REFLEXIÓN 7: VOLUNTAD Y MOTIVACIÓN Y VICEVERSA

11 de febrero de 2016

Un artículo de reflexión escrito a vuelapluma y publicado en agencia de aprendizaje el 08/02/2016

Al leer en  esta entrevista a Mago More  “… pero la motivación no vale. Primero hay que empezar por los hábitos y cuando los hayas adaptado y tengas fuerza de voluntad, puedes empezar a fijarte metas.” me ha entrado el gusanillo de revisar hasta que punto le damos importancia o no a la fuerza de voluntad en nuestras acciones de mejora apoyadas en procesos de aprendizaje.

El tema de la motivación y la voluntad tratadas en un mismo artículo está muy trabajado y podemos encontrar muchas entradas interesantes en Google. Sin embargo, también es cierto que muchas veces hablamos solo de una y nos olvidamos de la otra.

Motivación-Voluntad

Es dificil evitar la discusión de si es antes el huevo o la gallina, la voluntad o la motivación, y no seré yo en este artículo que quiera centrar cátedra a partir de los estudios científicos que tenemos a nuestro alcance.

Recuerdo que de pequeño me machacaban en casa con el tema de la voluntad. Nunca les escuche hablar de la motivación. Y también recuerdo que a veces me proponían hacer ejercicios de voluntad que tenían como único fin eso, ejercitar la voluntad haciendo acciones que no tenían ningún sentido, ninguna recompensa.

La voluntad es la facultad humana por la que optamos y mantenemos las decisiones de forma adecuada después de haber elegido. Se expresa de forma consciente para realizar algo con intención de un resultado.

Tal como recoge la Wikipedia, la voluntad opera en dos sentidos:

  • De manera espontánea, debido a la motivación y al convencimiento de realizar ese algo, como el querer salir de los problemas, el querer salir adelante, o salir a pasear con alguien, iniciar una afición o un pasatiempo, organizar una reunión, asistir a un entrenamiento, etc.
  • De forma consciente, debido al esfuerzo u obligación a realizar determinadas cosas: terminar un informe a pesar del cansancio, estudiar una materia que no gusta o presenta dificultades, recoger las cosas que están fuera de su lugar, levantarse a pesar del sueño, etc. Todo esto representa un ejercicio de voluntad, porque se llega a la decisión de actuar contando con los inconvenientes.

En cualquier caso, pienso yo, existe un motivo que empuja esta decisión de actuar. Por eso podemos decir que no hay acto de voluntad si no existen motivos.

Los articulistas nos insisten en que la voluntad es algo que se puede entrenar, que se puede ejercitar y decimos “Anita tiene mucha voluntad, consigue todo lo que se propone”.

Entonces es cuando podemos  introducir el concepto de hábito y afirmar que las personas que estén más entrenadas en adquirir hábitos seran las que más fácilmente seran capaces de realizar cambios de comportamiento en sus vidas, mejoras tanto en lo personal como en lo profesional.

Lo hemos comentado en otros artículos: a los responsables del aprendizaje en las organizaciones les preocupa la transferencia de lo aprendido al puesto de trabajo y la permanencia en el tiempo de estas mejoras.

A partir de nuestras observaciones vemos que es cierto que las personas que se han ejercitado menos en la adquisición de hábitos pueden tener más dificultades a la hora de consolidar procesos personales de cambio. Pero por la primera vez se empieza y si existe motivación intrínseca, de la propia persona, un motivo para la mejora, se puede conseguir. Poco a poco y con acompañamiento. Pero si se quiere se consigue.

Si los resultados dependen de las personas, y estas realmente nos interesan más allá de esos resultados, vale la pena invertir recursos en crear las condiciones óptimas para que exista motivación para la mejora y un acompañamiento personalizado adecuado al punto de partida individual.

En algunas empresas trabajamos en este sentido. ¿Te apuntas?

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EXPERIENCIAS 9: LIDERAZGO PERSONAL. CRECER Y EVOLUCIONAR (2) YO EN LA EMPRESA

26 de agosto de 2015

 A veces los deseos se convierten en realidad y conseguimos que los clientes con los que trabajamos vean los resultados de una acción realizada y quieran ir más allá éste es el caso del artículo publicado en Agencia de Aprendizaje el 06/07/2015

Cuando escribí LIDERAZGO PERSONAL. CRECER Y EVOLUCIONAR no tenia previsto sentarme hoy a escribir una segunda parte y pensar que con toda probabilidad habrá una tercera.

Lo cierto es que la gerente, visto el informe de la anterior acción, propuso que siguiéramos el proceso iniciado y pasásemos a una segunda fase de sesiones individuales con todos los participantes. Considero que no es correcto llamarlas entrevistas ya que pretendemos sean conversaciones en las que haya mucho de escuchar  pero también de dialogar.

Un buen sitio para preparar el aprendizaje

Un buen sitio para preparar el aprendizaje

Nosotros las llamamos sesiones de acompañamiento e incluyen distintas metodologías según sean convenientes.

El objetivo es: “Trabajar a partir de la reflexión individual y avanzar en la mejora personal y profesional”. Hablamos del “yo en esta empresa”. No dejo de ser YO en esta empresa y esta empresa afecta a mi YO.

Empezamos comentando la sesión grupal: ¿Qué me llevé de ella? ¿En qué he pensado? ¿He hecho algo? Me quedó alguna duda? Y nos extendemos en comentar lo que dijo él, los compañeros, el docente/facilitador, lo que se vio en los vídeos y como todo eso ha impactado o no en el día a día en casa y en el trabajo.

Seguimos en una segunda fase en la que hablamos de la relación que tiene su puesto actual con sus objetivos profesionales. Hasta que punto encaja lo que hace con lo que quiere ser. Se ven si parece que hay retos a superar para conseguir la meta. Es un acercamiento a lo que nos puede motivar de nuestro lugar de trabajo. Para que nos sirve a nosotros.

La conversación se centra ahora en el puesto de trabajo y como respondemos a las expectativas de la organización y esta a las nuestras.

Analizamos cuales creemos que son nuestros puntos fuertes y cuales nuestras áreas de mejora. Qué deberemos superar y en que necesitamos nos ayude la organización y nuestros compañeros.

Hablamos de como nos sentimos en la organización. Si somos escuchado, respectado, si se interesan por nosotros, si tenemos feedback;. Si servimos de ayuda a los demás y a la organización en su conjunto; Si hay individualidades, grupo o equipo; Si se “trabaja en voz alta”, si se colabora; Si hay aprendizaje en el puesto de trabajo; …

También hablamos de la apuesta de la organización por nosotros y nuestros compañeros: Invierte en infraestructura y maquinaria para mantenerse al día; Disponemos de las herramientas necesaria para hacer bien nuestro trabajo; Invierte en facilitarnos el aprendizaje para no quedar obsoletos.

Diríamos que la conversación se cierra cuando parece que no queda más para poner sobre la mesa. Hacemos una reflexión sobre como nos hemos sentido, como ha pasado el tiempo y NO tomamos ningún compromiso. Esta era la intención. Tiempo habrá para poner sobre la mesa algo más concreto.

Si que es cierto que se nota y se anota que se desea que lo vertido en la conversación sirva para la mejora de la organización beneficiándonos a todos.

Escribiendo estas líneas lógicamente me han venido a la mente muchas lecciones aprendidas. Por haberla leído hace poco recomiendo esta:

http://jaimepereira.es/te-consideras-valorado-en-tu-empresa-como-persona/


TRABAJADORES FELICES = COLABORADORES COMPROMETIDOS

5 de agosto de 2015

Muchas semanas nos pasan (aprendemos) cosas interesantes que vale la pena guardar para un futuro artículo. En otras las ganas de contarlo nos impiden guardarlo. Este es el caso de este artículo publicado en Agencia de Aprendizaje el 25/05/2015

En el artículo de hoy no hablamos de acciones pasadas si no de presente y futuro.

Esta semana ha coincidido la asistencia a un evento y la preparación de dos propuestas para sendos clientes. Las demandas recibidas y el contenido de la conferencia tienen sus puntos de contacto, desde nuestro enfoque, claro.happiness-300x200

Los encargos, dichos a lo bruto y sin matizar son 1: Crecer y Evolucionar (como personas y profesionales) 2:¿Cómo motivar al trabajador?

Son dos demandas que surgen de dos estilos muy diferentes pero si bien responden a distintas sensibilidades al final lo que pretenden es conseguir unos trabajadores comprometidos con los objetivos de la empresa para la que trabajan.

Parte de la respuesta no la dio, en un desayuno de ESERP, Lidia Nicolau en su ponencia  “Del capital psicológico al engagement: Apostando por el Happiness en el trabajo” Nos lo explico de forma muy clara y precisa siguiendo el recorrido desde el Delivering happiness  de Tony Hsieh de Zappos  a la aplicación práctica en habitissimo.

Algo de eso ya hemos comentado en ese blog alguna vez, por ejemplo  aquí y aquí.

La situación actual hace que las organizaciones, tengan que ser capaces de seguir manteniendo los servicios a sus usuarios en un escenario muy complejo, y además, tienen que resolver de forma ágil y eficiente situaciones internas. Por lo tanto hay una adaptación constante a base de cambios y estos no son posibles si no se modifica al mismo tiempo la actitud de las personas, tanto de los directivos como de los empleados.

Las organizaciones necesitan que sus miembros sean flexibles ante los cambios, eficientes en su puesto de trabajo y que contribuyan a su avance. Por lo tanto comprometidos con su trabajo, responsables. 

Creemos que las personas son lo primero y que lo que tenemos que hacer es conocer y dar apoyo a las personas que participan en nuestro proyecto. Y, si somos líderes, debemos  acompañar a las personas que forman parte de nuestro equipo en su crecimiento personal. 

No es sólo una postura altruista, si no la única forma de crear un verdadero equipo implicado en nuestro proyecto y que nos asegure estar en el camino no sólo del éxito económico sino también del social: que nuestra empresa sea reconocida socialmente por su buen producto y servicio, buenos trabajadores e influencia positiva en el territorio donde se inserta.

No solo hemos de conseguir que los clientes nos quieran comprar a nosotros sino, además que los trabajadores deseen trabajar con nosotros, no por las condiciones económicas si no por nuestra cultura y clima laboral.

Al verdadero compromiso no se puede obligar. Se llega voluntariamente por el convencimiento de que se está estableciendo una relación en la que todos salimos ganando. Y no hablamos, en la mayoría de los casos, de ganancias económicas sino de un mayor reconocimiento, relaciones sociales, y toda una serie de experiencias que producen felicidad. Hay una ausencia de conflicto.

Ser escuchado, ser felicitado, saber qué se espera de mi, saber qué ganan conmigo, saber que soy significativo para la empresa, formar parte de un equipo, trabajar en colaboración

De esto estamos hablando.


EXPERIENCIAS 2: EMPEZAR POR ABAJO (1)

10 de abril de 2015

Publicado en Agencia de Aprendizaje el 02/03/2015. Experiència en empresa grande realizada en dos fases. La intención és que exista continuidad. Ya vereis por que.

Aun es muy común hablar de arriba y de abajo en las organizaciones. De esto ya hemos hablado otras veces y realmente está perdiendo el sentido.

En el caso que comentamos hoy si que hay un arriba y un abajo y, también, un en medio.

Estamos ante una organización que se propone un avance en la mejora de la percepción que tienen sus clientes sobre el servicio. Partimos  de la hipótesis de que al ser un servicio prestado por personas en el entorno donde se encuentran sus clientes, es de vital importancia el modo en que se presta el servicio por parte de los operarios. También que el comportamiento de estos está totalmente ligado al clima laboral creado  en la relación entre iguales y en su relación con sus jefes.

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Acordamos llevar a cabo en primer lugar una acción formativa que se repetirá varias veces dado el numero de participantes en la que se trabajara con los operarios la visión que tienen del servicio que se ofrece y las áreas de mejora.

La segunda acción formativa se llevará a cabo con los responsables de los equipos de operarios. Los facilitadores la diseñaran manejando la información recogida en la primera acción formativa. Se opta por no hacer las acciones formativas con responsables y operarios a la vez porque hay indicios suficientes para considerar que si se hace así las aportaciones serán más abiertas y espontaneas y se evitará la autocensura e incluso que personas se puedan sentir lastimadas.

Esta fase concluye con la presentación y debate de unas propuestas de mejora a diferentes niveles de la organización y la propuesta de realización de un plan de elaboración e implantación de dichas mejoras.

La primera acción formativa se desarrolló en grupos de 15 participantes durante un total de diez horas distribuidas en una sesión larga y dos más cortas. Los integrantes de los grupos se habían inscrito voluntariamente y, si bien todos se conocían, no necesariamente trabajaban codo con codo diariamente. En ningún caso existia una relación jerarquica entre ellos aunque eran de distintas categorias. Esta variedad de puestos de trabajo permitió que en cada grupo hubiera distintos puntos de vista.

La primera sesión consistió en ejercicios individuales, ejercicios en pequeños grupos y puesta en común siguiendo un guión:

  • Entablar conversación y romper algunas resistencias entre ellos,
  • ¿Quién soy y que hago?¿Para qué estoy aquí y qué me quiero llevar?.
  • ¿Para qué queremos mejorar?
  • ¿Con qué resultados de nuestro servicio quedaran satisfechas las necesidades de las partes interesadas?
  • ¿Estamos dispuestos a mejorar?
  • ¿Qué dificultades encontramos para mantenerla actitud de mejora y comportarnos en consecuencia?
  • ¿Como percibimos la situación actual des de nuestro punto de vista?

Estuvimos hablando de la mejora continua y el compromiso individual con la misma. De como cada uno puede aportar valor a la empresa. Surgieron muchas”excusas”, dificultades reales, indefensiones adquiridas, creencias y prejuicios. En muchos casos dirigidos a los directivos y responsables de equipos.

En la segunda sesión trabajamos el

“como puedo abrir mi mente y no estar tan centrado en mi mismo para poder percibir a los demás y darme cuenta que las cosas no son siempre lo que parecen”.

Se conversó sobre la importancia de adquirir la autonomía personal y de darnos cuenta de que es lo que depende de nosotros. ¿Qué es lo que yo puedo cambiar?

En la tercera y última sesión nos centramos en analizar cuales eran nuestras fortalezas y cuales nuestras áreas de mejora:

  • ¿Qué debo mantener?
  • ¿Qué debo mejorar?
  • ¿Como adquirir nuevos hábitos?
  • ¿Como mejoro la comunicación con los demás?
  • ¿Qué cambio o cosa nueva me comprometo a hacer a partir de hoy?
  • ¿Como lo controlaré?

En el tiempo de evaluación y feedback, se hizo una  valoración con los asistentes de la acción formativa en la que expresaron toda una serie de aspectos positivos incluyendo el hecho de que había sido la única ocasión en que habían podido sentarse a hablar de sus vivencias, de expresarse con otros compañeros en el seno de la empresa. Parecía que su trabajo cobraba más sentido.

Sobre la mesa quedaban muchos temas pendientes de trabajar y que afectaban a la organización:

  • Mejora de las habilidades de comunicación de los jefes de equipos y sus colaboradores.
  • Formas más transparentes y co-creadas de distribución de turnos y tareas.
  • Creación de planes de carrera y desarrollo.
  • Mejora en el conocimiento de las estrategias, objetivos y planes de la organización.

En una próxima entrada os hablaremos de la sesión con los jefes de equipos o “mandos intermedios”

¿Os pasa algo parecido en vuestra empresa? ¿Quieres que hablemos de ello?


EXPERIENCIAS I: VAYAMOS A LO PRÁCTICO

27 de marzo de 2015

Con este artículo, publicado por primera vez el 02/03/2015 en nuestro blog de Agencia de Aprendizaje, empiezo una serie de artículos en los cuales relato nuestra experiencia con casos reales.

El hecho de escribirlos nos permite:

  • Reflexionar sobre ellos y sacar conclusiones de lo que nos sirve para futuras intervenciones y lo que debemos mejorar. Detectamos nuestros aciertos y errores.
  • Trabajamos en voz alta. Work Out Loud, y de esta forma compartimos con nuestros eventuales lectores nuestras experiencias con el fin de tener feedback y tal vez servir de inspiración.
  • También, puede que nos lea alguien que pase por una situación parecida y nuestra experiencia le de pistas de como afrontar la mejora.
  • Y, y no menos importante, tal vez a alguien le parezca que le podemos ayudar y nos contrate

LA  MEJORA CON RESULTADOS INMEDIATOS

Nos encontramos en una empresa con once trabajadores que se dedica a la venta y distribución de componentes que utilizaran luego otros profesionales para servir al cliente final o directamente algunos clientes amateurs o expertos en este tipo de reparaciones.

Encontrado en google. No corresponde a la empresa de la que hablamos

Encontrado en google. No corresponde a la empresa de la que hablamos

La empresa lleva años funcionando, “la crisis la ha tocado” y la revolución tecnológica también la está afectando. La medida de la empresa hace que todos estén trabajando codo con codo, se conozcan bien y se estén manejando en una estructura bastante plana. Un directivo, que es parte de la propiedad, dos encargados, una persona de administración y el resto de colaboradores, siete, que se reparten los puestos de comerciales, repartidores, vendedores de mostrador y almacenistas. Algunos de ellos solo se dedican a una función mientras que otros reparten su tiempo ejerciendo en distintos puestos.

Agencia de Aprendizaje llega a la empresa de la mano del directivo que expresa la siguiente situación:

“Siempre vamos muy liados la gente se me queja de estrés y cometemos errores y nos olvidamos de tareas y pedidos que nos hacen perder tiempo y dinero. Creo que además descuidamos a nuestros clientes, a algunos los hemos perdido por eso”

Después de esta llamada inicial tuvimos una entrevista con el directivo con visita a la empresa y en la que recogimos toda la información que creímos de interés sobre la misma: modelo de negocio,  procesos, procedimientos, puestos de trabajo, funciones, competencias,cultura, clima. Todo ello profundizando lo suficiente para quedarnos con la idea pero sin pretender hacer un súper análisis que no era viable ni por tiempo ni por economía.

De aquí surgió una propuesta de dos acciones formativas que fueron aprobadas y se realizaron una después de otra en el espacio de un mes.

La primera acción formativa consistió en tres sesiones de dos horas cada una en las que participaron el directivo y los dos encargados.

  • En la primera sesión se explicaron los conceptos básicos en relación a la gestión por procesos y se acabó identificando los procesos clave de la organización.
  • En la segunda, se desarrollaron esos procesos clave se identificaron los indicadores clave y las áreas de mejora.
  • En la tercera y última se valoran posibles cambios en procedimientos y redistribución de funciones y personas. En esta sesión se cerró lo que serian los objetivos de la siguiente acción formativa, contenidos y metodología.

La segunda acción formativa implicó a todas las personas de la organización y se desarrolló en cuatro sesiones de dos horas.

  • La primera sesión consistió en una sencilla introducción a la gestión por procesos y a la mejora continua  y en ella se abrió el debate a toda la organización mediante un DAFO para localizar puntos fuertes y áreas de mejora.
  • La segunda sesión se centró en el área comercial y de distribución y, a partir del DAFO de la sesión anterior se valoraron con un CAME las estrategias de mejora, llegando a cuestiones tan concretas como la creación de unas hojas de ruta. un embrión de CRM que no existía. un plan comercial y  de ofertas por ejemplo.
  • La tercera sesión se dedicó a todo lo que era la relación con proveedores, adquisiciones, almacenaje, devoluciones, preparación de los pedidos de los clientes y atención al cliente de mostrador. En este caso se siguió el mismo procedimiento y se llegó a la propuesta de utilización de unos determinados registros, cambios de procedimientos redistribución de funciones y procedimientos para situaciones de puntas de trabajo.
  • En la cuarta sesión se trabajaron aspectos de la responsabilidad personal y su efecto sobre el equipo y se revisó en que afectaba a cada uno de los presentes los cambios propuestos en las sesiones anteriores y como recoger y valorar indicadores de cumplimiento de lo acordado

Finalmente hubo una entrevista de feedback con el directivo y los dos encargado en las que se comentaron las recomendaciones para mantener y mejorar los cambios introducidos. Algunos de los cambios habían sido introducidos ya el día siguiente de la acción formativa.

Es muy importante que algunas medidas produzcan resultados positivos a corto plazo para que así el proceso de cambio se vaya reforzando

Hubiera sido interesante tener una serie de acciones formativas periódicas para mantener y reforzar y mejorar el proceso de cambio pero no fue posible por razones económicas hasta pasados seis meses. En ese momento se revisó todo lo realizado y … eso ya es otro capítulo.

También se nos quedó en el tintero trabajar con la dirección cuestiones más estratégicas de Inteligencia Competitiva para poder mantener y mejorar la posición en el mercado y afrontar el reto de la venta on-line.

Si quieres ser el protagonista de un proceso de cambio con la ayuda de Agencia de Aprendizaje no dudes en contactarnos

En otra ocasión os explicaremos otra intervención en la que se parte directamente del nivel más operativo para luego trabajar con los encargados y directivos.


LA COHESIÓN DEL EQUIPO

28 de febrero de 2015

Artículo publicado en el blog de Agencia de Aprendizaje el 15/01/2015

Es habitual encontrarnos muchos artículos que empiezan con alguna frase del tipo. “… ante la rapidez en que hoy en día se producen los cambios en la sociedad, las organizaciones requieren personal altamente comprometido …” A partir de aquí se ajusta el texto a un “para qué” concreto.

Efectivamente el contar con colaboradores “altamente comprometidos” permite a las organizaciones superar los retos a los que se enfrentan.

cohesión de equipo

Cuando los recursos materiales y el tiempo son escasos son las personas las que tienen que soportar un mayor esfuerzo. De su gestión altamente eficiente de los “pocos” recursos disponibles dependerá un mayor éxito en el alcance de los objetivos.

Es entonces cuando disponer de unos colaboradores comprometidos con los objetivos de la organización y que sean capaces de funcionar como un equipo altamente eficiente será lo que nos asegurará la supervivencia y el logro de nuestras metas.

En este contexto es cuando adquiere sentido hablar de la cohesión del equipo: es decir, el grado de identificación entre sus miembros. A mayor cohesión entre sus miembros mayor sentimiento de equipo y   mayor capacidad de ser eficiente.

Tres aspectos sin los que a mi entender son los que se deben combinar:

  • Colaboradores individualmente comprometidos.
  • Cohesión del equipo.
  • Liderazgo.

Por tanto será necesario velar, en primer lugar, por conocer las necesidades individuales de todos los colaboradores y buscar la alineación con las de la organización.

Igualmente deberemos encontrar la forma de liderazgo que se adecue más al momento del equipo que tenemos y a las metas que nos hemos marcado. No debemos dejar de lado la posibilidad de plantearnos equipos autodirigidos como soluciones altamente eficientes en determinadas circunstancias.

Si dejamos para otra ocasión el desarrollo de los dos aspectos anteriores y nos centramos en hablar de la cohesión del equipo, debemos tener en cuenta que debido a cuestiones evolutivas y culturales, las personas tienen cierta predisposición a la competitividad y a anteponer los intereses individuales a los colectivos. Por tanto, debe existir un proceso     explícito encaminado a favorecer la cohesión.

La cohesión de un equipo depende de una serie de factores, entre ellos:composición, tamaño, liderazgo, objetivo, recursos, …

Pero un equipo formado por personas cuidadosamente elegidas, en un número adecuado, con recursos suficientes  y lideradas en función de todos estos elementos hacia un objetivo común no es garantía total de excelencia ni de éxito.

La cohesión del equipo, una vez tengamos las personas adecuadas y  predispuestas, dependerá la relación que surja entre ellas, de las vivencias y de la historia que vayan construyendo.

Desde un primer momento deben tener la oportunidad de conocerse, de analizar sus fortalezas y debilidades individuales y grupales y de trazar el camino, no solo como itinerario sino, además, como modelo de relación. Cómo interactuamos para hacer el camino juntos.

Este proceso debe ser guiado necesariamente. Si buscamos la cohesión es que aun no la tenemos. Necesitamos que alguien, interno externo a la organización sea capaz de moderar al grupo y de plantearle las preguntas clave a las que deberán dar respuesta individualmente y grupalmente. No se trata de dictar las respuestas, sino de velar por que aparezcan las preguntas adecuadas.

Estamos hablando de procedimientos pero también de algo más: de gestión de las emociones, de aprendizaje en el trabajo, de explicitación del conocimiento, de creación de talento colectivo, colaboración y cooperación, transparencia, trabajo en voz alta, …

Es necesario que nuestros equipos estén cohesionados y eso no sucede de forma espontánea.


¿CÓMO LLEGAR A LA META?

22 de enero de 2015

Entrada publicada el 01/12/2014 en Agencia de Aprendizaje. En esta entrada, como en otras anteriores y posteriores, sigo insistiendo en el tema de que para obtener resultados tanto si hablamos de profesionales como de empresas o como de procesos de aprendizaje necesitamos partir de la motivación intrinseca y, por tanto, de los objetivos que tiene cada persona individualmente.

Os dejo con la entrada:

Necesito mejorar mis procedimientos: hoy quería construir un artículo a partir de una serie de citas que se suponía había recogido de artículos leídos esta quincena y que ponían mis pensamientos en boca de otros. Una forma de decir: “no soy yo el único que lo piensa”. Pero la verdad es que no recogí las citas y ahora soy incapaz de encontrar los artículos en donde aparecían
.como-llegar-a-la-meta
Bueno, la cosa va de que en muchas ocasiones las personas que nos contratan como formadores o consultores lo que parece que desean  es que les presentemos una lista de herramientas que les van a permitir mejorar sus resultados. Y, a veces a nosotros, a los facilitadores, nos es más fácil cumplir con esa demanda cortoplacista que enfrentarnos a la realidad.
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