REFLEXIÓN 16: ¿Quién es el participante y qué quiere?

11 de septiembre de 2016

¡Que desastre! Esperando un momento mejor para hacerlo he ido postergando publicar en este bloc. ¿Que fácil es perder los hábitos! y que dificil es recuperarlos. Y eso que cada dia veia un aviso que me decía que lo tenia pendiente. En fin aquí estamos y de hoy no pasa. Y eso que ahora lo único que tengo que hacer es presentar y luego copiar y pegar.

El siguiente artículo fue publicado (sin retraso) en Agencia de Aprendizaje el 22/08/2016 con la intención de reflexionar sobre la importancia de tener en cuenta quienes van a ser los participantes a la hora de diseñar una acción formativa.

“Me preocupa el éxito, el éxito de la formación. Y a hora no hablo del aprendizaje si no de toda una serie de circunstancias que rodean al mismo y le son necesarias.

Me quiero centrar en el participante en la acción formativa sea en linea, presencial o mixta. Más en concreto en la satisfacción que reciba y la conducta de permanencia y deseo de repetir que tenga.

¿Cómo evitar deserciones físicas o mentales en las acciones formativas? ¿Cómo no frustrar al alumno y evitar que crezca su rechazo a las acciones formativas?

Si pudiéramos entrevistar previamente a cada uno y preguntarle que necesita y como, cuando, donde, … lo quiere habría más posibilidades de éxito.

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imagen google

Si además pudiéramos hacerle una demo de un prototipo y recogiéramos sus sugerencias para una nueva prueba y repitiéramos el ensayo hasta su satisfacción casi total (como hacia la modista con mi madre) alcanzaríamos probablemente el éxito motivaríamos su participación en otras acciones y la nuestra seria prescrita por nuestros participantes a otros compañeros y compañeras.

En la formación en las organizaciones, sean empresas privadas o administraciones públicas, en muchos casos no se llega a esta sintonia con el futuro participante más allá de una encuesta de necesidades formativas y de algunas evaluaciones de acciones anteriores que sí nos permiten saber estadisticamente que acciones y en que circunstancias parece que interesan más. Pero son unos datos en bruto que no siempre coinciden con la realidad del futuro grupo de participantes.

En algunos casos y en empresas muy pequeñas si que tenemos facilidades para este acercamiento previo.

El siguiente paso lo podemos dar cuando tenemos opción de elegir o agrupar a los participantes según alguna circunstancia como puede ser su nivel de salida, su puesto de trabajo o su interés. Cuando más items mejor, y debemos tener presente que para determinadas acciones formativas mejor si los grupos no son homogéneos. Si hay la posibilidad habrá que decidirse por lo uno o por lo otro.

En cualquier caso, es de gran ayuda para el docente y su gestión del proceso de acompañamiento al aprendizaje, conocer al máximo y si és posible antes del inicio alguna información sobre los participantes que pueda ser relevante para el proceso.

De esta manera podremos trabajar ajustando objetivos, contenidos, actividades, metodologia, … de forma que se acerquen al máximo a los intereses y necesidades de los participantes. (ya se que lo uno no coincide siempre con lo otro y que no todos tienen los mismos).

Incluso si somos tutores o dinamizadores de acciones formativas en línea y estamos atados de pies y manos a realizar modificaciones sobre todos los aspectos de que hablaba en el párrafo anterior, siempre tendremos la posibilidad de intervenir en en los foros o en la retroacción individual.

Creo que es responsabilidad de los docentes hacer todo lo que este en su mano para lograr el éxito del proceso de aprendizaje y su primer paso será escuchar  y preguntar a sus aprendices para luego darles una respuesta adecuada conjugando encargo, expectativas del cliente y del participante, necesidades e intereses.”

Seguimos conversando


REFLEXIÓN 15: Competencias, conducta y actitud o viceversa

13 de agosto de 2016

Este artículo a ha aparecido previamente en Agencia de Aprendizaje. Los que participamos en la reunión seguimos en contacto en línea y puede ser el embrión de un futuro equipo. en todo caso durante la semana que ha pasado hemos mantenido unos debates en línia también muy enriquecedores entre otras cosas por que somos diversas y tenemos distintos puntos de vista pero participamos de un objetivo común.

El otro dia estuvimos Toni y yo en una reunión en donde se produjo una agradable y enriquecedora conversación que arrancó cuando hablamos del cambio en la organización a partir de la elaboración del diccionario de competencias de la misma. En este caso nos centramos en las competencias del personal directivo.

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El inicio del proceso más favorable al cambio pasa por la redacción de un diccionario propio a partir del trabajo con las partes interesadas. Entendemos por partes interesadas los grupos de personas que por si mismas o en representación de las organizaciones a las que pertenecen estan involucradas en los procesos de la entidad  como personal de la misma, como proveedor, como cliente, como usuario final o como afectado por pertenecer al mismo territorio o al mismo ámbito de actuación. En este caso se hizo mención explicita también a los sindicatos.

No se parte de cero, tenemos ya modelos de otras organizaciones y conocemos buenas prácticas en la elaboración del mismo. Grupos de trabajos por ámbitos o por interés y reuniones estructuradas y haciendo uso de metodologías de elaboración en grupo tanto presenciales como en linea, permitirán avanzar en la creación de un modelo.

Al estar involucrados desde el principio en su elaboración las personas de la organización, será un poquito más sencilla su implementación. En organizaciones más pequeñas el proceso será mucho más rápido y podremos hacer más iteraciones con facilidad. En cambio en organizaciones grandes el proceso será mucho más largo.

Es muy importante que desde el inicio también hayan estado informadas todas las personas de la organización aunque no hayan participado en la elaboración del diccionario. Cuanto más transparente sea todo el proceso mejor.

Después del periodo de debate, una vez cerrado el diccionario se hará difusión del mismo a la vez que se procederá a acciones formativas “de refresco” -dijo uno de los presentes e impulsor del proyecto- para que los afectados que ya tienen suficientes conocimientos los resituen dentro de ese nuevo marco competencial. Los habrá con suficientes conocimientos, experiencia y buenas prácticas y otros que no habrán tenido ocasión de aprenderlo o practicarlo o que nunca habrán tenido la retroinformación necesaria para la mejora conductual.

Unas acciones formativas que expliciten los contenidos de cada competencia para cada puesto de trabajo teniendo en cuenta que la exigencia de desarrollo de cada competencia varia, o no,  según el nivel del cargo.

La gran pregunta: ¿La mejora del conocimiento del contenido de la competencia más el conocimiento sobre la conducta asociada a la misma  es suficiente para considerar adquirida la competencia? No, la competencia se podrá considerar adquirida  cuando se de la misma en la situación real y de forma reiterada. Por tanto necesitaremos un proceso de evaluación que se mantenga a lo largo del tiempo.

Y otra pregunta: ¿Por el hecho de conocer la competencia y las conductas asociadas a la misma voy a ejercerla? No, con  los conocimientos adquiridos necesitaremos de una actitud y una voluntad para ejercerla. Que esté motivado para ello será clave sobretodo cuando implique un esfuerzo de cambio. También y sin que sirva de excusa, en muchas ocasiones se necesitan  recursos materiales y de tiempo.

Hasta aquí parte de mis recuerdos de esta reunión de viernes mañana. Gracias a los que estabais e hicisteis aportaciones. No os cito no para no daros mérito si no por que no se si deseáis ser citados.

Seguimos

PD.

Del tema de las competencias ya hemos hablado en muchas ocasiones en este blog y también de la gestión del cambio:

Gestión por Competencias ¿Un sistema ya superado o aun por implantar?

Competencias Digitales

Las competencias del empresario en las Mipyme

Nuevos enfoques en la mejora de las competencias

Curso de Mejora de Competencias


Del Design Thinking al Diseño Centrado en las Personas.

4 de agosto de 2016

De la mano de las mismas  personas que me aconsejaron hace un año acercarme a la Theory U de Otto Scharmer he llegado al Diseño Centrado en las Personas. Algo que ya estaba aquí pero a lo que no le había prestado suficiente atención. Es un tema del que apenas existe bibliografia en español pero con el que se lleva ya trabajando algunos años en todo el mundo. Podemos decir que del Design Thinking pasamos al Diseño Centrado en el Usuario y de el derivamos al Diseño Centrado en las Personas DCP (Human Centered Design HCD).

Su impulsor más conocido es IDEO  a través de IDEO.org que ha editado 2ª Edición del Kit de Herramientas de Diseño Centrado en las Personas  e impulsa cursos de formación gratuitos a través de la plataforma novoed.com con la colaboración de +ACUMEN. Su próximo curso de iniciación: Kit de diseño: Curso de Diseño Centrado en las Personas se realizará el mes de setiembre.

Las tres lupas del DCP 1

¿Qué es el Diseño Centrado en el las Personas?

“El Diseño Centrado en el las Personas (DCP) es un proceso y un conjunto de técnicas que se usan para crear soluciones nuevas para el mundo. Estas soluciones incluyen productos, servicios, espacios, organizaciones y modos de interacción. La razón por la que este proceso se llama “centrado en las personas” es por el hecho de que en todo momento, está centrado en las personas para quienes se quiere crear la nueva solución.

El proceso DCP comienza examinando las necesidades, los sueños y los comportamientos de las personas que se verán beneficiadas por las soluciones resultantes. Se pretende escuchar y entender lo que estas personas desean, lo que necesitan. A eso le llamamos la dimensión de lo que es deseable. A lo largo de todo el proceso de diseño miramos al mundo a través de esta perspectiva.

Una vez que hemos identificado lo que es deseable, empezamos a ver nuestras soluciones a través de lo que es factible y lo que es viable. Introducimos estas perspectivas en detalle en las últimas fases del proceso.

https://hcd-connect-production.s3.amazonaws.com/toolkit/en/spanish_download/ideo_hcd_toolkit_final_combined_lr.pdf

Las tres lupas del DCP 2

¿Por qué me interesa a mi el Diseño Centrado en el las Personas?

Me interesa por que encaja perfectamente en mi linea de aprendizaje y trabajo (Work is learning and learning is the work) sobre la mejora de las relaciones entre las personas y entre estas y los procesos y procedimientos cuando están sujetas a objetivos organizacionales.

Me interesa aprender sobre como las personas pueden gestionar su actitud respecto a su adecuación a los objetivos de la organización en lo que se refiere al cambio de su propia actitud y a la mejora o adquisición de las competencias necesarias.

Como mi hipótesis parte de la necesidad de que exista esta “deseabilidad” y la creencia de que puede existir un camino “factible” y “viable” por parte de las personas involucradas, me interesa todo lo que me aporte metodologías (procedimientos, técnicas, herramientas) que me permitan trabajar desde la empatia, el empoderamiento y la cocreación de las soluciones“Learning by doing” of course

A mi me apasiona y lo visualizo.

¿y a ti?

 


PREPARANDO 8: EL EQUIPO DE DIRECCIÓN. Un equipo de directivos.

30 de julio de 2016

He estado rebuscando en mis artículos però no he conseguido encontrar en cual de ellos ya hablé de esa sensación de soledad que sienten algunos propietarios, gerentes o directivos en su puesto de trabajo. Viene a cuento por que la noche antes de salir publicado el articulo que voy a transcribir y  cuando ya estaba escrito, me tope con el de Alicia Pomares titulado LA SOLEDAD DEL JEFE EN TIEMPOS #VUCA. Un buen articulo en el que su titulo ya reúne los conceptos “soledad del jefe” y “VUCA” y en el que se sugiere la importancia de los miembros del  Equipo de Dirección para los “jefes”. Ella habla de multinacionales, yo de pequeñas empresas familiares.

Sin más, aquí teneis mi modesta aportación publicada en agencia de aprendizaje el 25/07/2016:

 

Hemos hablado bastante de dirección de equipos y de ello seguiremos hablando pero no hoy. Hoy  comentamos #workingoutloud el tema de los equipos de dirección.

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En algunos artículos podemos leer frases del tipo:

Los días del “Súper Directivo” han terminado. Hoy por hoy, un directivo no puede llevar una organización a la gloria sin la ayuda de nadie. La razón es sencilla: dirigir una empresa se ha convertido en una tarea demasiado compleja para una persona, por muchas cualidades sobrehumanas que ésta tenga. haygroup.com

Bueno, aunque nosotros acostumbramos a trabajar con empresas de tamaño mediano o pequeño esta afirmación no deja de ser cierta también para ellas.

La necesidad de buscar ayuda no solo se refiere a esta complejidad si no también a la:

  • necesidad de liberar tiempo para poder llevar a cabo una dirección más estratégica sin tener que renunciar al desarrollo personal, a la familia, a las relaciones sociales y a la ciudadanía. y
  • mejorar la competividad de la empresa a través de un comportamiento más acompasado de toda ella y una toma de decisiones ajustada a las necesidades operativas y a los objetivos estratégicos.

(En este momento me ha venido a la cabeza que algun dia podemos hablar de la diferencia entre el hombre orquesta y el director de orquesta)

Por esto y por que creemos que otros estilos de dirección más colaborativos son posibles y rentables a la vez que más satisfactorios en relaciones humanas, pensamos que debemos involucrar a nuestros colaboradores directos en el debate y toma de decisiones.

Ahora es cuando los formadores, mentores o consultores decimos que crear un equipo de líderes eficaz es una tarea compleja y en la que fracasan muchos directivos. Y no lo decimos para vender más, que también, si no porque ciertamente entran en juego muchos factores a la hora de constituir el equipo de dirección.

Normalmente, en los casos a los que nos referimos, no estamos hablando de contratar tres o cuatro directivos de fuera y soltarlos en nuestra empresa como directores de área o departamento. Ésta seria una historia para otro dia, también. Si no que estamos hablando de reunir a directores de distintas áreas o departamentos que ya tenemos constituidos y designados.

Claro, cada uno viene de una determinada carrera profesional y no siempre la formación, la experiencia y la antigüedad son equiparables. Si, ciertamente, puede que ya se hablen y relacionen entre si pero siempre en temas muy puntuales y operativos y estan faltos de cierta visión estratégica y capacidad de dialogo dirigida al al bien común en la empresa.

Precisamente esta situación que es una desventaja inicial será lo que precisamente nos permitirá un margen de mejora importante. También en la diversidad podemos encontrar una ventaja.

Si conseguimos arrancar el proceso y llevarlo a buen puerto el cambio en la organización tanto en el clima como en la productividad será visible, lo evidenciaremos.

Lo primero de todo el promotor del cambio debe tener claro la finalidad y el alcance de este. Debe valorar  hasta donde quiere llegar en este proceso de compartir.

Después debemos valorar, por una parte, las habilidades en creación y gestión de equipos directivos que posea el o la promotora y luego las competencias de los directivos que van a integrar el equipo.

Puede que sea necesario, como primeros pasos:

  • Fijar una finalidad o alcance provisional
  • Determinar provisionalmente las funciones que tendrá encomendado el equipo.
  • Determinar que rol debe ejercer cada miembro del equipo y las funciones que se derivaran. (¿Van a variar respecto a las funciones de su puesto de trabajo actual?
  • ¿Que interrelaciones de las ya existentes desaparecen o varían y cuales van a aparecer.?
  • ¿Que competencias van a ser necesarias y cuales deberán adquirirse.?
  • Diseñar la estrategia a llevar a cabo para la construcción del equipo directivo
  • ¿Aprender a liderar, a comunicar, a delegar, controlar, …?

Pensamos, que la decisión sobre estos puntos y el despeje de las incógnitas planteadas será un trabajo del o de la promotora (gerente, ceo, propietario, …). Un trabajo en solitario o con mentores o asesores de confianza. Los resultados seran provisionales. Luego durante la construcción del equipo variaran según las circunstancias del proceso, las interacciones en el equipo directivo y las actitudes.

El resultado final probablemente sea el deseado  pero al igual que la casa construida no siempre es igual a la planeada, el equipo, su alcance y resultados no seran exactamente como teníamos previsto. Habrá mejorado y ganado en efectividad. Será más ajustado a la realidad. al VUCA nuestro de cada dia.

Puede que hace tiempo que pensemos que deberíamos hacerlo. La verdad, no se hace solo, da pereza, puede que sea lento, pero seguro que cuando antes empecemos antes tendremos un equipo directivo que nos ayudará en la gestión de nuestra empresa. El cambio valdrá la pena para todos.


Docencia con TIC

19 de julio de 2016

CnOlFUZWgAA40XiDe vuelta de la V jornada  d’Experiències Docents amb TIC #edticUIBCE celebrada en la UIB

La jornada empezó con la intervención de ÓSCAR GALLEGO, DE LA UNIVERSIDAD DE SEVILLA con una conferencia sobre la “Realidad aumentada i la docencia universitaria donde nos explicó el proyecto “Realidad Aumentada para Aumentar la Formación. Diseño, Producción y Evaluación de Programas de Realidad Aumentada para la Formación Universitaria (RAFODIUN) (EDU2014-57446-P)”  Propuesta interesante para ir investigando, prototipando y creando nuevos objetos de aprendizaje. Se destacó la dificultad que entraña que el desarrollo de los software esté en manos de las empresas privadas en el sentido de que los impulsan, paran o incluso los hacen desaparecer según sus estrategias de mercado.

Seguidamente hubo 8 presentaciones propias de la UIB donde los profesores de distintos departamentos expusieron  sus experiencias desde enfoques muy variados. Por un lado como el uso de las TIC nos permite novedosas formas de presentar contenidos e interactuar con ellos para la mejora del aprendizaje tanto en procesos individuales como en grupales. Como ejemplos:

L’Observatori Fotogràfic del Paisatge de les Illes Balears (OFP) com a recurs TIC per a la docència o

Representació tridimensional interactiva del procés constructiu, per al suport del procés d’ensenyament-aprenentatge, en les assignatures de Construcció i Seguretat i Prevenció dels estudis de grau d’Edificació

Por otro lado estan las experiencias que se basan en las plataformas virtuales en las redes sociales para crear nuevas situaciones de aprendizaje, en gran medida, colaborativo. Por ejemplo:

Experiència: Projecte d’innovació docent «Les possibilitats de la xarxa Facebook a la docència de la història i la política de l’educació»

Docencia de macroeconomía con ayuda de las redes sociales

Las TICs como herramienta de docencia multidisciplinar y práctica en el ámbito del Derecho

En estas tres últimas experiencias se presenta el uso de redes sociales como el facebook o el twitter,  la creación de una web y el uso combinado del aula virtual de la asignatura sobre la plataforma moodle de la UIB.

Para finalizar la jornada se presentaron los tres MOOC que se estan poniendo en marcha. Una buena forma de poner en valor unos conocimientos adquiridos y que con un esfuerzo extra se pueden poner al alcance de todas las personas que puedan estar interesadas. Es previsible que con el tiempo se irá ampliando la oferta.

Mucho por aprender y mucho para la investigación y también para el debate.

Me quedo con un posible debate pendiente que tal vez queda agotado al enunciarlo:

Redes sociales abiertas vs aula virtual “oficial”.

Algunas preguntas:

  • ¿Debemos potenciar el uso del aula virtual, las redes sociales o las dos cosas?
  • ¿Nos debemos poner de acuerdo los profesores de un mismo Grado para seguir una tendencia o que cada uno vaya por su lado?
  • ¿La formación en habilidades digitales de los alumnos es transversal y cada profesor pone algo de su parte, de por libre o coordinados, o debe ser una asignatura o seminario independiente?

Mientras vamos debatiendo, lo importante es que procuremos dotar nuestras experiencias de una mínima formalidad académica que permita la evaluación del proceso y de los resultados y se puedan llegar a conclusiones que permitan la mejora y la ampliación del alcance de las nuevas propuestas basándonos en evidencias.

Ya sabemos que no todo sirve para todo y que lo abierto permite más juego. Pero conviene ir sentando bases para no siempre empezar de cero. Y para eso también es necesario que exista difusión y debate

Trabajando en voz alta #workingoutloud y creando comunidades de práctica entre profesores tal vez podamos dar un paso más allá de los proyectos de innovación consiguiendo un mayor debate y difusión.


EXPERIENCIAS 13: CONFIBILIDAD Y CULTURA DE EMPRESA

13 de julio de 2016

El artículo de hoy, publicado previamente en Agencia de Aprendizaje el 11/07/2016 se acerca a los valores intangibles de las empresas y a la dificultad que entraña el conseguir hacer participes de ellos a todos los miembros de la organización.

Otro tipo de acompañamiento que hacemos en Agencia de Aprendizaje  son los procesos para la mejora de las relaciones de confianza entre altos  ejecutivos y directores de área. En empresas pequeñas nos estamos refiriendo a la propiedad o gerencia y los responsables de departamentos. Es decir, entre la persona que  tiene la máxima autoridad dentro de la organización y las que gestionan parte de ella con responsabilidad sobre personas y recursos y con capacidad de decisión.

trapecistas-300x197 Ya hemos hablado a veces de la necesidad que se siente desde la dirección de disponer de unos procedimientos adecuados para que se puedan llevar a cabo las tareas con eficiencia, eficacia, calidad y fiabilidad en cualquier caso y sin necesidad de la presencia continua de la alta dirección.

Ahora nos referimos a una parte más intangible.

Una buena empresaria con la que colaboramos me explicaba que el valor de su empresa no esta en lo bien y rápido que realizaban sus operaciones si no en su alto grado de confiabilidad

El término aplicado a una organización o una empresa se refleja a base de varios factores como la calidad con la que realiza sus productos y por tanto de las evaluaciones de calidad, de códigos éticos y de su cultura o clima laboral,pero por encima de todo ello se refleja mediante el ethos de la empresa (hábitos de su corazón), lo que define su carácter y los rasgos que la distinguen de cualquier otra.

“… mis proveedores, partners, y clientes saben que pueden confiar en nosotros no solo en el hecho de que la operación se realizará eficaz y eficientemente, o en que mantendremos garantías sobre las mismas, si no en que además, se realizará con transparencia, ajustando costes, sin amañar garantías, ni esconder defectos o dar un asesoramiento interesado” me continuaba diciendo: ” por eso nos elijen a nosotros como distribuidores y como proveedores. Hay otros en el mercado a los que podrían acudir, pero es a nosotros que nos contratan.”

¿Cómo consigo que todo mi equipo entienda esto? ¿Cómo consigo que mis responsables de departamento sean transmisores de  estos valores a todo el equipo?

Estamos hablando de conseguir llevar a la práctica del dia a dia comportamientos como:

  • Buen comportamiento en casa del cliente
  • Buenas relaciones con los operarios de los clientes.
  • Respecto por los recursos propios y ajenos
  • Orden y limpieza en uniformes, herramientas, máquinas e instalaciones propias y de otros.
  • Puntualidad y eficiencia y eficacia en la gestión del tiempo
  • Comunicación con el cliente explicando el detalle de lo que desea saber.
  • Lenguaje y comportamientos adecuados alejados de sexismo, micromachismos, homofobia,  xenofobias, …
  • Respeto a las normativas vigentes de prevención de riesgos, mediombientales, …

Y por supuesto hacer el trabajo bien!

Entender que esto forma parte del trabajo bien hecho y que entre las funciones de cualquier trabajador estan incluidas estas, no siempre es tarea fácil ya que ni en la experiencia en el puesto de trabajo ni en la formación en el sistema educativo se han trabajado estos aspectos.

El peso de extender este valor intangible por la empresa recae necesariamente en los jefes de departamento o equipos, en las personas que tienen bajo su responsabilidad la dirección y control de las personas que estan en la primera línea.

Y para ejercer esta función primero hay que creer en ello y segundo saber transmitirlo. y, como decia uno de los colaboradores de la empresaria mencionada anteriormente: “Puedo  entender que esto es lo que debe hacerse pero yo solo se lo que he aprendido en mis anteriores trabajos observando a mis jefes…” Y, ciertamente, a veces lo aprendido no coincide con la cultura de la empresa en la que se está ahora y, además, puede que uno haya aprendido a transmitir órdenes pero no ha aprendido a transmitir cultura de empresa. De esto se preocupan pocas empresas.

Por tanto, el proceso empieza por transmitir todos estos valores desde la alta dirección o los responsables de equipos y trabajarlos, debatirlos, reconstruirlos para que se entiendan, se comprendan y se asuman. Igualmente será necesario trabajar el como el responsable de equipo puede bajar estos valores a sus equipos. En este caso suele ser necesario un apoyo para el aprendizaje de habilidades de comunicación y liderazgo.

Al final del proceso conseguiremos que la empresa pueda mantener su imagen gracias a que la cultura estará extendida por toda la organización, todos sus miembros se la habrán hecho suya y existiran unos mecanismos de seguimiento y evaluación.

Evidentemente no en todas las empresas se dan las condiciones de clima laboral necesarias para que esto sea posible.

¿Lo hablamos?


SOBRE EL NUEVO CONTEXTO DE LA FORMACIÓN EN LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS

3 de julio de 2016

IMG_20160615_192031Ya hace quinze días entró en casa NUEVOS MODELOS DE FORMACIÓN PARA EMPLEADOS PÚBLICOS. GUIA PARA LA TRANSFORMACIÓN de  Jesús Martínez. Ya os comenté su aparición en el artículo EL APRENDIZAJE DE LOS EMPLEADOS PÚBLICOS. No he podido hacerle mucho caso. Me ha coincidido en época de corrección de exámenes, memorias de prácticas y TFGs . De momento seguimos con estas acciones evaluativas en la universidad.

Voy a hacer un ejercicio de #readingoutloud de algunos de sus apartados en próximos artículos. Espero que eso os anime a leerlo entero.

El primer capítulo nos habla del nuevo contexto de la formación en las administraciones públicas y su primer apartado lo hace de los nuevos factores en la formación corporativa. Su exposición surge básicamente en este caso de una observación directa de muchos años en la que puede comparar las realidades de hace una  decena de años con las actuales. Lógicamente las cosas han cambiado y me remito a lo que ya escribí en el artículo anterior citando a Jesús Martínez,

… la forma de entender el conocimiento y el aprendizaje ha cambiado, pero la formación no lo ha hecho con la misma intensidad. Las personas ahora son más autónomas, reivindican aprendizajes activos y ofrecen su conocimiento como gran activo para la Administración pública.

Si nos centramos en estos nuevos factores que descubrimos en la formación corporativa J. Martínez destaca:

  • Insatisfacción con el modelo
  • Necesidad de nuevos liderazgos y de entornos de empoderamiento
  • La crisis económica y la austeridad de medios
  • El conocimiento interno se reivindica

Insatisfacción con el modelo. Hay mucho abandono en la formación en-línea corporativa y en la presencial hay muchos casos en los que los participantes se quejan de poca aplicabilidad o de no resolver las necesidades reales. Los circunstancias que producen estos descontentos son muy diversos y cuando se analizan a la ligera cada cual saca conclusiones según sus intereses y puntos de vista.

Este año todavía he oído los discursos de que la gente pide cursos y luego no va, de que va y no escucha, … esto ya lo escribí en otro artículo y tristemente se sigue generalizando sin sentido. No hay ni una persona igual y por tanto ya es hora que desde la formación corporativa se deje de culpar siempre al trabajador. Lo de que es vago por naturaleza debería haber quedado hace años obsoleto. Las necesidades de formación existen y son fácilmente demostrables si encajan con las necesidades de cada trabajador en su puesto de trabajo. ¿Por qué se puede vender un coche o una bicicleta y no somos capaces de implicar en una acción formativa? Será por que no somos capaces de hacer explicitas las necesidades latentes y no sabemos proponer acciones con perspectiva de éxito. La insatisfacción con el modelo es una conclusión basada en la evidencia. La tarea de crear nuevos modelos de que faciliten el aprendizaje corporativo no es fácil pero es posible si nos ponemos a ello.

Al hablar de la necesidad de nuevos liderazgos y de entornos de empoderamiento, Jesús Martínez nos cita el documento Management 2020 – Leadership to unlock long-term growth que os podéis leer o bajar en este enlace y en el que se identifican las diez características esenciales de los directivos de la próxima década y de las que destaca cuatro en relación al ejemplo que pone de las diferencias de actitudes  y competencias entre algunos directivos públicos anclados en el pasado y otros con ansias de mojarse en este presente y afrontar los retos actuales de cara:

  • Compromiso con el desarrollo de los otros a través de la orientación y la tutoría.
  • Comprensión y pontenciación de la diversidad.
  • Capacidad para participar en proyectos completos y comunicarse en todos los niveles.
  • Habilidad de colaboración en red y no jeràrquica.

Por otra parte, ya no es una cuestión de crisis económica y de austeridad de medios pasajera. Es una nueva forma de administrar los recursos sean públicos o privados en la que los medios utilizados estén en proporción a los resultados a obtener y éstos se midan en relación a unos objetivos de mejora social. Cualquier acción formativa debe ser “ecológica” y “sostenible”

El conocimiento interno se reivindica. Aunque es cierto que lo importante es aprender a aprender y que el verdadero talento radica en saber encontrar el conocimiento aplicable a una situación dada y como aplicarlo, hay que tener en cuenta que este conocimiento debe encontrarse en su mayor parte en la propia Organización formando parte del conocimiento tácito que poseen sus miembros y que debe contar con los mecanismos claros para poder explicitarse.

Crear y mantener los mecanismos para que lo tácito se haga explícito y se comparta colaborativamente con los miembros de la Organización es necesario para la competitividad y efiencia de la misma. Mentorización y empoderamiento nos permitiran la mejora y el desarrollo organizacional.

Seguiremos hablando de:

Martínez Marín, J. Nuevos modelos de formación para empleados públicos. Guía para la transformación. Editorial UOC, Barcelona 2016.


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