¿Fuimos a la mejora? (2)

12 de agosto de 2017

Esta entrada es ciertamente continuación de las dos anteriores y fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

En ¿Fuimos  a la mejora?, publicada el 03/08/2017  publicamos la continuación de “Del DAFO a la mejora tal como en ella nos comprometimos. Pero el artículo derivó a unos comentarios sobre la interferencia producida por la implementación de un software.

En esa acción formativa teníamos que ir del DAFO a la mejora pasando por el CAME y, en ese camino, tuvimos que sortear  la interferencia de las “quejas” por los errores en la implementación. Una vez superada esta fase aunque el tema iba resurgiendo de vez en cuando, pudimos  seguir con el plan previsto: empezar revisando las conclusiones del análisis DAFO realizado tres meses atrás.

La revisión punto por punto se asemejó a la que solemos hacer después de la primera fase del brainstorming. Dejar pasar un tiempo, que en este caso fue excesivo, y volvernos a reunir para revisar las ideas surgidas  en la fase anterior. Siempre es mejor que durante el tiempo entre las dos sesiones los participantes dispongan del listado, en este caso del DAFO, para revisarlo y apuntar ideas que vayan surgiendo individualmente.

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Al principio se añaden a la lista, sin discusión previa, las nuevas aportaciones y se pasa a analizar todas las de cada bloque empezando por las aparecidas en la sesión anterior. En nuestro caso nos interesó centrarnos en los aspectos internos y empezamos analizando las debilidades.

Las revisamos una a una con cierta profundidad. Lo primero fue revisar si en esos meses había existido algún cambio que permitiera eliminarla de la lista o la debíamos redactar de otra manera más precisa. Efectivamente, resulto que algunas de las debilidades en tres meses ya no se veían como tales. Unas se habían resuelto de alguna manera ya que en realidad eran situaciones fácil de modificar y que simplemente por el hecho de expresarlas se habían visibilizado, puesto en agenda y aplicado las medidas correctoras. Otras que implicaban un pequeño cambio de conducta de algunas personas también se habían resuelto satisfactoriamente ya que existían simplemente por falta de comunicación y de feedback.

De todos modos, la mayoría de debilidades seguían presentes. Fueron analizadas una a una profundizando en su comprensión y visualizando la situación que seria la ideal. Por ejemplo:

“Ahora nuestro equipo no es tenido en cuenta y se toman decisiones que afectan negativamente a nuestro trabajo y a los resultados de la empresa sin que podamos aportar nuestros conocimientos y opiniones.

Nuestra visión es ser un equipo al que se tenga en cuenta y esté presente en los foros de debate y de decisión”

Entonces cabe acercarnos a las oportunidades y ver como las podemos aprovechar para corregir esa debilidad y alcanzar la visión que tenemos.

En ese caso la oportunidad es un reciente cambio en la alta dirección de la empresa que incorpora como estrategia la mejora del bienestar social y laboral de los trabajadores como paso necesario para la mejora del servicio prestado a los clientes.

A partir de aquí hay que diseñar una estrategia para que la dirección haga suya nuestra propuesta de participación en órganos de coordinación y decisión y, dentro del equipo, mejorar nuestra capacidad de visibilizarnos , diseñar propuestas y defenderlas ante los demás departamentos de la empresa.

Este solo es un pequeño ejemplo y queda mucho trabajo por hacer.

Seguiremos comentando acciones de aprendizaje para la mejora. Lo importante es que las que pongas en marcha sean las adecuadas a tu empresa.

Si quieres hablamos #learningoutloud


¿Fuimos a la mejora?

3 de agosto de 2017

Esta entrada es ciertamente continuación de la anterior y fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

Teníamos que ir del DAFO a la mejora pasando por el CAME. Ir a la mejora estoy convencido que fuimos, pero no fui capaz de hacerlo pasando estrictamente por el CAME.

La misma sesión se hizo con dos subgrupos de un mismo departamento en días consecutivos. La experiencia fue similar en los dos casos aunque en el primero la presencia del responsable del equipo hizo que algún tema no se tratara de la misma forma. Este hecho permitió a posteriori analizar el motivo de esta diferencia.

Estaba previsto empezar revisando las conclusiones del análisis DAFO realizado tres meses atrás. La dinámica permisiva de la sesión funcionó de forma que antes de abordar dicha revisión salieron a relucir algunos “problemas” actuales y como en algunos casos parecía que se había ido a peor.

Este departamento se enfrenta a la típica situación de cambio de software que está resultando del todo desalentadora por las complicaciones en la resolución de alguno de los procedimientos que ahora parecen mucho más complicados por no decir imposibles respecto a antes del cambio. Ya que salió este tema hablamos de él. Las conclusiones van por el camino de:

  • Falta de consulta a las personas experimentadas y que tienen que utilizar el programa a la hora de diseñar los procedimientos.
  • No realización de pruebas previas a la implementación.
  • Implantación sin considerar todas las consecuencias. O al menos esta és la impresión del personal afectado.
  • Necesidad de que funcione un canal permanente, eficiente y eficaz de comunicación entre los operadores y los informáticos para la consulta y resolución de conflictos.
  • Información real sobre la resolución de las incidencias tanto en el como se resolverán como en el cuando.
  • Transparencia total en relación a los limites de la mejora y plazos de implementación así como de cuales són las circunstancias limitantes (presupuesto, tramitación administrativa, …)

Estas situaciones no es la primera vez que las vemos y, además, estan descritas en infinidad de artículos y bibliografia. No por eso dejan de suceder,  lo cual nosotros no nos acabamos de explicar.

Ya se que me desvío del tema inicial, que si es necesario continuare otro día, pero es cierto que en muchos casos los cambios de software en las empresas sea un ERP, CRM, BPM o un programa especializado en el servicio que presta la empresa, crean un gran descontento entre las personas afectadas y, en muchos casos, sirven de tapadera a otros problemas más estratégicos e importantes. Nos hacen perder tiempo en el proceso de mejora de la organización y sirven de excusa a algunos afectados y sus responsables para esconder su falta de desempeño o actitud desmotivada bajo la mala implementación del software.

Evidentemente es cierto que la implementación no esta del todo bien planificada. Por eso deberíamos corregir esta situación y así evitar lo expuesto anteriormente. Si ya está en marcha y no hay vuelta atrás o posibilidad de hacer un receso como mínimo podemos poner a alguien que se responsabilice explicitamente de mejorar teniendo en cuenta a todas las partes.

  • Recoger toda la información documental, evidencias y hacer entrevistas estructuradas a las partes interesadas.
  • Hacer un primer mapa de la situación.
  • Reunir a las partes y analizar una a una las no conformidades o situaciones conflictivas trazar un plan de acción y marcar su prioridad.
  • Exponer claramente las líneas rojas presupuestarias, ambientales, administrativas o de otro indole.
  • Poner en marcha un sistema de registro, control y difusión lo más sencillo posible para que todos los implicados tengan suficiente información sobre plazos previstos, retrasos, …
  • Y, por supuesto evaluar el proceso

Si conseguimos eso y alguna cosa más de la que tal vez me olvido, tendremos acotado el tema y podremos seguir atendiendo a otras cuestiones más estratégicas en relación a la organización del trabajo y al clima laboral.

Llegados a este punto solo me queda decir que soy consciente de como he desviado el tema y que otro dia seguiré.

En agencia de aprendizaje nos gustaria conversar con vosotros sobre estas cuestiones y acompañaros en estas situaciones evitando lo evitable y corrigiendo lo corregible.


Del DAFO a la mejora

28 de julio de 2017

El siguiente artículo fue publicado en Agencia de Aprendizaje el  06/03/2017. En este artículo se explica como seguimos trabajando a partir de un DAFO.

“Han vuelto a pasar dos semanas y me encuentro de nuevo frente a la pantalla en blanco. Acompañamientos individuales y acciones formativas en grupo han ocupado parte del tiempo. En los próximos dias nuevas acciones formativas, algunas de continuación, y más acompañamientos individuales o en pareja. De estos últimos ya hablamos en “Seis o nueve” y anteriores artículos.

La próxima acción formativa es continuación de una anterior en la que trabajamos el análisis de la situación de un equipo respecto a su desempeño, la influencia del entorno en el mismo y sus consecuencias en el resto de la organización. En la acción se realizó un DAFO como ya hemos trabajado en otras empresas, pero el tiempo no daba para más si se quería hacer una acción que realmente fuera significativa y repercutiera en el puesto de trabajo. En esta sesión está previsto empezar revisando en grupo los puntos que aparecieron en el DAFO  simplificando el listado de cada sector sin perder contenido y dándole un valor en importancia a cada una de las circunstancias. A partir de aquí podemos plantear lo que se denomina un análisis CAME para trabajar las siguientes áreas de mejora:

Para ello formularemos estrategias emparejando los cuatro factores del DAFO de la siguiente forma:

Relacionando DEBILIDADES OPORTUNIDADES formularemos Estrategias de Reorientación para aprovechar las oportunidades para  corregir las debilidades.

Relacionando las DEBILIDADES y las AMENAZAS formularemos Estrategias de Supervivencia para afrontar las amenazas no dejando crecer las debilidades.

Relacionando las FORTALEZAS y las AMENAZAS formularemos  Estrategias Defensivas para mantener las fortalezas afrontando las amenazas.

Relacionando las FORTALEZAS y las OPORTUNIDADES formularemos las Estrategias Ofensivas para explotar las fortalezas aprovechando las oportunidades.

Un DAFO a secas apenas sirve para avanzar. Conversamos sobre lo que nos pasa y no buscamos soluciones. Con un DAFO más un CAME formulamos estrategias. Pero tampoco basta.

Si no bajamos las estrategias a acciones y no hacemos un plan para llevarlas a cabo, nos quedaremos en la queja y la organización no mejorará. Es necesaria la planificación y el compromiso de todas las partes implicadas: de la dirección, de los colaboradores, de los otros departamentos y de todo el equipo.

En la mayoría de los casos, un equipo no puede avanzar en la mejora sin arrastrar a otros equipos en los cambios. La formulación de las estrategias y la selección de las viables se iniciará en el equipo pero comprometerá a la dirección y otros departamentos. Hay que ser conscientes de que no todo es posible y por tanto se trata de buscar soluciones que puedan ser desarrolladas por el equipo a la vez que planteamos otras de más complejas.

Es importante que podamos obtener algunos resultados a corto plazo para evitar la frustración del equipo y ganar credibilidad fuera ante los otros y la dirección de la organización.

Ya os contaremos como ha ido la experiencia!!!


PREPARANDO 1: LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

4 de octubre de 2015

El tiempo intenta escaparse entre nuestras actividades y al final hay que frenar unas acciones para poder desarrollar otras. No te das cuentas y las semanas van pasando y no has cumplido con alguno de los hábitos que querías adquirir. No pasa nada, hay que volver a experimentar y crear un nuevo anclaje que parezca más exitoso.

Esta vez os comparto parte de un proyecto que estamos desarrollando por tanto no hablamos de una experiencia si no del diseño de un proyecto. Este articulo fue publicado en Agencia de Aprendizaje el 17 de agosto

Actualmente estamos trabajando sobre un proyecto ligado a la mejora de la satisfacción del cliente a través de una mejor experiencia de servicio.

Una primera cuestión a tratar es como medimos la satisfacción del cliente y como conocemos sus expectativas y sus experiencias. (no profundizamos hoy en ésta)

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Otra cuestión se refiere a que factores intervendrán en la percepción por parte del cliente de la mejora de su experiencia y el cumplimiento de su expectativa. Esto se debería dar como comparación entre la experiencia que vive y la vivida en situaciones anteriores, … o en un cumplimiento satisfactorio por encima de su expectativa positiva. Habrá un componente objetivable: una cama mejor hecha, por ejemplo, y un componente más subjetivo tal vez: un mejor trato de la dependienta, una sonrisa más sincera, … Se puede trabajar en esa línea, En el como percibirá el cliente la mejora del servicio o simplemente el buen servicio, si no tiene elementos para comparar. Como en la primera cuestión, se tratará de preguntárselo. Nadie mejor que el propio cliente para saber sobre esto y existen diversas técnicas para averiguarlo.

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Ya sabemos como montar una parte pero ahora falta trabajar la otra parte: Dar un buen / mejor servicio.

Aquí pueden intervenir recursos materiales y personas: Unas sabanas de más calidad, una cama mejor hecha, un servicio de habitaciones más completo o un servicio de habitaciones más amable.

Todo esto es mejorable pero el proceso es diferente.

No es lo mismo decidir comprar unas sábanas más  suaves, practicar como hacer mejor la cama, diversificar la oferta del servicio de habitaciones que hacer más amable este mismo servicio.

En el hacer la cama y en la amabilidad estamos hablando de comportamientos humanos (de momento. Por ahí ya hay robots que …).

Se tratará de trabajar dos aspectos: adquisición de habilidades operativas, técnicas como la mejor forma de hacer una cama y habilidades sociales de relación y comunicación. En un caso el trabajador actúa sobre materiales: sabanas, cama, … En el otro actúa sobre personas: clientes.

En ambos casos nuestras emociones influirán en el resultado, si bien, si tengo en alta estima mi profesionalidad tal vez sea capaz de hacer estupendamente la cama por muy desmotivado y contrariado me encuentre en mi puesto de trabajo. Pero más difícil será el tener una actitud inmejorable cara a cara con el cliente y sobretodo en los momentos en que sus reclamaciones parecen carecer de fundamento.

La actitud del personal es clave para la satisfacción del cliente

Un servicio prestado a personas por personas

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Todas las personas de la organización que directa o indirectamente intervienen en configurar la experiencia del cliente deben estar alineadas en la consecución del objetivo de mejora.

Deben ser conscientes de ello y estar predispuestas a conseguirlo. Deben ser conocedoras que existe este objetivo, conocerlo explicitamente, saber en que se concreta y estar convencidas de que su logro depende en parte de su conducta y, que lograrlo redundará en su propio beneficio.

Solo si el objetivo de la empresa está alineado con el objetivo individual tendremos garantías de acercarnos al éxito.

Para ello deberemos trabajar el compromiso por ambas partes poniendo en valor la propuesta de salario social y emocional de la empresa en relación con las necesidades de los trabajadores y la adquisición por parte de estos de la responsabilidad del logro en su puesto de trabajo.

Mejorar la transparencia, la capacidad de liderazgo de mandos intermedios, las habilidades de comunicación, la autonomía personal, la capacidad de responsabilizarse y tomar decisiones son algunas de las acciones que cimentaran la mejora desde el equipo humano.

¿Qué opinas?

¿Lo hablamos?


EXPERIENCIAS 5: MEJORA DE LA CALIDAD: DETECCIÓN, PREVENCIÓN Y GESTIÓN DE ERRORES

14 de julio de 2015

Publicado en Agencia de Aprendizaje el 13/04/2015

Puede que tengamos un equipo cohesionado, puede que tengamos unas personas bien organizadas con unos buenos líderes y sin embargo cometamos toda una serie de errores al desarrollar las tareas. Errores que nos llevan a perdidas de resultados y, tal vez, a perder clientes debido a malos entendidos.

Microempresa de menos de 10 trabajadores, incluido los propietarios, que se dedica a un tipo de servicio como puede ser gestoría, administración de fincas, seguros, …

Servicios que combinan un asesoramiento al cliente en la preventa y una gestión durante la prestación del servicio que dado el tipo del mismo se puede extender durante muchos años, incluso toda la vida del cliente y hasta herederos.

Por tanto, la fidelización no es tan dificil como en una venta de productos pero dada la alta competencia tradicional y on-line, un pequeño error puede desencadenar la desvinculación del cliente.

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Lo que nos planteamos en esta acción formativa fue analizar el conjunto de los errores cometidos y detectados hasta el momento de la acción, así como la ausencia de actuaciones que, al igual que los errores, suponen o pueden suponer un déficit en el servicio al cliente y/o un coste económico, ya sea por compensación de perjuicios o por falta de ingresos

El objetivo fue disminuir la comisión de errores para la mejora del servicio al cliente y de la eficiencia.

Nos planteamos trabajar siguiendo la siguiente secuencia en tres sesiones de dos horas:

  • Identificación de errores.
  • Análisis de sus efectos.
  • Valoración del coste de los errores
  • Selección: Importancia y Frecuencia.
  • Investigación de las causas
  • Planificación y ejecución de acciones de prevención, de detección y de corrección: Ajuste de procedimientos y su ejecución
  • Fijación de indicadores, estándares y sistemas de medición, control y evaluación de resultados
En las sesiones participaron todos los miembros de la empresa de forma que estuvieran presentes todos los que tenían funciones en un mismo  proceso y que todos pudieran aportar sugerencias a los procesos en los que no intervenían.
Antes de la primera sesión y para poder ser más eficientes, se comunicó, comentó y consensuó la finalidad y dinámica de la acción formativa y se pasó un cuestionario de identificación de errores, que fue contestado por todos, en el que se solicitaba:
  • Breve descripción (una frase)
  • Frecuencia
  • Coste económico estimado
  • Coste en tiempo
  • Coste en satisfacción del cliente
  • Observaciones
Esta lista resultó extensiva en errores pero incompleta en los restantes datos. Se comprobó que no existían métricas ni para la frecuencia ni para ningún otro dato.
En la primera sesión, partimos de la lectura de la lista de “errores“ detectados.
  • Aclarando dudas de comprensión para que todos estuviéramos de acuerdo en que nos referimos en cada caso.
  • Depurando los repetidos o que en realidad creíamos que eran lo mismo. (En caso de duda se dejaban los dos)
  • Añadiendo de nuevos.
Muy importante: Evitamos discutir sobre los mismos. Hablar en ese momento de las causas, los efectos, o de su importancia.
De una lista acumulada de 24 posibles errores se pasó a una consensuada de 19.El siguiente paso fue valorar:
  • sus efectos para saber los costes para poder priorizar (Económicos directos;  económicos indirectos (tiempo); Satisfacción del cliente
  • Valoramos su frecuencia para saber su ocurrencia para priorizar.
  • Valoramos su detectabilidad para saber si son fáciles de detectar.
Seguidamente y finalizando la sesión, se puntuó cada uno de ellos según:
(FR) Frecuencia de detección (que no de ocurrencia) 5 = mayor frecuencia
(FA) Facilidad o posibilidad de detectarlo 5 = mayor facilidad
(IM) Imagen frente al cliente 5 = mayor coste de imagen
(TI) Coste en tiempo de detección y corrección 5 = mayor coste en tiempo
(DI) Coste económico o riesgo de sufrirlo 5 = mayor coste dinero

La segunda sesión la dedicamos a trabajar cada “error” de la siguiente manera:

investigación de las causas Técnica de los 5 por qué
establecer niveles exigidos ¿Cómo de buenos queremos llegar a ser?Que la eficacia no nos haga ser ineficientes
identificar soluciones posibles Plantear soluciones entre todos aclarándolas pero no discutiéndolas
selección de la solución Seleccionar la solución que parece la más posible y efectiva. “real”Queda claro que no es una solución para siempre. Vamos a probar.
diseño del procedimiento de mejora ¿Cómo lo haremos?
Tal como era previsible no se pudieron tratar todos los “errores” en una sola sesión y se dispuso de sesiones adicionales para tractar los errores restantes.
En la última sesión nos dedicamos a planificar la implantación y la evaluación del proceso de mejora teniendo en cuenta que debíamos evaluar los resultados sobre la intervención en cada error en concreto y el resultado del proceso de mejora en su conjunto.
fijación de indicadores y de estándares ¿Cómo sabremos que avanzamos? ¿En qué dato nos fijaremos? ¿Cuál es el punto al que queremos llegar?¿Objetivos smart?
fijación de sistemas de medición y de sistemas de evaluación ¿Cómo lo mediremos y cómo analizaremos los resultados?
planificación de la implantación y evaluación ¿Cuándo y cómo lo pondremos en marcha y cuándo y cómo lo evaluaremos?
Antes de cerrar la acción formativa se revisó como afectaban al día a día de cada una los cambios acordados en los procedimientos de forma que fueron asumidos explícitamente los compromisos individuales.
Un constante seguimiento del proceso de implantación y el análisis periódico de los resultados permitirá avanzar en la mejora.
El resultado: ahorro en tiempo y dinero y, lo más importante, la mejora de la satisfacción del cliente

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