Equipo cohesionado

12 de enero de 2018

Como comentava en este artículo, estamos, en AdA,  en una situación de alta actividad, con agendas muy ocupadas ejecutando encargos, aceptando y promoviendo que haya de nuevos y atendiendo nuestras necesidades de formación continua y de elaboración de nuevas acciones formativas a medida o básicas. #workingouloud

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M.Sbert, 2017

Hay que aprender a adaptarse a estos picos de actividad y vigilar si se convierten en tendencia. A nosotros nos interesa que sea tendencia y que por tanto crezcamos. Para prepararnos y seguir ofreciendo calidad  incorporamos a personas que han venido colaborando con nosotros desde hace tiempo y que de un dia a otro te encuentras trabajando con ellas codo a codo.

Personas que no las eliges en un proceso de selección abierto, si no que las vas incorporando sin darte casi cuenta en un proceso que a veces dura años. Esta es una situación ideal para algunas empresas pero es muy dificil que ocurra en según que sectores. En nuestro caso viene a ser un proceso natural de atracción entre diversos autónomos que orbitan en torno a un mismo modelo de negocio. En este caso al acercarse las órbitas no hay choque ya que no somos cuerpos celestes si no piezas u organismos que nos sabemos acoplar como las capsulas espaciales formando una estación.

Hemos creado equipo para promover y ejecutar varias acciones formativas. Nos hemos distribuido las tareas teniendo en cuenta nuestras competencias, el tiempo disponible para este proyecto y los intereses individuales. En este caso no ha habido ningún tipo de conflicto. Cada uno se ha quedado con la parte que le ha interesado o al menos no ha demostrado lo contrario.

En absoluto somos iguales ni pensamos lo mismo al 100% sobre metodologías, modelo de negocio, etc. Pero definiendo el proyecto todo queda claro y cada uno ocupa su sitio.

Si, tal como estos mismos días hemos debatido en el MOOC Planificación y Gestión de Proyectos en la Administración Pública del EBAP #GProyecto17 la fase inicial de un proyecto es muy importe, definir el alcance, los objetivos, las partes interesadas, los roles de los miembros del equipo … y en acciones formativas, la metodologia que se piensa seguir. Luego entre otras cosas llegará la definición i distribución de tareas.

De momento es un equipo pequeño en número de personas esto facilita las relaciones y permite no formalizar las jerarquías aunque si existen. Ya lo comentamos en “Hablando de jerarquia” . Cada persona sabe en que es buena la otra y así se distribuyen los roles y las funciones.

Esta experiencia en lo micro se puede trasladar a la relación entre departamentos de una empresa o, incluso a la relación entre empresas que trabajan en un mismo proyecto.

Y como hemos dicho en otras ocasiones hablando de equipos necesitamos:

  • Buena comunicación colaborativa.
  • Objetivos explícitos y compartidos.
  • Buena planificación y revisión de logros periódica
  • Feedback y mejora continua
  • Confianza gracias al conocimiento personal

A veces estas competencias se han ido adquiriendo, en otras hay que esforzarse más en aprenderlas.

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Los equipos de trabajo y la gestión del conocimiento

23 de diciembre de 2017

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

Esta mañana entre otras cosas debía resolver un encargo de revisión de los contenidos de una acción formativa y escribir esta entrada. Una colaboradora nuestra me proponía que entre las lecturas recomendadas figurara un pequeño trabajo que hice en el 2012 cuando estudiaba el máster. He comprobado que sí venia al caso pero que se debía adaptar a su nuevo cometido. Entonces ha sido cuando he pensado que el tema también lo aprovecharía para esta entrada. Para eso deberé reducir las 1152 palabras de que consta o dividirlo en dos entradas ya veremos. #workingoutloud. Por cierto, hay muchas referencias, los que no estáis acostumbrados a ellas disculpad pero me da no sé qué quitarlas aunque me arriesgue a perder lectores. Os he puesto mucha negrita para los que leéis en diagonal.

Mi artículo no es otra cosa que el destripe de uno publicado por García, F.  Cordero, A. (2008)  y titulado “Los equipos de trabajo: una práctica basada en la gestión del conocimiento”

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M.Sbert 2017

Según sus autores, “este artículo tiene como objetivo determinar el papel de los equipos de trabajo (ET) en la gestión de conocimiento (GC) de las organizaciones.” Las preguntas que se plantean resultan muy importantes para el desarrollo de los equipos de trabajo y eso fue lo que atrajo mi atención:

  • “¿Son los ET instrumentos favorecedores de la GC?”
  • “¿En qué forma los ET benefician las prácticas basadas en la GC?”
  • “¿Son necesarios los ET para la implantación de estrategias basadas en la GC?”

Veamos como estos autores dan respuesta a sus preguntas.

 Para ello, primeramente elaboran una introducción en la que justifican la importancia de la GC en el contexto actual basándose en textos de Nonaka, 1991; Kogut y Zander, 1962) y explican la aparición de los fundamentos teóricos a partir de Machlup (1962), Bell (1976) y Arrow (1962) seguidos por muchos otros en los años 90 -Nonaka y Takaeuchi (1995), Drucker (1994) y Lundvall (1962).

Siguen comentando la definición de conocimiento enumerando una serie de procesos con sus condicionantes e instrumentos para luego definir la gestión del conocimiento como “los esfuerzos organizativos que permiten gestionar los procesos y actividades asociadas al conocimiento” A partir de aquí y de la obra de Drucker ya se pasa a intentar dar respuesta a las preguntas planteadas.

1. Gestión del Conocimiento y estrategia.

Los autores que citan a Nonaka (1991:98),

”En una economía donde lo único cierto es la inestabilidad, el conocimiento es una fuente segura de ventaja competitiva sostenible. Cuando los mercados cambian, las tecnologías proliferan, los competidores se multiplican y los productos pronto quedan obsoletos, las compañías con éxito son aquellas que crean nuevos conocimientos, los difunden rápidamente por toda la organización, y los aplican a nuevas tecnologías y productos”

Seguidamente García y Cordero (2008) hacen una comparativa de definiciones de GC de diversos autores que sintetizan en:

”la Gestión del Conocimiento como un proceso secuencial, compuesto por distintas actividades y subprocesos que se resumen en la generación u obtención, almacenamiento y transferencia y la utilización del conocimiento.”

El siguiente paso consiste en describir el proceso de la GC, aquí sintetizan las aportaciones de diversos autores principalmente López y Meroño (2004) y Carrillo (2000) en descripción de 4 subprocesos:

  • la generación,
  • el almacenamiento,
  • la transferencia y
  • la utilización.

En tercer lugar, relacionan la GC con la estrategia de la organización:

La GC debe construirse directamente vinculada a la gestión estratégica de la organización, en línea con la misión, visión, valores, y objetivos de la misma para la generación de valor. Por tanto, la GC formará parte del proceso de gestión estrategia.

Y finalmente, en este apartado, se presenta un gráfico y se transcribe una cita de Plaz y González (2005:43):

“Hablar de gestión del conocimiento organizativo supone entonces la creación de estructuras de soporte para los procesos de interacción individuo-individuo, individuo-sistema organizativo, y sistema organizativo-sistema organizativo. Estructuras que facilitan los flujos de conocimiento y permiten al mismo tiempo ir dejando una huella o memoria como resultado de explicar los conocimientos tácitos para convertirlos en códigos explícitos que conducen a la definición de rutinas de comportamiento organizativo y que van adquiriendo progresivamente identidad propia.”

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2. Los equipos de trabajo: instrumentos para gestión del conocimiento.

En este apartado los autores del artículo empiezan proponiendo que “los ET son parte de la esencia misma de la GC y, por tanto, contribuyen a la realización más plena de los objetivos de este proceso”. Es entonces cuando a partir de las afirmaciones de (Franco y Velázquez, 2000) afirman que la contribución se hace desde la perspectiva individual, “trabajar en equipo se justifica por razones de seguridad, autoestima, de beneficios mutuos y de sociabilidad” y desde la perspectiva organizacional: ”la posibilidad de reunir habilidades más allá de las que un individuo puede adquirir, se crea sinergia, un mayor compromiso y desarrollo de los trabajadores, se genera aprendizaje organizacional y se incrementa la creatividad.”

Se habla del papel de las redes sociales como espacios de intercambio (Franco y Velázquez (2000), de los dos tipos de conocimiento: tácito y explicito (Nonaka y Takeuchi (1995).

Se descubre la importancia de los ET como herramientas para gestionar el conocimiento tácito al propiciar e impulsar la colaboración y el intercambio entre los integrantes para aprovechar y potenciar el valor de los conocimientos disponibles en la organización.

Se refieren a la definición de ET según Katzenbach y Smith (1995:52), se presenta una figura con los elementos básicos del equipo, adaptado de Franco y Velázquez (2000) y que son las habilidades la responsabilidad y el compromiso que llevan al equipo al crecimiento personal, a los resultados del desempeño y a los productos del trabajo.

Elementos-básicos-del-equipo

En la curva de desempeño adaptada de Franco y Velázquez (2000) se ve claramente la posición de un grupo de trabajo al nivel de un equipo potencial y como este puede llegar a un equipo de alto desempeño, si cumple las condiciones que explican.

Curva-de-desempeño

La conclusión de este apartado es que “los ET funcionan como herramientas que permiten gestionar el conocimiento en aquellas organizaciones que se involucran en procesos de cambios organizacionales en función de mejorar su desempeño final”.

Ello les lleva a formular que “los ET favorecen la GC, ya que tienen entre sus objetivos fundamentales:

  • la competitividad,
  • la efectividad,
  • la innovación y
  • el clima organizacional

y lo representan en su figura nº 4 que es su aportación personal al tema.

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Antes de pasar a las conclusiones abundan en el como gestionan los ET los objetivos mencionados anteriormente.

3. Sus conclusiones

Presentan seis premisas que caracterizan el funcionamiento de los ET como instrumentos indispensables para gestionar el conocimiento:

“a) Los ET juegan un papel fundamental en la gestión del conocimiento, pues su propia sinergia favorece los procesos de identificación, creación, desarrollo, evaluación, transmisión y utilización de conocimiento.

 b) La diversidad y la complementariedad de habilidades y conocimientos de sus miembros potencia y enriquece la transformación de información en conocimiento.

 c) Los ET contribuyen al afianzamiento de una cultura organizativa sólida donde se fomenta el aprendizaje colectivo (aprendizaje organizacional).

 d) Puede reducir las barreras para compartir e integrar conocimiento, tales como desigualdad de estatus, distancia entre individuos y desaliento para compartir experiencias.

 e) La inexistencia de celos profesionales motiva a los integrantes del equipo a compartir sus conocimientos con el fin de incrementar la creatividad de todos los miembros.

 f) En este contexto, se configura un ET cohesionado y coordinado que permite gestionar el conocimiento colectivo para su máximo aprovechamiento.”

Artículo de referencia:

García, F. Cordero, A. (2008) Los equipos de trabajo: una práctica basada en la gestión del conocimiento. Revista Visión Gerencial, 7 (1), Enero – Junio 2008 ISSN 1317-8822 45­58. Disponible en:

http://www.saber.ula.ve/bitstream/123456789/25173/2/articulo4.pdf


¿Y si cada dia empezáramos con un briefing?

21 de octubre de 2017

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

En el artículo de hace meses “Incorporar “nuevo” talento en la empresa” os hablábamos del proceso de incorporación de un responsable de equipo no surgido del mismo. En “Seis o nueve” seguimos hablando del caso y creo que, por último en “¿Qué fue del 360?”. El caso és que al final la persona que, con ciertas dificultades, se estaba incorporando a los ocho meses se ha desvinculado marchándose. Como os hemos ido contando en este proceso se implicó a todo el personal de la empresa con la intención de que se consiguiera una adaptación exitosa con un recorrido a medio y largo plazo. La historia no ha terminado así como se deseaba y actualmente tenemos al equipo de operarios dirigidos directamente por el Jefe de Servicio, sin un mando técnico directo. Mientras se decide si se consolida este modelo apostando por un equipo de alto rendimiento, seguimos trabajando en las sesiones de formación / acompañamiento individuales.
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http://www.becominganagilearchitect.com/scrum-eventos-scrum-diario-stand-up-meeting

Ha sido en una de las primeras que un miembro del equipo me ha hecho la siguiente consulta antes de presentarla al Jefe de Servicio y al resto del equipo. “¿Y si cada dia empezáramos con un briefing?”

“Si cada dia antes de salir a reparar maquinaria en casa de los clientes hiciéramos una reunión de todos de pie en el taller y cada uno comentara brevemente la reparación que tiene previsto empezar o continuar, podríamos resolver pequeñas dudas, poner en común experiencias pasadas sobre la reparación de estas mismas averías o máquinas. Así saldríamos más seguros, con el material necesario y probablemente resolveríamos las averías en menos tiempo para satisfacción del cliente y nuestra. A parte que rebajaríamos nuestro sentimiento de incertidumbre”

Pues si, el briefing definido como la corta reunión diaria de planificación en donde se revisan las tareas más importantes o críticas para el día y que viene siendo utilizado por los de marketing, publicidad y diseño nos puede también servir en un servicio de reparación de maquinaria.

También podemos tomar la idea de los Scrum daily meeting o reunión diaria de sincronización del equipo también llamada Stand-up meeting por el hecho de hacerse de pie que llevan a cabo en la gestión de proyectos los seguidores de metodologías com la Scrum o la Kanban para el desarrollo de software.

Como decimos, un briefing, un scrum daily meeting, , un stand-up-meeting o para que nos entendamos, una reunión de revisión de partes de trabajo nos puede ser de gran ayuda para mejorar nuestra eficacia y eficiencia a la vez que aumentamos la cohesión de equipo y gestionamos el conocimiento compartiéndolo.

Algunas sugerencias:

  • Cada dia a la misma hora.
  • De pie.
  • 5 / 10 / 15  minutos (depende del número de asistentes y tareas a revisar).
  • Cada participante comenta brevemente los partes para el día y los inconvenientes que se podrían presentar.
  • Muy importante: Cuando un participante puede ayudar al otro explicando una experiencia o una técnica si eso va a llevar más de uno o dos minutos, se hace fuera del grupo al terminar la reunión.
  • Que alguien tenga el encargo de moderar, controlar y reconducir la reunión para que no se salga del tema o del tiempo previsto. Si este alguien conoce técnicas de gestión de reuniones, mejor.

Esta reunión como herramienta para la mejora de la productividad y de la cohesión de equipos es adaptable a cualquier tipo de empresa, sea cual sea su objeto. En empresas grandes de trabajadores por turno puede resultar muy compleja de organizar pero se pueden buscar fórmulas.

Si te gusta la idea desde Agencia de Aprendizaje te podemos ayudar a diseñarlas e implementarlas en tu organización. ¿Te apuntas?


Perseguir el impacto sin descanso

13 de octubre de 2017

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

Último artículo, supongo en el que hablamos de “The CEO’s role in leading transformation publicado por McKinsey&Company del que hablé en el artículo “El CEO liderando el cambio”. En dicho artículo se habla de cuatro funciones básicas en el éxito del CEO como transformador. De Ser el modelo del pensar y del comportamiento deseado” ya hablamos en un anterior artículo. Luego también hablamos de la que nombra en tercer lugar “Construir un equipo puntero, fuerte y comprometido” y de Lograr que la transformación sea significativa”

Nos queda para hoy hablar de “Perseguir el impacto sin descanso” Aquí sigue mi transcripción libre de lo que se comenta

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Perseguir el impacto sin descanso requiere que la persona que lidera no baje la guardia y sea ágil en la toma de decisiones. Normalmente los cambios se hacen a la vez que se sigue con el funcionamiento normal de la organización. Hay que saber separar en cierta manera lo uno de lo otro o si no el dia a dia nos comerá el cambio, lo que es bastante frecuente, o el cambió hará entrar en caos a la organización. Ya hemos insistido en ello

Arremangarse

Las iniciativas que afectan a resultados o tienen un valor simbólico significativo requieren la participación personal de la dirección para lograr el máximo impacto. Habrá varios efectos beneficiosos, entre ellos asegurar que las decisiones importantes se tomen rápidamente -sin sacrificar el valor del debate colectivo- y sembrar las semillas de una cultura de sinceridad y decisión.

Las personas que deseen liderar deben estar dispuestas a dejar su despacho y ayudar a resolver problemas operacionales difíciles. No hay sustituto para la imagen de la dirección arremangándose  y involucrándose personalmente cuando está en juego un valor real o simbólico significativo y dirigiendo su energía personal hacia asegurar que los esfuerzos de la compañía tengan un impacto

La energía organizacional -la motivación colectiva, el entusiasmo y el compromiso intenso- es un ingrediente crucial para una transformación exitosa.

Hacer responsables a los líderes

Las personas de dirección exitosas nunca pierden de vista su responsabilidad de dirigir los foros de la revisión. A través de éstos, comparan los resultados del programa de transformación con el plan original, identifican las causas de cualquier desviación, celebran éxitos, ayudan a solucionar problemas y responsabilizan a los responsables de  mantener la transformación en la línea prevista, tanto en las actividades como en el impacto.

  • ¿Se està haciendo lo que se dijo?
  • ¿Creará el programa el valor que anticipamos?

Un papel central para la dirección durante estos foros de revisión es asegurar que la toma de decisiones se mantenga fundamentada en los hechos.

La dirección también juega un papel crítico para asegurar un equilibrio apropiado entre las iniciativas a corto plazo (aquellas que ofrecen rendimiento hoy) y las iniciativas de salud organizacional (aquellas que construyen la capacidad para entregar los resultados del mañana). Durante la transformación, algunos directores ejecutivos incluso optan por celebrar reuniones de revisión separadas para objetivos a corto y largo plazo a fin de garantizar que las empresas mantengan un equilibrio entre la mejora operativa (estrategias tácticas, gestión de salarios, productividad, …)


Para la dirección que lidera una transformación, ningún modelo único garantiza el éxito, pero se pueden mejorar las probabilidades:

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En la mayoría de casos “la transformación de la organización” forma parte de las funciones de la dirección aunque a veces parece que algunas direcciones se olvidan de ello y se convierten en meras gestoras del dia a dia lo cual a la larga empobrece a la organización y la puede llevar a graves problemas con su entorno competitivo.

¿Lideras la transformación o gestionas el día a día?

Ver el artículo de referencia en: https://goo.gl/8yJbR2


Lograr que la transformación sea significativa

6 de octubre de 2017

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

Seguiremos comentando el artículo “The CEO’s role in leading transformation publicado por McKinsey&Company del que hablé en el artículo “El CEO liderando el cambio”. En dicho artículo se habla de cuatro funciones básicas en el éxito del CEO como transformador. De Ser el modelo del pensar y del comportamiento deseado” ya hablamos en un anterior artículo. Luego también hablamos de la que nombra en tercer lugar “Construir un equipo puntero, fuerte y comprometido”. Hoy lo haremos de “Lograr que la transformación sea significativa”.

”La gente va a extremos extraordinarios por causas en las que cree, y una poderosa historia de transformación creará y reforzará su compromiso. El impacto final de la historia depende de la voluntad del CEO de hacer la transformación personal, de involucrar a otros abiertamente y de destacar los éxitos a medida que surgen.”

Toda transformación necesita un gran aporte de energía ya que suele hacerse en paralelo al día a día. A veces podemos aflojar el acelerador pero pocas veces podemos estar frenados.

Los cambios necesitan de un gran esfuerzo personal. Si la persona encargada de la dirección ejecutiva se preocupa por transmitir una historia significativa sobre la transformación: el por qué, el para qué, el cómo, … el que irá pasando y cuáles serán los resultados para cada uno de los miembros de la empresa y para esta en su conjunto, este esfuerzo se aporta gustosamente y con una calidad muy superior a si existe miedo, desconfianza desconocimiento del futuro

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Adoptar un enfoque personal

La dirección ejecutiva debe hacer suya la historia de la transformación. No se trata de proyectar una presentación técnica y ofrecer datos mecánicamente. Se trata de transmitir que representa la transformación para todos, como nos involucra empezando por la propia dirección.

“La personalización de la historia obliga a la dirección a considerar y compartir con otros las respuestas a preguntas tales como

  • “¿Por qué estamos cambiando?”
  • “¿Cómo llegaremos allí?”; Y
  • “¿Cómo se relaciona esto conmigo?”

Algunos líderes incluyen experiencias y anécdotas de sus propias vidas para subrayar su determinación y creencia y para demostrar que los obstáculos pueden ser superados.”

Abrir libremente el debate a todos

Una vez que todos han entendido de forma clara y transparente la historia de la transformación explicada por la dirección, és indispensable que se la hagan suya mediante la conversación y el debate. Cada cual debe llegar a construir y saber expresar qué papel juega en la misma, “darle su propio significado”. Repetir conceptos y aclarar dudas, y esto mantenerlo en el tiempo.

Las acciones que se ejecuten por parte de la dirección y sus resultados, si están en la linea, reforzarán este discurso

Destacar los éxitos

“A medida que avanza la transformación de la compañía, una manera poderosa de reforzar la historia es destacar los éxitos. Compartir tales historias ayuda a cristalizar el significado de la transformación y da a la gente la confianza de que realmente funcionará.”

Invitar a los equipos a exponer sus éxitos, destacar logros individuales, promocionar de alguna manera a los equipos y personas que han conseguido éxitos asumiendo compromiso y riesgo pero siempre dentro de la cultura de la empresa y el buen clima laboral. Hacer que esa información salga de la empresa para ser conocida por el entorno social. Todo eso ayuda a mantener el valor de la transformación.

La investigación conductual , demuestra que destacar lo positivo es especialmente importante:

“En 1982, los investigadores de la Universidad de Wisconsin que estaban realizando un estudio del proceso de aprendizaje de adultos grabaron en vídeo dos equipos de bolos durante varios juegos. Los miembros de cada equipo luego estudiaron sus esfuerzos en vídeo para mejorar sus habilidades. Pero los dos vídeos habían sido editados de manera diferente. Un equipo recibió un vídeo que muestra sólo sus errores; El vídeo del otro equipo, por el contrario, mostró sólo las buenas actuaciones. Después de estudiar los vídeos, ambos equipos mejoraron su juego, pero el equipo que estudió sus éxitos mejoró su puntuación dos veces más que la que estudió sus errores. Evidentemente, centrarse en los errores puede generar sentimientos de fatiga, culpa y resistencia. Haciendo hincapié en lo que funciona bien y discutir cómo sacar más provecho de esas fortalezas se convierte en creatividad.”

Tu puedes conseguir que la transformación sea tarea de todos los que estén a tu alcance y para llegar a los otros trabaja en red.

Lo hablamos?

Fuente principal:

http://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-ceos-role-in-leading-transformation?


Construir un equipo puntero, fuerte y comprometido

29 de septiembre de 2017

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

Me apetece seguir comentando el artículo “The CEO’s role in leading transformation publicado por McKinsey&Company del que hablé en el artículo “El CEO liderando el cambio”. En dicho artículo se habla de cuatro funciones básicas en el éxito del CEO como transformador. De  Ser el modelo del pensar y del comportamiento deseado” ya hablamos en un anterior artículo. Hoy hablaremos de la que nombra en tercer lugar: “Construir un equipo puntero, fuerte y comprometido”

Está claro que la transformación no la haremos solos por lo tanto necesitamos un equipo fuerte, comprometido y con un adecuado desempeño para liderarla. Como ya dijimos, “las individualidades potentes son necesarias pero si trabajan en equipo la fuerza se multiplica y si no es así se divide”.

Quien quiere ejercer el liderazgo debe dedicar tiempo a escuchar y observar. Calibrar las capacidades y actitudes de cada miembro de su organización; saber cuales són sus puntos fuertes y áreas de mejora.

Pero no se podrá quedar aquí, deberá tomar decisiones difíciles sobre quién tiene la capacidad y la motivación para hacer el viaje de la transformación y tendrá que actuar proporcionando acompañamiento a quién lo necesite y tenga capacidad, actitud y voluntad de mejora. En los casos en que el acompañamiento no sea viable o no haya un mínimo de probabilidades de éxito en el proceso individual de cambio, no queda otra posibilidad que la desvinculación del proyecto.

No tomar estas decisiones perjudica por muchas razones al equipo:

  • Se transmite un mensaje confuso sobre el nivel de desempeño, comportamiento, compromiso, … deseado.
  • Se provocan sentimientos de injusticia.
  • Se deteriora el clima en el equipo.
  • y todo ello puede llevar a una desmotivación a nivel individual y a que disminuya el engagement con el proyecto de transformación.

También es vital invertir tiempo en la construcción de ese equipo.

Se necesita tiempo para que las individuales se pongan de acuerdo en que equipo se quiere ser, cuales van a ser los logros, como se llegara a ellos, etc. Todo esto se irá elaborando a partir de un debate fluido y deberá ser registrado en un documento que sirva de base y guia para ejercer control y evaluación, revisándolo y actualizándolo.

En este momento surgirán ciertos acuerdos de para que y cuando reunirse, de como se traspasa la información, …

Todo este proceso, al igual de cuando hablábamos de observación y evaluación, necesita, además de tiempo, de conocimientos sobre toda una serie de aspectos ligados a la dirección de equipos: evaluación del desempeño, habilidades de comunicación, gestión de proyectos, gestión de reuniones, resolución de conflictos.

Todos estos conocimientos, determinadas habilidades adjuntas a los mismos y las actitudes que las favorezcan deben ir siendo adquiridas por la persona que deba liderar el equipo. Esperar aprenderlo solo con la experiencia nos hará cometer más errores de los necesarios y nos ralentizará todo el proceso.

 


Conocer y confiar, claves para hacer equipo

18 de agosto de 2017

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

Mis aportaciones a este blog pretenden ser un ejercicio de autoreflexión, un #workingoutloud de parte del trabajo que vamos desarrollando en agencia de aprendizaje. El mismo hecho de tener que pensar sobre lo que escribo, de leerlo y reeleerlo me permite elaborar y mejorar mis conocimientos. El hecho de publicar estas reflexiones es lo que me motiva a escribir. Reflexionar, sí lo haría aunque fuera a solas, pero no lo escribiría si no fuera para publicarlo y, eso, seria un error. Al escribir para publicar me esfuerzo para que sea entendible por otros. Algunas personas compañeras de profesión, otras que nos son amigas y les mueve la curiosidad de leer lo que escribimos y tal vez algunas que son clientas nuestras. En general, muy pocas según las medidas de las aplicaciones.

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recogido de: http://www.audit2me.com/blog/2015/trafico-infraestructura-y-el-equipo-humano/

No escribimos solo para leernos, si no para que nos lean y leyéndonos conozcan lo que hacemos, como lo  hacemos y por que lo hacemos de una determinada manera. Si en alguna ocasión existe el feedback, mucho mejor. Tener interlocutoras para una buena conversación, para un buen debate, es muy importante. Si sois seguidoras nuestras ya habréis notado que la conversación es para nosotros fundamental en el proceso de aprendizaje.

Una conversación paseando ayer con un amigo, la lectura un dia de estos de un artículo de unos colegas o la relectura hace unas semanas de este otro artículo son piezas de estos puzles incompletos que forman nuestros aprendizajes.

Éste forma parte del conjunto que se refiere al trabajo en equipo y al liderazgo. Y, a un principio básico aunque por supuesto no único: el que las personas necesitan conocerse a si mismas y conocerse entre si para convivir juntas planteándose objetivos comunes.

Este conocimiento mutuo será la base de la confianza y esta será la base del compromiso común, la colaboración y la cooperación. Un equipo no puede conseguir resultados óptimos si sus componentes no se conocen entre si (1). O dicho de otra manera, a mayor conocimiento mutuo de los conocimientos, habilidades, actitudes, motivaciones mayores seran los logros de un equipo. La persona que deba liderar o conducir a este equipo, que tenga la responsabilidad de estar atento a su desarrollo deberá ser el primero que tendrá que conocerse a si mismo y conocer a todo el equipo en el sentido del que hablamos. Pero no solo eso. También deberá darse a conocer, mostrarse a los miembros de su equipo permitiendo que lo conozcan en la misma medida que los necesita conocer a ellos. Solo así se crea el ambiente de confianza necesario para que el equipo esté cohesionado y pueda ser de alto rendimiento.

Claro está que hablamos de un proceso que lleva su tiempo. Hay que dar un margen para que se de la construcción del equipo y del liderazgo, para que crezca la confianza y el compromiso. Algunos llaman a este proceso o a las herramientas para llevarlo a cabo team building, coaching de equipos, cohesión de equipos. En cualquier caso se trata de un proceso de crecimiento que mejor si se hace siguiendo una metodologia ad hoc.

En muchos caso sirve de ayuda para ponerlo en marcha o acelerarlo el acompañamiento de personas externas a la organización con conocimiento y experiencia que en sesiones individuales con el responsable del equipo y en sesiones conjuntas con todo el equipo irán acompañando el aprendizaje.

Este es uno de los temas que nos apasionan.

(1) Este conocimiento no necesariamente será presencial. Podemos desarrollar un proceso semejante en línea con personas que estén lejos entre si y que pertenezcan a culturas distintas.

 


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