¿Qué fue del 360?

1 de septiembre de 2017

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

En el artículo “Evaluación 360” os hablábamos de esta técnica de evaluación del desempeño y de las competencias que generalmente se aplica en el entorno laboral aunque se puede también utilizar en el familiar y social para hacernos una idea de como se valora a alguien y a partir de aquí trabajar, por ejemplo, en la mejora de su autoestima o de alguna habilidad social o marcar algun itinerario personal y profesional.

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En dicho artículo creo que no explicamos que venia a cuento del proceso que estamos llevando desde hace seis meses y del que hablamos en “Seis o nueve” y anteriormente en “Incorporar “nuevo” talento en la empresa”.

Estamos hablando del encaje de un “jefe senior ” en un equipo de técnicos muy joven y en la propia organización.

Al cabo de tres meses de este proceso vimos que podria ser interesante recabar cual era la visión de las personas de su entorno y de ella misma sobre su desempeño fortalezas y áreas de mejora.

Contando con la aprobación y el interés de la alta dirección y de la propia persona hicimos una entrevista idéntica a las personas que forman su “360″ incluyéndola a ella.

Del resultado del análisis podemos comentar que:

  • Se confirma que es una persona que inicialmente no encajaba pero que se la acepta en el grupo y se le otorga un margen de confianza, ya que se está de acuerdo en que aporta valor a la empresa.
  • Igualmente se asume que hay algunos aspectos de su “personalidad” que no cambiaran con el tiempo.
  • Eso nos lleva a que el grupo asume que se deberá adaptar a su forma de “mandar”, a su “lenguaje”, … Algo así como a una “subcultura” dentro de la cultura de empresa.
  • Se le puntua de distinta forma, en liderazgo, gestión de equipo, transmisión de conocimientos, atención al cliente, visión estratégica, …
  • Se describen sus fortalezas y áreas de mejora y cada uno de sus compañeras y compañeros le proporcionan de manera anónima una serie comentarios que pueden ser tomados como consejos para su desarrollo. En las fortalezas hay un reconocimiento de que se poseen valores y conocimientos que suman y en las áreas de mejora oportunidades para el aprendizaje.

Ahora, la dirección y el propio sujeto, al que se le han transmitido los resultados, saben cual es la percepción que tienen de él las otras personas, además de otros elementos tangibles y saben que ésta es mayoritariamente semejante paras todos los miembros de la organización.

Esto nos da tranquilidad y nos permite tomar ciertas medidas y trazar un itinerario de aprendizaje a corto, medio y largo plazo.

Estas medidas e itinerarios incluyen:

  • Redistribución de funciones entre distintos directivos: alguna función que ejercía él se traspasa a otra persona.
  • Cambios en algunos procedimientos: cambios en el orden de ejecución de algunas tareas.
  • Nuevos espacios de comunicación y coordinación con el apoyo de un facilitador, si es necesario.
  • Diseño de planes de desarrollo individuales con acciones formativas personalizadas dirigidas a la mejora de conocimientos, habilidades y actitudes de cada uno de los miembros de la organización desde la visión del plan estratégico atendiendo a las circunstancias actuales.
  • Acciones de seguimiento y evaluación periódica del proceso.

Como se ve, estas medidas no solo afectan a la persona evaluada si no también a toda la organización. No podria ser de otra manera ya que entendemos a la organización como un sistema, como un organismo vivo y por tanto la adopción de una nueva pieza hace que toda las demás piezas deban resituarse en alguna medida.

Hasta aquí nuestro #workingoutloud de hoy. Os seguiremos contando y si deseas que hablemos sobre como podria servir de herramienta de mejora llevar esta experiencia a tu empresa no dudes en contactar con nosotros. Te escuchamos y conversamos. nos sentimos a gusto haciéndolo.

 

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Seis o nueve

16 de julio de 2017

El siguiente artículo fue publicado en Agencia de Aprendizaje el  06/02/2017.

A mi socio Toni Roig le gusta mucho utilizar la imagen que ilustra este artículo en las formaciones en las que hablamos de comunicación y resolución de conflictos.

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Viene a cuento por que el otro dia estaba haciendo una sesión de formación a dos mandos de una empresa que estan en una situación jerárquica en la que uno debe controlar al otro y entonces el que debe controlar al otro sacó esta imagen como ejemplo del tipo de conflictos en los que a veces se encuentran ellos dos.

Lo curioso fue la respuesta de la otra persona: Si es un 6 es un 6 y si es un 9 es un 9 y no hay más que discutir, lo otro son chorradas. Él, que en estos momentos no acepta la autoridad del otro para controlarlo, tiene claro que la razón la tiene quién manda, y punto.

En estas estamos, siguiendo con el proceso que os comentaba en el artículo Incorporar “nuevo” talento en la empresaMe interesa recordar algunos comentarios que hice hace tres meses, cuando estaba empezando como jefe de un grupo de personas jóvenes que llevaban más tiempo, incluso años, en la empresa mientras que él venia de fuera. Teníamos varios retos por delante:

  • qué pasa con la integración de Pepe en la cultura de empresa,
  • si se está resintiendo o no el clima laboral.
  • cómo se está dando la comunicación de Pepe con los miembros de su equipo (escucha, empatia, …)
  • su integración en procedimientos ya establecidos.

Y decíamos de él y su situación:

… Pepe lleva viviendo más de 60 años y trabajando más de 40. Ha tenido distintos puestos de responsabilidad, incluso propietario de su empresa. Ha estudiado su especialidad por encima de sus requerimientos actuales, aunque tal vez algo de brecha digital hay. Y dirigido a personas en diferentes situaciones.

Nos encontramos ante el importante reto de encajar sus paradigmas, sus creencias aprendidas a su nueva situación. Creo que tendrá que hacer un esfuerzo de desaprender y volver a aprender. De adaptar su estilo a este nuevo proyecto. No se le ha contratado para que llegue y mande, si no para que llegue, acompañe y lidere.

Bueno, no necesariamente es imposible pero no es fácil. Claramente estan chocando dos formas distintas de cultura de empresa.

Dos formas distintas de “mandar”. Dos conceptos distintos de como debe ser la relación entre un responsable de equipo y las personas del equipo. Pero no solo eso, si no también como debe ser la jerarquia en una empresa y como por un lado se considera la forma piramidal clásica en la que los de abajo no deben relacionarse con los de arriba, frente a una estructura más plana donde al margen de una jerarquia funcional que si existe, hay una política real de puertas abiertas donde el propietario se relaciona con los operarios y estos pueden comentarle, proponerle o sugerirle sobre cualquier tema.

También está el tema del control que me ha motivado a escribir. A veces resulta dificil dar a entender que el control es algo positivo y necesario y que puede ser ejercido por alguien al que se le haya dado esta responsabilidad pero que no necesariamente debe significar un estatus de autoridad superior. Esta se dará cuando el “controlador” tenga potestad para tomar decisiones y dar ordenes autonomamente al controlado.

Y por último surge el tema de la responsabilidad que pienso debe tener cualquier miembro de la organización independientemente de su cargo en cuanto a comunicar a quien corresponda de forma inmediata cualquier inquietud o percepción de peligro detecte en los procesos y actuaciones de la organización. Si huelo a quemado debo avisar, aunque no sea el de PRL. Ésto aunque parezca obvio para mi, no lo es para todo el mundo. Hay quien dice que esto es meterse donde a uno no le llaman y no se debe hacer.

En esto estamos trabajando y aprendiendo en voz alta #workingoutloud y #learningoutloud.


Reflexión 25: Incorporar “nuevo” talento en la empresa

12 de enero de 2017

Este artículo ha sido publicado en Agencia de Aprendizaje el 28/11/2016. Ahora han pasado dos meses desde que se incorporó Pepe y seguimos en este proceso en la línea que se expone en este artículo. Queda aun mucho por hacer, ya os contaré.

“Ya he  hablado en otras ocasiones de la incorporación de nuevos miembros en las empresas. en Acompañamiento a la selección e incorporación y Toni roig en ¿Cómo recibes a las personas que empiezan a trabajar contigo?

Pero creo que no habíamos hablado de la incorporación de un mando intermedio por marcha del anterior, en un equipo que lleva tiempo trabajando y que entre otras circunstancias tiene la mitad de la edad que el nuevo “jefe”. Un equipo acostumbrado a que sus responsables siempre han sido prácticamente de su generación.

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Pepe parece que tiene los conocimientos técnicos de su especialidad para ser maestro y mentor de los miembros de su equipo. Esta seran unas de sus funciones: facilitar que su equipo crezca en conocimientos técnicos y preparar a medio/largo plazo la persona que lo tiene que reemplazar.

Aun no hace un mes de su incorporación pero  en sus actuaciones técnicas esta demostrando los conocimientos esperados y la capacidad para transferirlos a su equipo.

Pero, aunque no siempre pasa esto en las organizaciones y por tanto aquí ya podemos insinuar la palabra éxito, parece que esto es lo más fácil.

Nos queda comentar:

  • que pasa con la integración de Pepe en la cultura de empresa,
  • si se está resintiendo o no el clima laboral.
  • como se está dando la comunicación de Pepe con los miembros de su equipo (escucha, empatia, …)
  • su integración en procedimientos ya establecidos.

Como hemos dicho, Pepe lleva viviendo más de 60 años y trabajando más de 40. Ha tenido distintos puestos de responsabilidad, incluso propietario de su empresa. Ha estudiado su especialidad por encima de sus requerimientos actuales, aunque tal vez algo de brecha digital hay. Y dirigido a personas en diferentes situaciones.

Nos encontramos ante el importante reto de encajar sus paradigmas, sus creencias aprendidas a su nueva situación. Creo que tendrá que hacer un esfuerzo de desaprender y volver a aprender. De adaptar su estilo a este nuevo proyecto. No se le ha contratado para que llegue y mande, si no para que llegue acompañe y lidere.

Desde mi privilegiada atalaya veo como a él le interesa triunfar (eso me está trasmitiendo) y como el equipo necesita y desea que triunfe (aunque el equipo se considera, capaz de sobrellevar la frustración si se diera el caso)

 Que estamos haciendo para acompanyar este proceso:

Pues algo así como un 360 continuo:

  • Sesiones de acompañamiento a la persona que és su tutora/mentora/incorporadora en la empresa y que además durante este proceso es su inmediato superior (en este caso el hecho de que esta persona sea mucho más joven necesita ser tenido en cuenta.
  • Sesiones de acompañamiento a los miembros de su equipo para trabajar como adaptarse al nuevo perfil “de su jefe” y como el tema edad no nos debe hacer peligrar las conductas asertivas.
  • Sesiones de acompañamiento a él, con la ventaja que yo conozco a los miembros de su equipo desde hace año y medio y puedo trabajar como modular las relaciones y debatir con él (el ser más o menos de su misma edad y haber pasado por puestos de dirección y gerencia ayuda) sobre estilos de liderazgo y la forma como puede probar de acercarse a cada uno de ellos. En este caso procuro adoptar una posición de iguales en cuanto a jerarquia y reconocer su expertez en su ámbito reclamando que considere la mia en el mio no como imposición sino como sugerencias.

Creo que estamos acertando en la estrategia.

Y creo que la gerencia de esta empresa tiene claro que las relaciones de las personas son muy importantes y que invertir en ello és una buena decisión.

Hasta aquí hemos hablado de la relaciones interpersonales dentro de la empresa. pero la verdad és que tambén tendremos que hablar de:

CONFIBILIDAD Y CULTURA DE EMPRESA”


REFLEXIÓN 14:ACOMPAÑAMIENTO A LA SELECCIÓN E INCORPORACIÓN

18 de junio de 2016

Artículo publicado en Agencia de Aprendizaje el 13/06/2016

En Agencia de Aprendizaje además del diseño de planes y acciones de formación, de la gestión, cuando es el caso, de la bonificación de la misma, del acompañamiento en procesos de cambio o aseguramiento organizativo, también acompañamos en el diseño o revisión de puestos de trabajo y en la selección y la acogida del nuevo miembro en la organización.

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En Preparar las incorporaciones, en Acompañantes mentores tutores y formadores internos para las nuevas incorporaciones y en  Gestion del conocimiento para el relevo ya hablamos de este tema refiriéndonos principalmente en como gestionábamos el conocimiento a transmitir  y la incorporación de la persona “nueva” en la empresa.

Lo cierto es que también es necesario que exista un proceso en la propia empresa, en parte previo y en parte paralelo al que hacemos centrado en el o en la que se incorpora.

Este proceso debe ir encaminado a preparar a la empresa para la entrada del nuevo miembro. Esto es especialmente importante cuando nos referimos a un puesto de nueva creación y no a uno que ya existe.

Normalmente la idea del nuevo puesto parte de una necesidad por reestructuración, crecimiento o introducción de funciones que hasta el momento no se desempeñaban internamente. El nuevo puesto será la clonación de uno ya existente o será de nuevo diseño.

En el caso de los de nuevo diseño es necesario distinguir entre los que se crean recogiendo funciones que ya vienen realizando otros miembros, los que son para el desempeño de nuevas o los que incorporan parte de otros y de nuevas. Este será el primer paso: definir que funciones y que tareas se van a desarrollar en el nuevo puesto de trabajo. De ahí podremos describir las competencias necesarias para este puesto y por tanto definir el perfil del candidato. Este perfil, además contemplará valores y actitudes necesarias para una correcta incorporación a la cultura de la empresa.

También será necesario incorporar el nuevo puesto no solo al organigrama si no también en el mapa de procesos: ¿En qué procesos se ve implicado? ¿Es el propietario de alguno? Y, ¿Qué procedimientos debemos modificar?

Hasta ahora hemos comentado cuestiones puramente organizativas, pero también debemos tener en cuenta que la persona nueva se incorpora a un grupo de personas con sus funciones y relaciones establecidas, con su clima laboral y cultura de empresa. Ahora existe una red y la persona que se incorpora va a ser un nuevo nodo de esa red. Seguramente dependerá funcionalmente de una o varias personas y puede que tenga colaboradores a su cargo y que deba trabajar en uno o varios equipos.

Por tanto las personas que ya estan en la empresa deberán también pasar por un proceso de preparación para la nueva situación.

En una empresa con la que colaboramos se van a incorporar dos personas nuevas en un organigrama ya consolidado.

Uno de las puestos, de operario cualificado, implicará que el Jefe de Taller tendrá a un nuevo técnico en su equipo y por tanto, los actuales tendrán a un nuevo compañero. Según su perfil, algunas de las tareas se redistribuiran y esto les afectará a todos. Las relaciones interpersonales tanto en el trabajo, como en el descanso del mediodía, como en el “after work” también se verán modificadas.

En el otro puesto, una persona con perfil administrativo entrará para asumir en un 50% una nueva función y en el restante 50% funciones de administración general, comercial y gerencia afectando a tres de los actuales puestos que llevan años consolidados.

Estos cambios se pueden hacer a las bravas pero hay alternativas para hacerlo con la participación de los implicados cocreando y codiseñando el puesto de trabajo entre todos y, si és necesario, introduciendo procesos de aprendizaje para mejorar o incorporar competencias para establecer unas relaciones adecuadas desde el primer dia. No hacerlo así, implica en muchos casos pequeños conflictos y “malos rollos” organizativos y relacionales que pueden derivar en ineficiencias y errores que pueden ser evitados. Y, sobretodo, aseguramos un mejor clima laboral.

Si te encuentras en un proceso de este tipo y quieres comentarlo con nosotros estaremos encantado de escucharte y acompañarte si lo crees oportuno


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