizaje, el 14/12/2015 es una mezcla entre experiencia y preparación ya que estaba en medio de una acción formativa.

“Me dispongo a alcanzar dos retos a la vez, por un lado escribir mi aportación a nuestro blog y por otra preparar las próximas sesiones en una empresa en la que ya llevo realizadas dos.

Creo que es posible ya que el último tema que me ronda por la cabeza tiene puntos de contacto con la acción para el aprendizaje que desarrollamos en dicha empresa.

El encargo es acompañar a todos los trabajadores junto a los directivos/propiedad en la revisión del funcionamiento de la organización para avanzar en la mejora continua.

help-1019912_960_720

Esta empresa, pequeña por personal contratado, ha triplicado su tamaño en poco tiempo y tiene expectativas de crecer más. Para ello necesita consolidar su estructura, reorientar algunos puestos de trabajo y que las personas se adapten a nuevos roles y situaciones. Los trabajadores que vienen de la primera fase están acostumbrados a una relación más “familiar” y a una manera de trabajar en que las cosas se hacían entre todos y cada uno si bien tenía unas funciones diferenciadas cubría los puestos según las presiones del día a día.

La dirección considera que no se puede mantener este método y ha creado toda una serie de procedimientos e instrucciones para su implantación. El reto está, por parte del personal más antiguo, en desaprender lo aprendido y aprender las nuevas maneras de gestionar el trabajo y comunicarse, a la vez que deben adaptarse acogiendo a los “nuevos”.  Estos, los “nuevos” debenencajar con los “antiguos” y manejarse con los desajustes existentes entre lo que son los procedimientos que les han presentado y que deben seguir y las prácticas históricas no eliminadas.

Por otro lado, los procedimientos son recientes y algunos de ellos puede que necesiten algunos ajustes una vez que se han experimentado.

La dirección tiene el reto, entre otros, de conseguir un equipo que esté alineado con los objetivos de la empresa, que funcione a un mismo paso y en el que se de un muy buen clima laboral para poder conseguir unosresultados satisfactorios con los clientes y mejorar la eficiencia y productividad, ajustando, si es necesario, los procedimientos.

En esto estamos, hemos decidido juntarnos todos en torno a una mesa con medios adecuados durante 4 sesiones de 3 horas cada una para analizar nuestra realidad y cómo podemos mejorarla. Para ello hemos acudido al tan manido DAFO o FODA o SWOT pero hemos decidido quedarnos solo con el DF, FD o SW. Es decir, hacer solo el análisis interno.

En la primera sesión después de romper el hielo y yo familiarizarme con su puesto de trabajo e historia en la empresa y yo también contarles la mía, explicamos los objetivos del curso, la metodología que utilizaremos y dimos pie para modificar aspectos de los mismos según sus expectativas.

Posteriormente hicimos una introducción de refresco a los conceptos de autonomía personal, responsabilidad y compromiso con la organización relacionándolo con la mejora continua.

Seguidamente hicimos una lluvia de ideas primero fijándonos en las que consideramos las fortalezas de la empresa y luego en las que cada uno de ellos pensaban que eran las áreas de mejora. En esta primera ronda no se censuró ninguna aportación, simplemente hubo alguna aclaración cuando no se entendía que se quería decir.

La primera sesión también dió tiempo de analizar y en cierta manera clasificar las fortalezas de la empresa que en su mayoría se basaban en las fortalezas de las personas. La empresa era fuerte porque se estaban tomando decisiones acertadas y se ejecutaban con satisfacción de los clientes, las personas, la dirección y las demás partes interesadas.

La segunda sesión (3h) la dedicamos por completo a revisar y analizar las áreas de mejora detectadas. En este caso el debate fue más intenso y se necesitaron muchas aclaraciones para redefinir y consensuar las áreas de mejora. Se trataba de ver que desajustes se estaban dando procurando, más allá de la aclaración, no entrar en discutir cuál sería la alternativa o solución. No se consiguió evitar que más de una persona se diera por aludida pero sí que conseguimos no entrar en lo personal y mantenernos, en todo caso en el rol,

¿Qué nos queda por hacer? Eso és lo que quería resolver pero me he pasado un montón de numero de palabras y de tiempo. Tendra que ser en otra ocasión.”

A dia de hoy, cuando sale publicado en este blog, las dos sesiones pendientes se han realizado con éxito. Los participantes han manifestado su satisfacción en la última sesión y posteriormente en el grupo de whatsapp que la empresa a creado para acompañar la formación. Este grupo permanecerá abierto para introducir aportaciones, sugerencias, propuestas de retos, …


EXPERIENCIAS 5: MEJORA DE LA CALIDAD: DETECCIÓN, PREVENCIÓN Y GESTIÓN DE ERRORES

14 de julio de 2015

Publicado en Agencia de Aprendizaje el 13/04/2015

Puede que tengamos un equipo cohesionado, puede que tengamos unas personas bien organizadas con unos buenos líderes y sin embargo cometamos toda una serie de errores al desarrollar las tareas. Errores que nos llevan a perdidas de resultados y, tal vez, a perder clientes debido a malos entendidos.

Microempresa de menos de 10 trabajadores, incluido los propietarios, que se dedica a un tipo de servicio como puede ser gestoría, administración de fincas, seguros, …

Servicios que combinan un asesoramiento al cliente en la preventa y una gestión durante la prestación del servicio que dado el tipo del mismo se puede extender durante muchos años, incluso toda la vida del cliente y hasta herederos.

Por tanto, la fidelización no es tan dificil como en una venta de productos pero dada la alta competencia tradicional y on-line, un pequeño error puede desencadenar la desvinculación del cliente.

6a00d8341bfb1653ef017c3504c3db970b-642x336-300x157

Lo que nos planteamos en esta acción formativa fue analizar el conjunto de los errores cometidos y detectados hasta el momento de la acción, así como la ausencia de actuaciones que, al igual que los errores, suponen o pueden suponer un déficit en el servicio al cliente y/o un coste económico, ya sea por compensación de perjuicios o por falta de ingresos

El objetivo fue disminuir la comisión de errores para la mejora del servicio al cliente y de la eficiencia.

Nos planteamos trabajar siguiendo la siguiente secuencia en tres sesiones de dos horas:

  • Identificación de errores.
  • Análisis de sus efectos.
  • Valoración del coste de los errores
  • Selección: Importancia y Frecuencia.
  • Investigación de las causas
  • Planificación y ejecución de acciones de prevención, de detección y de corrección: Ajuste de procedimientos y su ejecución
  • Fijación de indicadores, estándares y sistemas de medición, control y evaluación de resultados
En las sesiones participaron todos los miembros de la empresa de forma que estuvieran presentes todos los que tenían funciones en un mismo  proceso y que todos pudieran aportar sugerencias a los procesos en los que no intervenían.
Antes de la primera sesión y para poder ser más eficientes, se comunicó, comentó y consensuó la finalidad y dinámica de la acción formativa y se pasó un cuestionario de identificación de errores, que fue contestado por todos, en el que se solicitaba:
  • Breve descripción (una frase)
  • Frecuencia
  • Coste económico estimado
  • Coste en tiempo
  • Coste en satisfacción del cliente
  • Observaciones
Esta lista resultó extensiva en errores pero incompleta en los restantes datos. Se comprobó que no existían métricas ni para la frecuencia ni para ningún otro dato.
En la primera sesión, partimos de la lectura de la lista de “errores“ detectados.
  • Aclarando dudas de comprensión para que todos estuviéramos de acuerdo en que nos referimos en cada caso.
  • Depurando los repetidos o que en realidad creíamos que eran lo mismo. (En caso de duda se dejaban los dos)
  • Añadiendo de nuevos.
Muy importante: Evitamos discutir sobre los mismos. Hablar en ese momento de las causas, los efectos, o de su importancia.
De una lista acumulada de 24 posibles errores se pasó a una consensuada de 19.El siguiente paso fue valorar:
  • sus efectos para saber los costes para poder priorizar (Económicos directos;  económicos indirectos (tiempo); Satisfacción del cliente
  • Valoramos su frecuencia para saber su ocurrencia para priorizar.
  • Valoramos su detectabilidad para saber si son fáciles de detectar.
Seguidamente y finalizando la sesión, se puntuó cada uno de ellos según:
(FR) Frecuencia de detección (que no de ocurrencia) 5 = mayor frecuencia
(FA) Facilidad o posibilidad de detectarlo 5 = mayor facilidad
(IM) Imagen frente al cliente 5 = mayor coste de imagen
(TI) Coste en tiempo de detección y corrección 5 = mayor coste en tiempo
(DI) Coste económico o riesgo de sufrirlo 5 = mayor coste dinero

La segunda sesión la dedicamos a trabajar cada “error” de la siguiente manera:

investigación de las causas Técnica de los 5 por qué
establecer niveles exigidos ¿Cómo de buenos queremos llegar a ser?Que la eficacia no nos haga ser ineficientes
identificar soluciones posibles Plantear soluciones entre todos aclarándolas pero no discutiéndolas
selección de la solución Seleccionar la solución que parece la más posible y efectiva. “real”Queda claro que no es una solución para siempre. Vamos a probar.
diseño del procedimiento de mejora ¿Cómo lo haremos?
Tal como era previsible no se pudieron tratar todos los “errores” en una sola sesión y se dispuso de sesiones adicionales para tractar los errores restantes.
En la última sesión nos dedicamos a planificar la implantación y la evaluación del proceso de mejora teniendo en cuenta que debíamos evaluar los resultados sobre la intervención en cada error en concreto y el resultado del proceso de mejora en su conjunto.
fijación de indicadores y de estándares ¿Cómo sabremos que avanzamos? ¿En qué dato nos fijaremos? ¿Cuál es el punto al que queremos llegar?¿Objetivos smart?
fijación de sistemas de medición y de sistemas de evaluación ¿Cómo lo mediremos y cómo analizaremos los resultados?
planificación de la implantación y evaluación ¿Cuándo y cómo lo pondremos en marcha y cuándo y cómo lo evaluaremos?
Antes de cerrar la acción formativa se revisó como afectaban al día a día de cada una los cambios acordados en los procedimientos de forma que fueron asumidos explícitamente los compromisos individuales.
Un constante seguimiento del proceso de implantación y el análisis periódico de los resultados permitirá avanzar en la mejora.
El resultado: ahorro en tiempo y dinero y, lo más importante, la mejora de la satisfacción del cliente

Cuestión de modelos y de métodos (R)

12 de octubre de 2013

Dos Blogs

De momento me es imposible, por cuestión de prioridades, colocar en mi agenda dos blogs con líneas de trabajo distintas y con una periodicidad entre semanal y quincenal.

También, no deseo cerrar o dejar en espera mi blog personal o mi página de nuestro proyecto Agencia de Aprendizaje.

Entonces he optado por publicar en uno de los dos. No se de que dependerá, supongo que del tema. Luego replicaré el post en el otro blog. Lo siento por la decepción que puede representar para mis cuatro lectores que, esperando una nueva aportación mía, se encontraran la repetición de la jugada. Les aviso y les pido que me lo toleren.

De todas formas, he visto que es una practica habitual de algunos bloguers, que también lo hacen sin ruborizarse. Pues hala, sin más dilación aquí tenéis mi última aportación en Agencia de Aprendizaje

Cuestión de modelos y de métodos:

Hace un mes estuvimos liados en Agencia de Aprendizaje elaborando un proyecto de encargo. La propuesta era presentar un proyecto de ejecución a partir de una propuesta de objetivos y contenidos cerrada. En plan: “Queremos que realicéis estas acciones formativas con este contenido y en este formato?. ¿Como lo haréis?.

Aunque planteado así podía resolverse con cuatro lineas sobre organización y ejecución, pensamos que era nuestra oportunidad para poner sobre el papel lo que es el universoAgencia de Aprendizaje en cuanto a metodología.

El universo de Agencia de Aprendizaje es un universo abierto y en constante cambio. Lo que hoy escribo en este post podemos modificarlo pasado mañana a partir de la vivencia de mañana.

Seguimos sedientos incorporar nuevas experiencias, mensajes que nos llegan de otras dimensiones de la práctica educativa y reflexiones de los actores: los aprendices a los que nosotros pretendemos acompañar, aunque a veces en principio solo sea un par de horas, en su proceso de crecimiento profesional.

Volviendo al proyecto, el resultado fue un documento de 14 páginas que decidimos incorporar como anexo y solo integrar en el cuerpo del proyecto un resumen. Lo llamamos “METODOLOGÍA DE LA INTERVENCIÓN. MODELOS DE REFERENCIA”, y este es el esquema inicial:

Seguimos, explicando que en Agencia de Aprendizaje creemos que para abordar y gestionar con éxito un programa formativo debemos partir por una parte de nuestra experiencia y por otra de una base metodológica fundamentada en teorías y prácticas del campo de la pedagogía y de la gestión y que por eso que nos rodeamos de toda una serie de metodologías que enlazadas entre sí configuran nuestro punto de partida:

  • Un modelo que determina la experiencia de aprendizaje que ofrecemos.
  • Un diseño instruccional que está al servicio de la consecución de los objetivos de aprendizaje formulados.
  • Un perfil de docente adecuado a este diseño y a esta experiencia
  • Un sistema de calidad que garantiza desde la formulación de la estrategia hasta el control y la mejora continua.
  • Un sistema de gestión al servicio de los objetivos y no al revés.

Hasta aquí no aclaramos como íbamos a enfocar la intervención. Debíamos ser más concretos

Por tanto, informamos que de las distintas alternativas de las que disponemos de entre las teorías y métodos actuales relacionados con lo expuesto anteriormente hemos escogido los que hemos considerado más adecuadas:

De algunos de estos métodos o modelos como LaaN o TPACK ya he hablado en mi bloc. De Diseño Instruccional (DI) no lo he hecho aun y de ello hablaremos otro día.

Este es pues, el conjunto de modelos que utilizamos para elaborar nuestras propuestas y, la verdad, ahora que lo miro, veo que podríamos añadirle más factores o hacer hincapié en algunas más características en lo que se refiere sobre todo a la experiencia de aprendizaje y que son más significativas en un proyecto que en otro. El aprendizaje colaborativo o el aprendizaje experiencial o el aprendizaje auto-organizado son algunos de estos adjetivos que no se excluyen y que se complementan y que funcionan en la práctica del aprendizaje propuesto.

Vosotros, si sois formadores, ¿qué modelos utilizáis en vuestra práctica formativa?

Y si sois aprendices, ¿cuales son los modelos de vuestros formadores o acompañantes en vuestros procesos de aprendizaje?


A %d blogueros les gusta esto: