Perseguir el impacto sin descanso

13 de octubre de 2017

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

Último artículo, supongo en el que hablamos de “The CEO’s role in leading transformation publicado por McKinsey&Company del que hablé en el artículo “El CEO liderando el cambio”. En dicho artículo se habla de cuatro funciones básicas en el éxito del CEO como transformador. De Ser el modelo del pensar y del comportamiento deseado” ya hablamos en un anterior artículo. Luego también hablamos de la que nombra en tercer lugar “Construir un equipo puntero, fuerte y comprometido” y de Lograr que la transformación sea significativa”

Nos queda para hoy hablar de “Perseguir el impacto sin descanso” Aquí sigue mi transcripción libre de lo que se comenta

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Perseguir el impacto sin descanso requiere que la persona que lidera no baje la guardia y sea ágil en la toma de decisiones. Normalmente los cambios se hacen a la vez que se sigue con el funcionamiento normal de la organización. Hay que saber separar en cierta manera lo uno de lo otro o si no el dia a dia nos comerá el cambio, lo que es bastante frecuente, o el cambió hará entrar en caos a la organización. Ya hemos insistido en ello

Arremangarse

Las iniciativas que afectan a resultados o tienen un valor simbólico significativo requieren la participación personal de la dirección para lograr el máximo impacto. Habrá varios efectos beneficiosos, entre ellos asegurar que las decisiones importantes se tomen rápidamente -sin sacrificar el valor del debate colectivo- y sembrar las semillas de una cultura de sinceridad y decisión.

Las personas que deseen liderar deben estar dispuestas a dejar su despacho y ayudar a resolver problemas operacionales difíciles. No hay sustituto para la imagen de la dirección arremangándose  y involucrándose personalmente cuando está en juego un valor real o simbólico significativo y dirigiendo su energía personal hacia asegurar que los esfuerzos de la compañía tengan un impacto

La energía organizacional -la motivación colectiva, el entusiasmo y el compromiso intenso- es un ingrediente crucial para una transformación exitosa.

Hacer responsables a los líderes

Las personas de dirección exitosas nunca pierden de vista su responsabilidad de dirigir los foros de la revisión. A través de éstos, comparan los resultados del programa de transformación con el plan original, identifican las causas de cualquier desviación, celebran éxitos, ayudan a solucionar problemas y responsabilizan a los responsables de  mantener la transformación en la línea prevista, tanto en las actividades como en el impacto.

  • ¿Se està haciendo lo que se dijo?
  • ¿Creará el programa el valor que anticipamos?

Un papel central para la dirección durante estos foros de revisión es asegurar que la toma de decisiones se mantenga fundamentada en los hechos.

La dirección también juega un papel crítico para asegurar un equilibrio apropiado entre las iniciativas a corto plazo (aquellas que ofrecen rendimiento hoy) y las iniciativas de salud organizacional (aquellas que construyen la capacidad para entregar los resultados del mañana). Durante la transformación, algunos directores ejecutivos incluso optan por celebrar reuniones de revisión separadas para objetivos a corto y largo plazo a fin de garantizar que las empresas mantengan un equilibrio entre la mejora operativa (estrategias tácticas, gestión de salarios, productividad, …)


Para la dirección que lidera una transformación, ningún modelo único garantiza el éxito, pero se pueden mejorar las probabilidades:

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En la mayoría de casos “la transformación de la organización” forma parte de las funciones de la dirección aunque a veces parece que algunas direcciones se olvidan de ello y se convierten en meras gestoras del dia a dia lo cual a la larga empobrece a la organización y la puede llevar a graves problemas con su entorno competitivo.

¿Lideras la transformación o gestionas el día a día?

Ver el artículo de referencia en: https://goo.gl/8yJbR2

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Lograr que la transformación sea significativa

6 de octubre de 2017

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

Seguiremos comentando el artículo “The CEO’s role in leading transformation publicado por McKinsey&Company del que hablé en el artículo “El CEO liderando el cambio”. En dicho artículo se habla de cuatro funciones básicas en el éxito del CEO como transformador. De Ser el modelo del pensar y del comportamiento deseado” ya hablamos en un anterior artículo. Luego también hablamos de la que nombra en tercer lugar “Construir un equipo puntero, fuerte y comprometido”. Hoy lo haremos de “Lograr que la transformación sea significativa”.

”La gente va a extremos extraordinarios por causas en las que cree, y una poderosa historia de transformación creará y reforzará su compromiso. El impacto final de la historia depende de la voluntad del CEO de hacer la transformación personal, de involucrar a otros abiertamente y de destacar los éxitos a medida que surgen.”

Toda transformación necesita un gran aporte de energía ya que suele hacerse en paralelo al día a día. A veces podemos aflojar el acelerador pero pocas veces podemos estar frenados.

Los cambios necesitan de un gran esfuerzo personal. Si la persona encargada de la dirección ejecutiva se preocupa por transmitir una historia significativa sobre la transformación: el por qué, el para qué, el cómo, … el que irá pasando y cuáles serán los resultados para cada uno de los miembros de la empresa y para esta en su conjunto, este esfuerzo se aporta gustosamente y con una calidad muy superior a si existe miedo, desconfianza desconocimiento del futuro

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Adoptar un enfoque personal

La dirección ejecutiva debe hacer suya la historia de la transformación. No se trata de proyectar una presentación técnica y ofrecer datos mecánicamente. Se trata de transmitir que representa la transformación para todos, como nos involucra empezando por la propia dirección.

“La personalización de la historia obliga a la dirección a considerar y compartir con otros las respuestas a preguntas tales como

  • “¿Por qué estamos cambiando?”
  • “¿Cómo llegaremos allí?”; Y
  • “¿Cómo se relaciona esto conmigo?”

Algunos líderes incluyen experiencias y anécdotas de sus propias vidas para subrayar su determinación y creencia y para demostrar que los obstáculos pueden ser superados.”

Abrir libremente el debate a todos

Una vez que todos han entendido de forma clara y transparente la historia de la transformación explicada por la dirección, és indispensable que se la hagan suya mediante la conversación y el debate. Cada cual debe llegar a construir y saber expresar qué papel juega en la misma, “darle su propio significado”. Repetir conceptos y aclarar dudas, y esto mantenerlo en el tiempo.

Las acciones que se ejecuten por parte de la dirección y sus resultados, si están en la linea, reforzarán este discurso

Destacar los éxitos

“A medida que avanza la transformación de la compañía, una manera poderosa de reforzar la historia es destacar los éxitos. Compartir tales historias ayuda a cristalizar el significado de la transformación y da a la gente la confianza de que realmente funcionará.”

Invitar a los equipos a exponer sus éxitos, destacar logros individuales, promocionar de alguna manera a los equipos y personas que han conseguido éxitos asumiendo compromiso y riesgo pero siempre dentro de la cultura de la empresa y el buen clima laboral. Hacer que esa información salga de la empresa para ser conocida por el entorno social. Todo eso ayuda a mantener el valor de la transformación.

La investigación conductual , demuestra que destacar lo positivo es especialmente importante:

“En 1982, los investigadores de la Universidad de Wisconsin que estaban realizando un estudio del proceso de aprendizaje de adultos grabaron en vídeo dos equipos de bolos durante varios juegos. Los miembros de cada equipo luego estudiaron sus esfuerzos en vídeo para mejorar sus habilidades. Pero los dos vídeos habían sido editados de manera diferente. Un equipo recibió un vídeo que muestra sólo sus errores; El vídeo del otro equipo, por el contrario, mostró sólo las buenas actuaciones. Después de estudiar los vídeos, ambos equipos mejoraron su juego, pero el equipo que estudió sus éxitos mejoró su puntuación dos veces más que la que estudió sus errores. Evidentemente, centrarse en los errores puede generar sentimientos de fatiga, culpa y resistencia. Haciendo hincapié en lo que funciona bien y discutir cómo sacar más provecho de esas fortalezas se convierte en creatividad.”

Tu puedes conseguir que la transformación sea tarea de todos los que estén a tu alcance y para llegar a los otros trabaja en red.

Lo hablamos?

Fuente principal:

http://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-ceos-role-in-leading-transformation?


Construir un equipo puntero, fuerte y comprometido

29 de septiembre de 2017

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

Me apetece seguir comentando el artículo “The CEO’s role in leading transformation publicado por McKinsey&Company del que hablé en el artículo “El CEO liderando el cambio”. En dicho artículo se habla de cuatro funciones básicas en el éxito del CEO como transformador. De  Ser el modelo del pensar y del comportamiento deseado” ya hablamos en un anterior artículo. Hoy hablaremos de la que nombra en tercer lugar: “Construir un equipo puntero, fuerte y comprometido”

Está claro que la transformación no la haremos solos por lo tanto necesitamos un equipo fuerte, comprometido y con un adecuado desempeño para liderarla. Como ya dijimos, “las individualidades potentes son necesarias pero si trabajan en equipo la fuerza se multiplica y si no es así se divide”.

Quien quiere ejercer el liderazgo debe dedicar tiempo a escuchar y observar. Calibrar las capacidades y actitudes de cada miembro de su organización; saber cuales són sus puntos fuertes y áreas de mejora.

Pero no se podrá quedar aquí, deberá tomar decisiones difíciles sobre quién tiene la capacidad y la motivación para hacer el viaje de la transformación y tendrá que actuar proporcionando acompañamiento a quién lo necesite y tenga capacidad, actitud y voluntad de mejora. En los casos en que el acompañamiento no sea viable o no haya un mínimo de probabilidades de éxito en el proceso individual de cambio, no queda otra posibilidad que la desvinculación del proyecto.

No tomar estas decisiones perjudica por muchas razones al equipo:

  • Se transmite un mensaje confuso sobre el nivel de desempeño, comportamiento, compromiso, … deseado.
  • Se provocan sentimientos de injusticia.
  • Se deteriora el clima en el equipo.
  • y todo ello puede llevar a una desmotivación a nivel individual y a que disminuya el engagement con el proyecto de transformación.

También es vital invertir tiempo en la construcción de ese equipo.

Se necesita tiempo para que las individuales se pongan de acuerdo en que equipo se quiere ser, cuales van a ser los logros, como se llegara a ellos, etc. Todo esto se irá elaborando a partir de un debate fluido y deberá ser registrado en un documento que sirva de base y guia para ejercer control y evaluación, revisándolo y actualizándolo.

En este momento surgirán ciertos acuerdos de para que y cuando reunirse, de como se traspasa la información, …

Todo este proceso, al igual de cuando hablábamos de observación y evaluación, necesita, además de tiempo, de conocimientos sobre toda una serie de aspectos ligados a la dirección de equipos: evaluación del desempeño, habilidades de comunicación, gestión de proyectos, gestión de reuniones, resolución de conflictos.

Todos estos conocimientos, determinadas habilidades adjuntas a los mismos y las actitudes que las favorezcan deben ir siendo adquiridas por la persona que deba liderar el equipo. Esperar aprenderlo solo con la experiencia nos hará cometer más errores de los necesarios y nos ralentizará todo el proceso.

 


El CEO liderando el cambio

15 de septiembre de 2017

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

En general no me gusta utilizar palabras inglesas si puedo evitarlo pero CEO resulta cómodo ya que al escribirlo evito el tener que escribir director general, gerente, director gerente, director ejecutivo, … Está claro que estas tres letras engloban todas estas denominaciones. Así es que cuando escriba CEO date por aludido o, si no, piensa en tu super jefe o jefa.

Esta setmana los de McKinsey&Company han incluido en sus Clásicos del mes un artículo publicado en el 2007 que sigue siendo vigente y aporta algunas ideas esenciales: The CEO’s role in leading transformation. El papel del CEO liderando la transformación, el cambio. Esta es una de las funciones más importantes del CEO: liderar el cambio. Y tanto sirve para organizaciones de 11 trabajadores como para las de 11.000, “solo” hay que tener en cuenta la escala.

M. Sbert 2017

M. Sbert 2017 a partir del artículo citado

Las mejoras puntuales en procedimientos se pueden dar a partir del buen hacer de los profesionales en cada puesto de trabajo o en cada equipo. Pero las transformaciones más estructurales, incrementales o de cultura necesitan del liderazgo del CEO. Sin su liderazgo no se alcanzaran los resultados deseados.

Por una parte necesitamos que el CEO se crea la necesidad del cambio y se alinee con él, a veces la primera iniciativa surge de la propiedad o de otros factores ajenos a él. En cualquier caso, si se marca como objetivo, debe  hacerse suya la propuesta e impulsarla sumando sus recursos.

En otras ocasiones es él promotor de la idea del cambio, es quien ve de primera mano la necesidad y tiene que ser quien la difunda y haga sentir en la organización.

Tal como se dice en el artículo citado, no hay un modelo único y cada CEO y cada empresa tendra el más apropiado, que estará en relación con la magnitud, la urgencia y la naturaleza de la transformación y con las capacidades y defectos de la organización y el estilo personal del CEO.

Sigue el artículo explicando que su investigación les ha llevado a detectar cuatro funciones básicas en el éxito del CEO como transformador:

  1. Lograr que la transformación sea significativa.
  2. Ser el modelo del pensar y del comportamiento deseado.
  3. Construir un equipo puntero, fuerte y comprometido.
  4. Perseguir el impacto sin descanso.

Mucho nos podemos extender en cada una de estas claves y tal vez lo hagamos en futuras ocasiones ahora simplemente nos interesa esbozar algunas pistas:

1.- Lograr que la transformación sea significativa.

Los cambios necesitan de un gran esfuerzo personal. Si el CEO se preocupa por transmitir una historia significativa sobre la transformación: el por qué, el para qué, el como, … el que irá pasando y cuales seran los resultados para cada uno de los miembros de la empresa y para esta en su conjunto, este esfuerzo se aporta gustosamente y con una calidad muy superior a si existe miedo, desconfianza desconocimiento del futuro

2.- Ser el modelo del pensar y del comportamiento deseado.

La historia se creerá si el discurso del CEO es coherente con su modo de actuar. El CEO, lo quiera o no, es ejemplo para todos sus colaboradores. Cuanto mejor lider es más importan como son sus palabras, sus gestos, su comportamiento. El cambio debe empezar en el CEO.

3.- Construir un equipo puntero, fuerte y comprometido.

Ya sabemos que significa y lo que apostamos, ahora hace falta ser un equipo fuerte para lograrlo. Las individualidades potentes son necesarias pero si trabajan en equipo la fuerza se multiplica y si no es así se divide. El CEO debe dedicar tiempo a escuchar y observar. Calibrar las capacidades y actitudes de cada miembro de su organización; saber cuales són sus puntos fuertes y áreas de mejora

4.- Perseguir el impacto sin descanso.

Esto requiere que el CEO no baje la guardia y sea ágil en la toma de decisiones. Normalmente los cambios se hacen a la vez que se sigue con el funcionamiento normal de la organización. Hay que saber separar en cierta manera lo uno de lo otro o si no el dia a dia nos comerá el cambio, lo que es bastante frecuente, o el cambió hará entrar en caos a la organización.

Este es un tema que en Agencia de Aprendizaje nos apasiona. Si te interesa lo hablamos.

Ver el artículo de referencia en: https://goo.gl/8yJbR2


PREPARANDO 8: EL EQUIPO DE DIRECCIÓN. Un equipo de directivos.

30 de julio de 2016

He estado rebuscando en mis artículos però no he conseguido encontrar en cual de ellos ya hablé de esa sensación de soledad que sienten algunos propietarios, gerentes o directivos en su puesto de trabajo. Viene a cuento por que la noche antes de salir publicado el articulo que voy a transcribir y  cuando ya estaba escrito, me tope con el de Alicia Pomares titulado LA SOLEDAD DEL JEFE EN TIEMPOS #VUCA. Un buen articulo en el que su titulo ya reúne los conceptos “soledad del jefe” y “VUCA” y en el que se sugiere la importancia de los miembros del  Equipo de Dirección para los “jefes”. Ella habla de multinacionales, yo de pequeñas empresas familiares.

Sin más, aquí teneis mi modesta aportación publicada en agencia de aprendizaje el 25/07/2016:

 

Hemos hablado bastante de dirección de equipos y de ello seguiremos hablando pero no hoy. Hoy  comentamos #workingoutloud el tema de los equipos de dirección.

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En algunos artículos podemos leer frases del tipo:

Los días del “Súper Directivo” han terminado. Hoy por hoy, un directivo no puede llevar una organización a la gloria sin la ayuda de nadie. La razón es sencilla: dirigir una empresa se ha convertido en una tarea demasiado compleja para una persona, por muchas cualidades sobrehumanas que ésta tenga. haygroup.com

Bueno, aunque nosotros acostumbramos a trabajar con empresas de tamaño mediano o pequeño esta afirmación no deja de ser cierta también para ellas.

La necesidad de buscar ayuda no solo se refiere a esta complejidad si no también a la:

  • necesidad de liberar tiempo para poder llevar a cabo una dirección más estratégica sin tener que renunciar al desarrollo personal, a la familia, a las relaciones sociales y a la ciudadanía. y
  • mejorar la competividad de la empresa a través de un comportamiento más acompasado de toda ella y una toma de decisiones ajustada a las necesidades operativas y a los objetivos estratégicos.

(En este momento me ha venido a la cabeza que algun dia podemos hablar de la diferencia entre el hombre orquesta y el director de orquesta)

Por esto y por que creemos que otros estilos de dirección más colaborativos son posibles y rentables a la vez que más satisfactorios en relaciones humanas, pensamos que debemos involucrar a nuestros colaboradores directos en el debate y toma de decisiones.

Ahora es cuando los formadores, mentores o consultores decimos que crear un equipo de líderes eficaz es una tarea compleja y en la que fracasan muchos directivos. Y no lo decimos para vender más, que también, si no porque ciertamente entran en juego muchos factores a la hora de constituir el equipo de dirección.

Normalmente, en los casos a los que nos referimos, no estamos hablando de contratar tres o cuatro directivos de fuera y soltarlos en nuestra empresa como directores de área o departamento. Ésta seria una historia para otro dia, también. Si no que estamos hablando de reunir a directores de distintas áreas o departamentos que ya tenemos constituidos y designados.

Claro, cada uno viene de una determinada carrera profesional y no siempre la formación, la experiencia y la antigüedad son equiparables. Si, ciertamente, puede que ya se hablen y relacionen entre si pero siempre en temas muy puntuales y operativos y estan faltos de cierta visión estratégica y capacidad de dialogo dirigida al al bien común en la empresa.

Precisamente esta situación que es una desventaja inicial será lo que precisamente nos permitirá un margen de mejora importante. También en la diversidad podemos encontrar una ventaja.

Si conseguimos arrancar el proceso y llevarlo a buen puerto el cambio en la organización tanto en el clima como en la productividad será visible, lo evidenciaremos.

Lo primero de todo el promotor del cambio debe tener claro la finalidad y el alcance de este. Debe valorar  hasta donde quiere llegar en este proceso de compartir.

Después debemos valorar, por una parte, las habilidades en creación y gestión de equipos directivos que posea el o la promotora y luego las competencias de los directivos que van a integrar el equipo.

Puede que sea necesario, como primeros pasos:

  • Fijar una finalidad o alcance provisional
  • Determinar provisionalmente las funciones que tendrá encomendado el equipo.
  • Determinar que rol debe ejercer cada miembro del equipo y las funciones que se derivaran. (¿Van a variar respecto a las funciones de su puesto de trabajo actual?
  • ¿Que interrelaciones de las ya existentes desaparecen o varían y cuales van a aparecer.?
  • ¿Que competencias van a ser necesarias y cuales deberán adquirirse.?
  • Diseñar la estrategia a llevar a cabo para la construcción del equipo directivo
  • ¿Aprender a liderar, a comunicar, a delegar, controlar, …?

Pensamos, que la decisión sobre estos puntos y el despeje de las incógnitas planteadas será un trabajo del o de la promotora (gerente, ceo, propietario, …). Un trabajo en solitario o con mentores o asesores de confianza. Los resultados seran provisionales. Luego durante la construcción del equipo variaran según las circunstancias del proceso, las interacciones en el equipo directivo y las actitudes.

El resultado final probablemente sea el deseado  pero al igual que la casa construida no siempre es igual a la planeada, el equipo, su alcance y resultados no seran exactamente como teníamos previsto. Habrá mejorado y ganado en efectividad. Será más ajustado a la realidad. al VUCA nuestro de cada dia.

Puede que hace tiempo que pensemos que deberíamos hacerlo. La verdad, no se hace solo, da pereza, puede que sea lento, pero seguro que cuando antes empecemos antes tendremos un equipo directivo que nos ayudará en la gestión de nuestra empresa. El cambio valdrá la pena para todos.


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