Hablando de jerarquia

16 de diciembre de 2017

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Si en el último articulo que publiqué aquí, hablaba de liderazgo y equipos como uno de los temas más tratados, hoy al  hablar de jerarquia en las organizaciones, estamos en lo mismo. Es evidente que algo de conexión existe entre el tema del liderazgo y el de la jerarquia en las organizaciones. Hemos estado acompañando directivos de la administración pública y hemos visto como la estructura jerárquica y el lugar en la misma donde se encontraban modulaban totalmente sus comportamientos como líderes.

El articulo que hoy me inspira: Cut the bullshit: organizations with no hierarchy don’t exist  habla precisamente de la falacia de la existencia de organizaciones en la que no existe jerarquia.

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Imagen del artículo citado

Organización y no jerarquia son conceptos contrapuestos. No puede existir una organización sin una jerarquia, ni un equipo sin ella. Ni tan siquiera existe un grupo que inmediatamente al formarse, si no la tiene antes, no tienda a crear una jerarquia.

Digamos que entendemos por jerarquia la organización por categorías o grados de importancia entre diversas personas o cosas.

Me explico. Pienso que lo que a veces nos hace dudar o no de la conveniencia de la jerarquia es la interpretación restrictiva que hacemos de “grados de importancia”. Tendemos a identificar  “importancia” con autoridad o incluso poder.

Aquí estamos hablando de relaciones entre personas dentro de una organización y estamos diciendo que siempre estas relaciones vendran marcadas por grados de importancia que nos concedamos unos a otros.

La cuestión es que el modo de trabajar actual hace que los miembros de una misma organización o, a pequeña escala, un equipo estén relacionados entre si por, digamos distintas líneas que estan marcadas por una graduación.:

  • El poder que me confiere ser el propietario único, el accionista, el consejero delegado o el familiar o amigo de ellos.
  • La antigüedad en la organización avalada por la normativa del convenio colectivo.
  • Una cierta antigüedad en la organización vivida activamente y no solo presencialmente hace que conozca la organización más a fondo.
  • Los conocimientos técnicos incuestionables, la experiencia o ambas cosas sobre el ámbito del proyecto, servicio, producto, …
  • Los conocimientos técnicos incuestionables, la experiencia o ambas cosas sobre planificación y gestión de proyectos.
  • Las habilidades sociales y la capacidad de comunicar, facilitar las relaciones y el entendimiento, …
  • Y muchas otras más características …

que hacen que las personas estén a diferente grado en relación a otras de forma implícita o explicita, nombradas formalmente o surgidas informalmente.

Por tanto siempre, incluso las relaciones entre pares vienen marcadas por ciertas jerarquías. Y las personas de la organización estamos enlazadas por distintas de estas líneas incluso con una misma persona. “Tu sabes más que yo de esto pero yo soy tu jefe”, o al revés “eres mi jefe pero no tienes ni idea de esto y yo si”. “El que sabe más de esto en el equipo eres tu pero él nos coordina mejor”.

No aceptar que existen estar relaciones y por tanto jerarquías lleva directamente a la confusión de funciones y roles y a la incompetencia de la organización.

Los responsables de cualquier organización en general, publica o privada o de un departamento o equipo deben tener bien presentes esta circunstancia y aprovecharla para la consecución de los objetivos organizacionales. Saber que conviene hacer explícito, que potenciamos y que cuotas de poder y sobre que otorgamos a cada miembro de la organización, es la clave.

Igualmente, cada uno de nosotros como miembros de la organización o equipo hemos de tener clara nuestra situación y el mapa de relaciones con los otros miembros para saber que se espera de nosotros, que podemos dar y que podemos recibir o solicitar de los demás en favor del objetivo común.

¿Pero cual es el objetivo común? ¿Tenemos?. Bueno esta es otra cuestión para otra conversación.

Salud!

Referencias directas:

Cut the bullshit: organizations with no hierarchy don’t exist

Aquí el mismo artículo traducido con cariño:

Déjate de leches. Las organizaciones sin jerarquía no existen

Otro más antiguo:

No Managers? No Hierarchy? No Way!

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Algo sobre liderazgo, diversidad y equipos

25 de noviembre de 2017

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Seguimos leyendo sobre liderazgo en las organizaciones y gestión de equipos. Distinguimos perfectamente el lugar de trabajo de director, responsable, coordinador, … que se te otorga “por contrato” del papel de liderazgo que se ejerce con la conducta que se tiene. Esta conducta de liderazgo será el reflejo de las competencias adquiridas, entendidas éstas como la aptitud o capacidad para llevar a cabo una tarea, en este caso el liderazgo.

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Sobre el tema del liderazgo hay mucho escrito y es lógico. Las competencias que le atribuimos son la mayoría de las necesarias para ejercer la dirección de una organización o parte de ella. Implica todo lo que afecta a la dirección o coordinación de personas y, las personas, son lo más importante de la organización. Lo hemos repetido hasta la saciedad, pero, a veces, aun es necesario recordarlo.

La necesidad de alguien que posea las competencias de líder y las ejerza no és un tema exclusivo de organizaciones empresariales, la administración pública y cualquier organización deportiva, social, etc. necesita de ellos. Incluso los equipos autogestionados o autodirigidos necesitan de ellos, en este caso, deben tener la competencia cada uno de sus miembros.

Entre mi pesca de la semana he seleccionado estos artículos que me han inspirado a hablar de liderazgo y gestión de equipos. Lógicamente dos temas totalmente ligados.

(1) Notas de ‘The New How’: el modelo Chief of Answers está obsoleto

(2) Democratizando la diversidad

(3) 6 consejos para administrar equipos distribuidos

A alguno de vosotros igual os parece que no hay un nexo entre ellos pero para mi si lo hay.

“Un proceso de creación de estrategia completamente desarrollado involucraría al equipo, identificará las tareas interdependientes clave, buscará los puntos débiles y obtendrá una rendición de cuentas.” (1)

“La buena creación de estrategias depende tanto de un buen sistema como de buenas personas. Si tiene un equipo talentoso y reúne los elementos sistémicos correctos: comportamientos y actitudes individualesprocesos y principios organizacionales, tiene los ingredientes de una poderosa organización para crear estrategias.”(1)

“El modelo Chief of Answers está obsoleto: Coronarse el Jefe de Respuestas coloca al “jefe” en una posición difícil, una con muy poca ventaja. Establece a su equipo como la Tribu de hacer cosas. El Jefe de Respuestas se convierte en la persona responsable de dirigir toda la estrategia, convirtiéndose en un cuello de botella y la organización pierde capacidad de respuesta.”(1)

“Podemos diseñar la organización para que cree el entorno adecuado. El espacio adecuado respalda a las personas que trabajan juntas en la tensión dinámica que permite generar ideas excelentes, desafiar los supuestos subyacentes, revisar esas ideas, compartir la propiedad, obtener una comprensión profunda y establecer la responsabilidad del éxito.”(1)

El papel del líder 

La respuesta corta es esta: deja en claro que importa, invita a tu gente a participar, pídele ayuda y guía. A medida que lideramos, tenemos innumerables oportunidades para acelerar la creación y ejecución de estrategias facilitando las conversaciones entre silos organizacionales, divisiones, funciones y departamentos. Por lo tanto, su trabajo como líder ahora incluye ser un catalizador para conectar a las personas y ayudarlas a combinar fuerzas, desarrollar sus ideas y aprovechar su conocimiento, experiencia y fortalezas colectivas. (1)

¡Buena definición!


“El poder de la colaboración es que nos ha permitido mirar nuestra cultura de una manera que nunca podríamos haber hecho de otra manera. Creamos un mecanismo mediante el cual las personas podían plantear las barreras a la diversidad cultural y la inclusión que antes no eran discutibles, ser escuchadas y luego ser autorizadas a hacer cambios.

Entonces, por ejemplo,

  • escuchamos por primera vez sobre las necesidades de las mujeres embarazadas en sitios remotos y pudimos rejirar roles y listas de acuerdo a esto.
  • Escuchamos sobre las luchas de las madres jóvenes y nos convertimos en la primera compañía minera o de gas en Australia en tener instalaciones de lactancia materna en todos nuestros sitios regionales.
  • Nos dimos cuenta de los sesgos no deseados que ocurrieron en nuestras prácticas de reclutamiento.

Entonces, la colaboración amplió nuestro pensamiento, desbloqueaba problemas que habían permanecido ocultos y eliminó barreras significativas a la diversidad.” (2)

Bonito, ¿verdad? y además, cierto.


“6 consejos para administrar equipos distribuidos ( o no distribuidos):

  1. Reducir las barreras a la comunicación: usar herramientas de comunicación colaborativa.
  2. Haga explícitos los objetivos compartidos: brinde al equipo una causa común
  3. Cree una cadencia de equipo regular: opere en un ciclo de plan-do-measure
  4. Tómese el tiempo para conectarse a nivel personal: profundice la cohesión del equipo
  5. Retrospectivas y construcción una base de conocimiento: permitir la mejora continua
  6. Reunirse fuera del sitio: cree momentos para conectarse entre sí más allá del trabajo diario.”(3)

Pensaba citar tres artículos más pero ya he ocupado el espacio /tiempo disponible para este artículo.

¿Os parece que son buenas pistas para mejorar nuestra competencia de liderazgo y a nuestra organización?


Investigación en torno al aprendizaje

11 de noviembre de 2017

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Elegir acudir a los favoritos de la setmana de Marta Torán para encontrar un tema para escribir un artículo es a la vez un acierto o un error. Un acierto por que es ir a tiro fijo, nunca me ha fallado. Y un error por que entre sus 7 u 8 favoritos siempre encuentras 7 u 8 artículos interesantes que no debes evitar leer y algunos guardar y, ya se sabe, cada uno de estos artículos te lleva a muchos otros siguiendo sus enlaces.

INED21. “Los resortes de la motivación” por Ana Díaz

LAURA ROSILLO. “#Learnability en la madurez. Aprender es el trabajo” por Laura Rosillo

LEARNING SOLUTIONS MAGAZINE. “Essential Elements of Learning Game Design” por Pamela Hogle

EMERGINGEDTECH. “5 Selected Frameworks for Teaching and Promoting Digital Literacy” por Kelly Walsh

MARÍA ACASO. “Del libro de texto al vídeo de sexto” por María Acaso

LEARNING SOLUTIONS MAGAZINE. “5 Ways to Meet the Needs of the Modern Learner” por Mark D’Aquin

ATD. “5 Rules for Successful Microlearning” por Alex Khurgin

HACK EDUCATION. “The History of the Future of Learning Objects and Intelligent Machines” por Audrey Watters

Ufff, basta leer los títulos y los nombres de sus autores o de las organizaciones editoras para darse cuenta de que no me podre resistir a leer y a curar todos los artículos. Aunque aquí solo hable de algunos.

Estos artículos són importantes para los que trabajamos en la formación, para los que se sienten responsables de la formación en su empresa y para los que han optado por ser aprendices permanentes. Son artículos serios aunque detrás de algunos de ellos existan intereses de vendedores de formación en línea, sector que mueve miles de millones en el mundo.

  •  INED21. “Los resortes de la motivación” por Ana Díaz
    • «no aprende quien puede, sino quien quiere».
    • el aprendizaje es un acto voluntario y por mucho que invierta el Estado en educación, por muy bien diseñado que esté el currículum, por muchas horas que dedique el profesorado, por muchos castigos o premios que se apliquen… Si el alumno no está motivado, si no tiene interés por lo que se le quiere enseñar, ya le pueden soltar todos los sermones del mundo que no aprenderá.
    • Muchos alumnos (y algunos adultos también) exigen que sea el profesor o el sistema el que les motive. Aquí es donde está el error. Según asegura Garnica, esto no funciona así, porque «No existe motivación sin un esfuerzo previo»
    • dos tipos de niños en función de su actitud ante el esfuerzo:

Los que piensan que los logros y el éxito dependen de su talento y habilidades o de su inteligencia.

Los que piensan que los logros y el éxito dependen del esfuerzo, el trabajo y la perseverancia

el estudio concluye que esta forma de pensar de los niños depende de las alabanzas que reciban.

Alabar las capacidades innatas de un niño lleva a una mentalidad fija, mientras que alabar su esfuerzo y su trabajo duro modifica el foco de atención a la conducta en lugar de la habilidad, generando así una mentalidad más flexible y resistente, con una mayor capacidad para persistir ante el fracaso.

Podemos aprender si queremos aprender, si nos compensa el esfuerzo para el logro que queramos alcanzar.

  • LAURA ROSILLO. “#Learnability en la madurez. Aprender es el trabajo” por Laura Rosillo
    • Para una correcta implementación de un sistema de aprendizaje permanente en las organizaciones hemos de tener en cuenta las siguientes premisas clave:
      • Eliminar cualquier barrera que impida la participación de los profesionales en los procesos de aprendizaje y en los flujos de información.
      • Incrementar la calidad y eficiencia de los procesos de aprendizaje adulto a través de una inversión suficiente.
      • Facilitar a los profesionales herramientas para la frecuente evaluación de sus competencias y habilidades para así conocer en todo momento sus necesidades de aprendizaje.
      • Actualizar los conocimientos pedagógicos (andragógicos y heutagógicos) y tecnológicos de los formadores tanto internos como externos de la organización.
    • Cuanto mayor sea la conciencia de sí mismo, mejor sabrá manejar cada persona los recursos de los que dispone. Pero en este momento de detección de necesidades individuales de aprendizaje y fijación de los objetivos, también individuales, de aprendizaje, la metodología que puede resultar más eficaz es la que tiene que ver con el “storytelling“, la elaboración de historias que describan la manera personal de resolver conflictos y problemas en el pasado.
    • Los aprendices adultos tienen un bagaje y una experiencia acumulada, no pueden incorporar nuevos conceptos o conocimientos a menos que los inserten y relacionen con experiencias y conocimientos previos. Por ese motivo, en cualquier proceso de aprendizaje, el aprendiz adulto tiene mucho de “maestro“, tiene mucho que mostrar y compartir.
    • el aprendiz adulto tiene que ver claros los beneficios y el esfuerzo requerido que le supondrá un nuevo aprendizaje. Tienen que entender la formación como una inversión y comprender la relevancia de incorporar nuevos conocimientos y habilidades a su bagaje profesional y personal. Los procesos de aprendizaje deben contener la reflexión del participante sobre la posibilidad de transferencia de lo aprendido a su trabajo. Sin este ejercicio la formación carece de sentido para el aprendiz adulto que siempre entenderá su esfuerzo a cambio de un beneficio claro para su trabajo y su carrera profesional.
      Un proceso de aprendizaje debe culminar con la propuesta de un proyecto de aplicación que dé sentido a lo aprendido y que suponga seguir aprendiendo en el lugar de trabajo.
  • LEARNING SOLUTIONS MAGAZINE. “Essential Elements of Learning Game Design” por Pamela Hogle
    • La esencia de un juego de aprendizaje es difícil de identificar y puede ser un reto aún mayor identificar qué aspectos de los juegos de aprendizaje realmente mejoran el aprendizaje.
  • LEARNING SOLUTIONS MAGAZINE. “5 Ways to Meet the Needs of the Modern Learner” por Mark D’Aquin
    • En el corazón de la transformación digital de hoy es el alumno moderno. Las organizaciones están compitiendo para mantenerse al día con el ritmo del cambio, para aprovechar la mezcla de tecnologías, datos y canales digitales en constante cambio, y para proporcionar a sus empleados el apoyo y los recursos que necesitan para mantenerse al día.
  1. Dar prioridad al alumno.
  2. Completar un proceso de análisis y diseño adecuado.
  3. Simplifique el contenido de límite de experiencia.
  4. Diseño para usabilidad (móvil, accesible y disponible)
  5. Elija la herramienta de creación de eLearning

Como se mencionó, en muchos casos las soluciones de aprendizaje requerirán un enfoque combinado con una serie de métodos y canales para abordar la necesidad de desempeño. La elección de las herramientas adecuadas para el desarrollo no es una tarea sencilla, y la elección de la herramienta de edición correcta no es una excepción. Hay un montón de variables a considerar al hacer su selección, y todos los puntos anteriores deben desempeñar un papel en este proceso.

Bueno, hasta aquí mi asalto y este corte y pego indiscriminado. Bueno, no tanto.

Con esta muestra quería plasmar que tenemos suficientes pistas para construir procesos de aprendizaje que estén al servicio del aprendiz para acompañarles en la adquisición de las competencias deseadas para su desarrollo personal, profesional y el de las organizaciones donde prestan sus servicios.

Elijamos desde la evidencia de resultados no desde el catálogo lo que más nos convenga. Una mala elección nos sirve para aprender a no volver hacerlo pero mejor evitar la frustración innecesaria al aprendiz.

Busquemos asesoramiento del profesional de la formación y aprendizaje como la buscamos del médico en cuestiones de salud.


Aprendizaje Moderno en el Lugar de Trabajo (Modern Workplace Learning MWL)

5 de noviembre de 2017

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Modern Workplace Learning (MWL) es el título de un libro publicado en el octubre del año 2015 por Jane Hart , a la que hemos citado en otras ocasiones.

Normalmente los Departamentos de Formación se han enfocado principalmente a organizar y gestionar la provisión a los trabajadores de formación presencial o en línea para su capacitación para su puesto de trabajo y luego, desgraciadamente no siempre, a evaluar el rendimiento en el puesto.

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Pero a medida que el mundo del trabajo está evolucionando y los hábitos de aprendizaje de los individuos están cambiando, ahora se requiere de nuevos enfoques de aprendizaje en el lugar de trabajo para apuntalar todas las formas en que las personas aprenden. No solo hay que actualizar las prácticas tradicionales de capacitación, sino que hay que adoptar nuevas formas de habilitar y apoyar tanto el aprendizaje dirigido por la dirección como el dirigido por el propio empleado. Para los Departamentos de Formación significa hacer las cosas de manera diferente y hacer cosas diferentes.

El libro es una guia para los responsables de desarrollo y formación en las organizaciones para “transformar sus prácticas de aprendizaje en el lugar de trabajo a través de la provisión de contenidos de capacitación modernos y la promoción y apoyo del aprendizaje continuo y cotidiano en su organización.”

Este enfoque del aprendizaje en el lugar de trabajo como parte fundamental de la formación en las organizaciones ya se venia desarrollando anteriormente y ha tenido continuidad hasta nuestro días  y por pura lógica, seguirá siendo una parte importante del volumen del aprendizaje en la empresa. Está conectado al modelo 70/20/10 del que ya hemos hablado y  que está siendo estudiado por Charles Jennings,  con work-is-learning-and-learning-is-the-work y entre otros más con aprender haciendo (learning by doing)

Jane Hart ha seguido avanzando investigando y llevando a la práctica sus propuestas. Fruto de todo ello ha publicado un nuevo libro: Learning in the Modern Workplace 2017 En este mismo enlace podréis ver el contenido del mismo:

  • Comprender la necesidad de cambio
  • Implementando el Aprendizaje Moderno en el Lugar de Trabajo
  •  Modernización del aprendizaje dirigido por L & D (Formación y desarrollo)
  • Apoyo al aprendizaje dirigido por el gerente
  • Empoderar el aprendizaje dirigido por los empleados
  • Apéndices: Multitud de herramientas prácticas

Hace unos días Jane Hart publicó un artículo titulado 10 Mitos sobre el Aprendizaje Moderno en el Lugar de Trabajo.

Estos son los mitos del Aprendizaje en el Lugar de Trabajo de los que habla:

  1. significa simplemente modernizar el entrenamiento.
  2. tiene que ver con el uso de nuevas tendencias y tecnologías para diseñar y entregar experiencias de aprendizaje modernas.
  3. es sobre el alumno.
  4. significa proporcionar aprendizaje personalizado para cada individuo.
  5. es todo sobre el aprendizaje. 
  6. se trata de asegurar que las personas puedan hacer los trabajos de hoy. 
  7. significa usar la gamificación para mejorar el compromiso (y el aprendizaje) en el trabajo.
  8. el Departamento de Formación o de Desarrollo de RR. HH. es responsable del Aprendizaje en el lugar de Trabajo.
  9. significa seguir todo lo que todos aprenden en una plataforma central de aprendizaje
  10.  significa que no hay papel para el Departamento de Formación o de Desarrollo de RR. HH en el lugar de trabajo futuro

La verdad es que  todo estos mitos son falsos. Ninguno de ellos es cierto, al menos del todo cierto. Si queréis saber por qué leed su artículo o esperad a que nosotros os lo contemos.

Feliz semana.


Design thinking para satisfacer al cliente

28 de octubre de 2017

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

Ayer me planteé que esta mañana dedicaria un tiempo a revisar, seleccionar y leer algunos de los miles de artículos que tengo pendientes (2h) y que luego, otra parte del tiempo (2h), lo dedicaria a preparar y escribir este artículo. Confiaba que de la lectura me vendria la inspiración y así ha sido.

He ido seleccionando y leyendo artículos muy dispares sobre, liderazgo, gestión del tiempo, hábitos, … Algunos los desechaba, incluso sin leerlos si el tema o su nivel no me interesaba, otros los guardaba. En un momento dado he pasado un tiempo buscando si había artículos novedosos sobre  “cognición distribuida” y cuando se me ha acabado el tiempo más una prórroga de un 25% sobre el previsto he revisado lo cosechado para ver si algo me llamaba la atención especialmente para compartir con vosotros. Algo que pudiera ser interesante para las personas que nos visitáis en Agencia de Aprendizaje.

La coincidencia de dos artículos en un mismo tema y el hecho de que exactamente de esto aun no hemos hablado aquí ha inclinado la balanza.

Cronològicamente, el primer artículo, de los coincidentes, con el que me he encontrado ha sido este How I Stopped Worrying and Learned to Love Design Thinking lo he leído y guardado pensando que realmente explica muy bien el que es el Design Thinking, como es el proceso y para que sirve.

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El otro artículo encontrado que habla del mismo tema ha sido “Design thinking en tu PYME“. Al llegar a este punto ha sido cuando he pensado que de este tema creo que no hemos hablado directamente aunque lo hemos practicado en más de una ocasión.

Si que hemos hablado de procesos semejantes cuando nos referimos a la mejora continua, a la gestión del cambio o a la planificación por ejemplo. Y en muchos casos hemos hablado de empatizar con el cliente para mejorar el servicio.

Lo primero que queremos aclarar es que el Design thinking no solo es para el diseño de nuevos productos o servicios en grandes empresas, o en startup, o en empresas modernas o tecnológicas. No, sirve también para la merceria de la esquina, el taller mecánico, el centro de distribución, la gestoria, … y también, por que no, para la administración pública.

Eso si, si eres un autónomo o si solo sois dos o tres personas mejor si incorporáis a alguien más de vuestro entorno. También es muy buena idea, normalmente se hace así, buscar a alguien externo que conozca la metodologia y os pueda facilitar el proceso.

El Design Thinking es una metodologia cuyo fin principal es dar soluciones creativas y prácticas a problemas consiguiendo resultados positivos y que impliquen un avance. Se relaciona con dar respuesta a las necesidades de las personas, en este caso de los clientes. Existe como variante el Diseño centrado en las personas del que ya hablé en mi blog y del que podemos hablar aquí otro dia.

Obviamente su utilidad en nuestro caso es la de dar respuesta a las necesidades cambiantes de nuestros clientes que habremos detectado con nuestra inteligencia competitivaOfrecer dentro de lo posible siempre la mejor oferta de producto o servicio a nuestros clientes, entendiendo por mejor la que mas satisfaga sus demandas.

Esta metodologia, exige que se siga un determinado proceso que se explica sucintamente en los dos artículos reseñados y del que nosotros hablaremos aquí más ampliamente otro dia o a tu demanda tomado un café.

Algunas referencias:

How I Stopped Worrying and Learned to Love Design Thinking

Design thinking en tu PYME

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¿Y si cada dia empezáramos con un briefing?

21 de octubre de 2017

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

En el artículo de hace meses “Incorporar “nuevo” talento en la empresa” os hablábamos del proceso de incorporación de un responsable de equipo no surgido del mismo. En “Seis o nueve” seguimos hablando del caso y creo que, por último en “¿Qué fue del 360?”. El caso és que al final la persona que, con ciertas dificultades, se estaba incorporando a los ocho meses se ha desvinculado marchándose. Como os hemos ido contando en este proceso se implicó a todo el personal de la empresa con la intención de que se consiguiera una adaptación exitosa con un recorrido a medio y largo plazo. La historia no ha terminado así como se deseaba y actualmente tenemos al equipo de operarios dirigidos directamente por el Jefe de Servicio, sin un mando técnico directo. Mientras se decide si se consolida este modelo apostando por un equipo de alto rendimiento, seguimos trabajando en las sesiones de formación / acompañamiento individuales.
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http://www.becominganagilearchitect.com/scrum-eventos-scrum-diario-stand-up-meeting

Ha sido en una de las primeras que un miembro del equipo me ha hecho la siguiente consulta antes de presentarla al Jefe de Servicio y al resto del equipo. “¿Y si cada dia empezáramos con un briefing?”

“Si cada dia antes de salir a reparar maquinaria en casa de los clientes hiciéramos una reunión de todos de pie en el taller y cada uno comentara brevemente la reparación que tiene previsto empezar o continuar, podríamos resolver pequeñas dudas, poner en común experiencias pasadas sobre la reparación de estas mismas averías o máquinas. Así saldríamos más seguros, con el material necesario y probablemente resolveríamos las averías en menos tiempo para satisfacción del cliente y nuestra. A parte que rebajaríamos nuestro sentimiento de incertidumbre”

Pues si, el briefing definido como la corta reunión diaria de planificación en donde se revisan las tareas más importantes o críticas para el día y que viene siendo utilizado por los de marketing, publicidad y diseño nos puede también servir en un servicio de reparación de maquinaria.

También podemos tomar la idea de los Scrum daily meeting o reunión diaria de sincronización del equipo también llamada Stand-up meeting por el hecho de hacerse de pie que llevan a cabo en la gestión de proyectos los seguidores de metodologías com la Scrum o la Kanban para el desarrollo de software.

Como decimos, un briefing, un scrum daily meeting, , un stand-up-meeting o para que nos entendamos, una reunión de revisión de partes de trabajo nos puede ser de gran ayuda para mejorar nuestra eficacia y eficiencia a la vez que aumentamos la cohesión de equipo y gestionamos el conocimiento compartiéndolo.

Algunas sugerencias:

  • Cada dia a la misma hora.
  • De pie.
  • 5 / 10 / 15  minutos (depende del número de asistentes y tareas a revisar).
  • Cada participante comenta brevemente los partes para el día y los inconvenientes que se podrían presentar.
  • Muy importante: Cuando un participante puede ayudar al otro explicando una experiencia o una técnica si eso va a llevar más de uno o dos minutos, se hace fuera del grupo al terminar la reunión.
  • Que alguien tenga el encargo de moderar, controlar y reconducir la reunión para que no se salga del tema o del tiempo previsto. Si este alguien conoce técnicas de gestión de reuniones, mejor.

Esta reunión como herramienta para la mejora de la productividad y de la cohesión de equipos es adaptable a cualquier tipo de empresa, sea cual sea su objeto. En empresas grandes de trabajadores por turno puede resultar muy compleja de organizar pero se pueden buscar fórmulas.

Si te gusta la idea desde Agencia de Aprendizaje te podemos ayudar a diseñarlas e implementarlas en tu organización. ¿Te apuntas?


Perseguir el impacto sin descanso

13 de octubre de 2017

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

Último artículo, supongo en el que hablamos de “The CEO’s role in leading transformation publicado por McKinsey&Company del que hablé en el artículo “El CEO liderando el cambio”. En dicho artículo se habla de cuatro funciones básicas en el éxito del CEO como transformador. De Ser el modelo del pensar y del comportamiento deseado” ya hablamos en un anterior artículo. Luego también hablamos de la que nombra en tercer lugar “Construir un equipo puntero, fuerte y comprometido” y de Lograr que la transformación sea significativa”

Nos queda para hoy hablar de “Perseguir el impacto sin descanso” Aquí sigue mi transcripción libre de lo que se comenta

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Perseguir el impacto sin descanso requiere que la persona que lidera no baje la guardia y sea ágil en la toma de decisiones. Normalmente los cambios se hacen a la vez que se sigue con el funcionamiento normal de la organización. Hay que saber separar en cierta manera lo uno de lo otro o si no el dia a dia nos comerá el cambio, lo que es bastante frecuente, o el cambió hará entrar en caos a la organización. Ya hemos insistido en ello

Arremangarse

Las iniciativas que afectan a resultados o tienen un valor simbólico significativo requieren la participación personal de la dirección para lograr el máximo impacto. Habrá varios efectos beneficiosos, entre ellos asegurar que las decisiones importantes se tomen rápidamente -sin sacrificar el valor del debate colectivo- y sembrar las semillas de una cultura de sinceridad y decisión.

Las personas que deseen liderar deben estar dispuestas a dejar su despacho y ayudar a resolver problemas operacionales difíciles. No hay sustituto para la imagen de la dirección arremangándose  y involucrándose personalmente cuando está en juego un valor real o simbólico significativo y dirigiendo su energía personal hacia asegurar que los esfuerzos de la compañía tengan un impacto

La energía organizacional -la motivación colectiva, el entusiasmo y el compromiso intenso- es un ingrediente crucial para una transformación exitosa.

Hacer responsables a los líderes

Las personas de dirección exitosas nunca pierden de vista su responsabilidad de dirigir los foros de la revisión. A través de éstos, comparan los resultados del programa de transformación con el plan original, identifican las causas de cualquier desviación, celebran éxitos, ayudan a solucionar problemas y responsabilizan a los responsables de  mantener la transformación en la línea prevista, tanto en las actividades como en el impacto.

  • ¿Se està haciendo lo que se dijo?
  • ¿Creará el programa el valor que anticipamos?

Un papel central para la dirección durante estos foros de revisión es asegurar que la toma de decisiones se mantenga fundamentada en los hechos.

La dirección también juega un papel crítico para asegurar un equilibrio apropiado entre las iniciativas a corto plazo (aquellas que ofrecen rendimiento hoy) y las iniciativas de salud organizacional (aquellas que construyen la capacidad para entregar los resultados del mañana). Durante la transformación, algunos directores ejecutivos incluso optan por celebrar reuniones de revisión separadas para objetivos a corto y largo plazo a fin de garantizar que las empresas mantengan un equilibrio entre la mejora operativa (estrategias tácticas, gestión de salarios, productividad, …)


Para la dirección que lidera una transformación, ningún modelo único garantiza el éxito, pero se pueden mejorar las probabilidades:

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En la mayoría de casos “la transformación de la organización” forma parte de las funciones de la dirección aunque a veces parece que algunas direcciones se olvidan de ello y se convierten en meras gestoras del dia a dia lo cual a la larga empobrece a la organización y la puede llevar a graves problemas con su entorno competitivo.

¿Lideras la transformación o gestionas el día a día?

Ver el artículo de referencia en: https://goo.gl/8yJbR2


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