¿Fuimos a la mejora? (2)

12 de agosto de 2017

Esta entrada es ciertamente continuación de las dos anteriores y fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

En ¿Fuimos  a la mejora?, publicada el 03/08/2017  publicamos la continuación de “Del DAFO a la mejora tal como en ella nos comprometimos. Pero el artículo derivó a unos comentarios sobre la interferencia producida por la implementación de un software.

En esa acción formativa teníamos que ir del DAFO a la mejora pasando por el CAME y, en ese camino, tuvimos que sortear  la interferencia de las “quejas” por los errores en la implementación. Una vez superada esta fase aunque el tema iba resurgiendo de vez en cuando, pudimos  seguir con el plan previsto: empezar revisando las conclusiones del análisis DAFO realizado tres meses atrás.

La revisión punto por punto se asemejó a la que solemos hacer después de la primera fase del brainstorming. Dejar pasar un tiempo, que en este caso fue excesivo, y volvernos a reunir para revisar las ideas surgidas  en la fase anterior. Siempre es mejor que durante el tiempo entre las dos sesiones los participantes dispongan del listado, en este caso del DAFO, para revisarlo y apuntar ideas que vayan surgiendo individualmente.

SAE-2017-V2

Al principio se añaden a la lista, sin discusión previa, las nuevas aportaciones y se pasa a analizar todas las de cada bloque empezando por las aparecidas en la sesión anterior. En nuestro caso nos interesó centrarnos en los aspectos internos y empezamos analizando las debilidades.

Las revisamos una a una con cierta profundidad. Lo primero fue revisar si en esos meses había existido algún cambio que permitiera eliminarla de la lista o la debíamos redactar de otra manera más precisa. Efectivamente, resulto que algunas de las debilidades en tres meses ya no se veían como tales. Unas se habían resuelto de alguna manera ya que en realidad eran situaciones fácil de modificar y que simplemente por el hecho de expresarlas se habían visibilizado, puesto en agenda y aplicado las medidas correctoras. Otras que implicaban un pequeño cambio de conducta de algunas personas también se habían resuelto satisfactoriamente ya que existían simplemente por falta de comunicación y de feedback.

De todos modos, la mayoría de debilidades seguían presentes. Fueron analizadas una a una profundizando en su comprensión y visualizando la situación que seria la ideal. Por ejemplo:

“Ahora nuestro equipo no es tenido en cuenta y se toman decisiones que afectan negativamente a nuestro trabajo y a los resultados de la empresa sin que podamos aportar nuestros conocimientos y opiniones.

Nuestra visión es ser un equipo al que se tenga en cuenta y esté presente en los foros de debate y de decisión”

Entonces cabe acercarnos a las oportunidades y ver como las podemos aprovechar para corregir esa debilidad y alcanzar la visión que tenemos.

En ese caso la oportunidad es un reciente cambio en la alta dirección de la empresa que incorpora como estrategia la mejora del bienestar social y laboral de los trabajadores como paso necesario para la mejora del servicio prestado a los clientes.

A partir de aquí hay que diseñar una estrategia para que la dirección haga suya nuestra propuesta de participación en órganos de coordinación y decisión y, dentro del equipo, mejorar nuestra capacidad de visibilizarnos , diseñar propuestas y defenderlas ante los demás departamentos de la empresa.

Este solo es un pequeño ejemplo y queda mucho trabajo por hacer.

Seguiremos comentando acciones de aprendizaje para la mejora. Lo importante es que las que pongas en marcha sean las adecuadas a tu empresa.

Si quieres hablamos #learningoutloud


¿Fuimos a la mejora?

3 de agosto de 2017

Esta entrada es ciertamente continuación de la anterior y fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

Teníamos que ir del DAFO a la mejora pasando por el CAME. Ir a la mejora estoy convencido que fuimos, pero no fui capaz de hacerlo pasando estrictamente por el CAME.

La misma sesión se hizo con dos subgrupos de un mismo departamento en días consecutivos. La experiencia fue similar en los dos casos aunque en el primero la presencia del responsable del equipo hizo que algún tema no se tratara de la misma forma. Este hecho permitió a posteriori analizar el motivo de esta diferencia.

Estaba previsto empezar revisando las conclusiones del análisis DAFO realizado tres meses atrás. La dinámica permisiva de la sesión funcionó de forma que antes de abordar dicha revisión salieron a relucir algunos “problemas” actuales y como en algunos casos parecía que se había ido a peor.

Este departamento se enfrenta a la típica situación de cambio de software que está resultando del todo desalentadora por las complicaciones en la resolución de alguno de los procedimientos que ahora parecen mucho más complicados por no decir imposibles respecto a antes del cambio. Ya que salió este tema hablamos de él. Las conclusiones van por el camino de:

  • Falta de consulta a las personas experimentadas y que tienen que utilizar el programa a la hora de diseñar los procedimientos.
  • No realización de pruebas previas a la implementación.
  • Implantación sin considerar todas las consecuencias. O al menos esta és la impresión del personal afectado.
  • Necesidad de que funcione un canal permanente, eficiente y eficaz de comunicación entre los operadores y los informáticos para la consulta y resolución de conflictos.
  • Información real sobre la resolución de las incidencias tanto en el como se resolverán como en el cuando.
  • Transparencia total en relación a los limites de la mejora y plazos de implementación así como de cuales són las circunstancias limitantes (presupuesto, tramitación administrativa, …)

Estas situaciones no es la primera vez que las vemos y, además, estan descritas en infinidad de artículos y bibliografia. No por eso dejan de suceder,  lo cual nosotros no nos acabamos de explicar.

Ya se que me desvío del tema inicial, que si es necesario continuare otro día, pero es cierto que en muchos casos los cambios de software en las empresas sea un ERP, CRM, BPM o un programa especializado en el servicio que presta la empresa, crean un gran descontento entre las personas afectadas y, en muchos casos, sirven de tapadera a otros problemas más estratégicos e importantes. Nos hacen perder tiempo en el proceso de mejora de la organización y sirven de excusa a algunos afectados y sus responsables para esconder su falta de desempeño o actitud desmotivada bajo la mala implementación del software.

Evidentemente es cierto que la implementación no esta del todo bien planificada. Por eso deberíamos corregir esta situación y así evitar lo expuesto anteriormente. Si ya está en marcha y no hay vuelta atrás o posibilidad de hacer un receso como mínimo podemos poner a alguien que se responsabilice explicitamente de mejorar teniendo en cuenta a todas las partes.

  • Recoger toda la información documental, evidencias y hacer entrevistas estructuradas a las partes interesadas.
  • Hacer un primer mapa de la situación.
  • Reunir a las partes y analizar una a una las no conformidades o situaciones conflictivas trazar un plan de acción y marcar su prioridad.
  • Exponer claramente las líneas rojas presupuestarias, ambientales, administrativas o de otro indole.
  • Poner en marcha un sistema de registro, control y difusión lo más sencillo posible para que todos los implicados tengan suficiente información sobre plazos previstos, retrasos, …
  • Y, por supuesto evaluar el proceso

Si conseguimos eso y alguna cosa más de la que tal vez me olvido, tendremos acotado el tema y podremos seguir atendiendo a otras cuestiones más estratégicas en relación a la organización del trabajo y al clima laboral.

Llegados a este punto solo me queda decir que soy consciente de como he desviado el tema y que otro dia seguiré.

En agencia de aprendizaje nos gustaria conversar con vosotros sobre estas cuestiones y acompañaros en estas situaciones evitando lo evitable y corrigiendo lo corregible.


Del DAFO a la mejora

28 de julio de 2017

El siguiente artículo fue publicado en Agencia de Aprendizaje el  06/03/2017. En este artículo se explica como seguimos trabajando a partir de un DAFO.

“Han vuelto a pasar dos semanas y me encuentro de nuevo frente a la pantalla en blanco. Acompañamientos individuales y acciones formativas en grupo han ocupado parte del tiempo. En los próximos dias nuevas acciones formativas, algunas de continuación, y más acompañamientos individuales o en pareja. De estos últimos ya hablamos en “Seis o nueve” y anteriores artículos.

La próxima acción formativa es continuación de una anterior en la que trabajamos el análisis de la situación de un equipo respecto a su desempeño, la influencia del entorno en el mismo y sus consecuencias en el resto de la organización. En la acción se realizó un DAFO como ya hemos trabajado en otras empresas, pero el tiempo no daba para más si se quería hacer una acción que realmente fuera significativa y repercutiera en el puesto de trabajo. En esta sesión está previsto empezar revisando en grupo los puntos que aparecieron en el DAFO  simplificando el listado de cada sector sin perder contenido y dándole un valor en importancia a cada una de las circunstancias. A partir de aquí podemos plantear lo que se denomina un análisis CAME para trabajar las siguientes áreas de mejora:

Para ello formularemos estrategias emparejando los cuatro factores del DAFO de la siguiente forma:

Relacionando DEBILIDADES OPORTUNIDADES formularemos Estrategias de Reorientación para aprovechar las oportunidades para  corregir las debilidades.

Relacionando las DEBILIDADES y las AMENAZAS formularemos Estrategias de Supervivencia para afrontar las amenazas no dejando crecer las debilidades.

Relacionando las FORTALEZAS y las AMENAZAS formularemos  Estrategias Defensivas para mantener las fortalezas afrontando las amenazas.

Relacionando las FORTALEZAS y las OPORTUNIDADES formularemos las Estrategias Ofensivas para explotar las fortalezas aprovechando las oportunidades.

Un DAFO a secas apenas sirve para avanzar. Conversamos sobre lo que nos pasa y no buscamos soluciones. Con un DAFO más un CAME formulamos estrategias. Pero tampoco basta.

Si no bajamos las estrategias a acciones y no hacemos un plan para llevarlas a cabo, nos quedaremos en la queja y la organización no mejorará. Es necesaria la planificación y el compromiso de todas las partes implicadas: de la dirección, de los colaboradores, de los otros departamentos y de todo el equipo.

En la mayoría de los casos, un equipo no puede avanzar en la mejora sin arrastrar a otros equipos en los cambios. La formulación de las estrategias y la selección de las viables se iniciará en el equipo pero comprometerá a la dirección y otros departamentos. Hay que ser conscientes de que no todo es posible y por tanto se trata de buscar soluciones que puedan ser desarrolladas por el equipo a la vez que planteamos otras de más complejas.

Es importante que podamos obtener algunos resultados a corto plazo para evitar la frustración del equipo y ganar credibilidad fuera ante los otros y la dirección de la organización.

Ya os contaremos como ha ido la experiencia!!!


Evaluación 360

22 de julio de 2017

El siguiente artículo fue publicado en Agencia de Aprendizaje el  20/02/2017. En este artículo se explica una técnica de evaluación del desempeño que se puede entender y aplicar en un sentido muy amplio en relación al papel que desempeña una persona en la organización.

La evaluación 360 grados, aplicada generalmente a medir el desempeño de un determinado miembro de la empresa, está muy documentada y siguiendo el enlace anterior podemos encontrar, entre artículos divulgativos, otros que analizan de forma seria su eficacia. Como en otras ocasiones comento, el hecho de que exista desde hace tiempo, no quiere decir que sea conocida y aplicada por muchos gerentes o responsables de empresa.

Se trata de una forma de evaluar el desempeño de una persona en su puesto de trabajo a partir de realizar entrevistas con un cuestionario diseñado previamente, a todas las personas que estan en relación con la evaluada. Tendremos la entrevista con la propia persona, con las que estan a su mismo nivel, con las que dependen de ella, con las de las que ella depende, con otras proveedoras o clientes internos, e incluso a veces con proveedores y clientes externos o usuarios. Siempre que sea posible se empieza explicando el proceso a la persona evaluada y recabando su consentimiento. De esta forma podemos evitar que aparezcan rumores y conflictos de clima laboral.

Si el número de personas no es excesivamente grande, o si se tienen recursos para ello, se recomienda tener la entrevista con todas las que estan en contacto con ella. También es aconsejable que la persona que hace la entrevista sea la misma y que el cuestionario sea único. Se trata de buscar, desde la subjetividad que implican las opiniones, un sistema fiable en la que los entrevistados hayan recibido el mismo mensaje por parte del entrevistador y se enfrenten a las mismas preguntas.

Sobre todo en las empresas pequeñas, es importante que la persona que entrevista sea externa a la misma para no contaminar con determinados comentarios y para mantener en la medida de lo posible el anonimato que permitirá un plus de sinceridad.

Es muy importante cerciorarse de que todas las personas entrevistadas estan entendiendo las preguntas, si no es así, deben ser explicadas sin entrar en valoraciones. También hay que tener en cuentas que determinadas cuestiones no podran ser contestadas por algunas de las posiciones por desconocimiento de su respuesta. Normalmente la respuesta se matiza en cinco posibles grados de desempeño y podemos agregar la casilla de ns/nc.

Las preguntas no solo se refieren al nivel de desempeño de las funciones que le corresponden a la persona evaluada, si no también, a su actitud y conducta frente a sus responsabilidades y al trato con las personas  y a la utilización de los recursos a su alcance. Una evaluación completa hace mención a conocimientos, habilidades, actitudes y comportamientos.

Al final de la rueda de entrevistas, las mismas se tienen que agregar  y ser analizadas cada una de las respuestas de forma conjunta y por las posiciones de quienes las han respondido y de esta manera elaborar un informe que estará basado en como se percibe el desempeño de esta persona en la empresa. No evaluamos el ser, si no su comportamiento. En algunos casos estos informes se cotejan con otros cuantitativos relacionados con productividad, puntualidad, ventas, facturación u otros resultados ligados a sus funciones.

Como os habréis dado cuenta, la evaluación 360 es una potente herramienta para establecer las áreas de oportunidad de mejora de cada uno de los miembros de la empresa y del informe y posterior entrevista final con la persona evaluada se desprenderá un plan de formación para las personas evaluadas que deberá tener como eje un itinerario personal de aprendizaje a corto y medio plazo con las actuaciones a realizar y los métodos de seguimiento y control del mismo. Un acuerdo consensuado y con compromiso entre la persona y la empresa.

Un informe final que termina en un cajón es una pérdida de recursos y de oportunidad muy importante. Yo diria que si no pensamos actuar según sus resultados, es preferible no iniciar una evaluación del desempeño. Se estan creando unas expectativas de interés por la mejora que si no se ven reflejadas en actuaciones van a crear frustración y desencanto.

Es costumbre en algunas empresas realizar esta evaluación periódicamente a todos los responsables o incluso a todos los miembros. Pero lo realmente importante será el proceso que se lleve acabo a partir de su finalización: el seguimiento de los procesos individuales de aprendizaje.

Un plan de formación sin un análisis serio de necesidades es una importante pérdida de energía.


Seis o nueve

16 de julio de 2017

El siguiente artículo fue publicado en Agencia de Aprendizaje el  06/02/2017.

A mi socio Toni Roig le gusta mucho utilizar la imagen que ilustra este artículo en las formaciones en las que hablamos de comunicación y resolución de conflictos.

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Viene a cuento por que el otro dia estaba haciendo una sesión de formación a dos mandos de una empresa que estan en una situación jerárquica en la que uno debe controlar al otro y entonces el que debe controlar al otro sacó esta imagen como ejemplo del tipo de conflictos en los que a veces se encuentran ellos dos.

Lo curioso fue la respuesta de la otra persona: Si es un 6 es un 6 y si es un 9 es un 9 y no hay más que discutir, lo otro son chorradas. Él, que en estos momentos no acepta la autoridad del otro para controlarlo, tiene claro que la razón la tiene quién manda, y punto.

En estas estamos, siguiendo con el proceso que os comentaba en el artículo Incorporar “nuevo” talento en la empresaMe interesa recordar algunos comentarios que hice hace tres meses, cuando estaba empezando como jefe de un grupo de personas jóvenes que llevaban más tiempo, incluso años, en la empresa mientras que él venia de fuera. Teníamos varios retos por delante:

  • qué pasa con la integración de Pepe en la cultura de empresa,
  • si se está resintiendo o no el clima laboral.
  • cómo se está dando la comunicación de Pepe con los miembros de su equipo (escucha, empatia, …)
  • su integración en procedimientos ya establecidos.

Y decíamos de él y su situación:

… Pepe lleva viviendo más de 60 años y trabajando más de 40. Ha tenido distintos puestos de responsabilidad, incluso propietario de su empresa. Ha estudiado su especialidad por encima de sus requerimientos actuales, aunque tal vez algo de brecha digital hay. Y dirigido a personas en diferentes situaciones.

Nos encontramos ante el importante reto de encajar sus paradigmas, sus creencias aprendidas a su nueva situación. Creo que tendrá que hacer un esfuerzo de desaprender y volver a aprender. De adaptar su estilo a este nuevo proyecto. No se le ha contratado para que llegue y mande, si no para que llegue, acompañe y lidere.

Bueno, no necesariamente es imposible pero no es fácil. Claramente estan chocando dos formas distintas de cultura de empresa.

Dos formas distintas de “mandar”. Dos conceptos distintos de como debe ser la relación entre un responsable de equipo y las personas del equipo. Pero no solo eso, si no también como debe ser la jerarquia en una empresa y como por un lado se considera la forma piramidal clásica en la que los de abajo no deben relacionarse con los de arriba, frente a una estructura más plana donde al margen de una jerarquia funcional que si existe, hay una política real de puertas abiertas donde el propietario se relaciona con los operarios y estos pueden comentarle, proponerle o sugerirle sobre cualquier tema.

También está el tema del control que me ha motivado a escribir. A veces resulta dificil dar a entender que el control es algo positivo y necesario y que puede ser ejercido por alguien al que se le haya dado esta responsabilidad pero que no necesariamente debe significar un estatus de autoridad superior. Esta se dará cuando el “controlador” tenga potestad para tomar decisiones y dar ordenes autonomamente al controlado.

Y por último surge el tema de la responsabilidad que pienso debe tener cualquier miembro de la organización independientemente de su cargo en cuanto a comunicar a quien corresponda de forma inmediata cualquier inquietud o percepción de peligro detecte en los procesos y actuaciones de la organización. Si huelo a quemado debo avisar, aunque no sea el de PRL. Ésto aunque parezca obvio para mi, no lo es para todo el mundo. Hay quien dice que esto es meterse donde a uno no le llaman y no se debe hacer.

En esto estamos trabajando y aprendiendo en voz alta #workingoutloud y #learningoutloud.


Ayudando a subir el escalón

9 de julio de 2017

Hace más de seis meses que este blog ha estado inactivo. Ni re-publicaciones de los artículos aparecidos en Agencia de Aprendizaje ni artículos elaborados para otros, ni artículos en primicia.

Con este fin de semestre otras prioridades bajan en volumen de carga de trabajo y he visitado de nuevo este blog. He releído por curiosidad algunos artículos y me ha gustado recordar las experiencias vividas hace algunos meses. He decidido no seguir numerando los artículos ya que he comprobado que no soy capaz de clasificarlos correctamente. Quiero decir que ahora los clasificaría de otra manera.

Bueno, el siguiente artículo publicado en Agencia de Aprendizaje era este que reproduzco aquí y lo fue el  23/01/2017.

“A  la hora de redactar los artículos para este blog me gusta pensar en lo que nos ha sucedido en la última quincena y hacer una reflexión en voz alta de alguna de las experiencias. Si pienso que a alguien le puede interesar me decido a publicarlo #workingoutloud .

Hoy vamos a comentar el feedback que hemos recibido del propietario de una empresa con el cual estamos colaborando. Se trata de una acción formativa realizada con parte del equipo de la empresa en sesiones individuales o de dos personas. Voy a transcribir los dos mensajes que hemos recibido solo modificando algún dato que piense puede ser sensible para la empresa.

escher_relativity (1)El primero fue a vuelta de correo del informe que le enviamos después de haber tenido varias sesiones:

¿Qué tal? En primer lugar, gracias por todo el tiempo que nos has dedicado. Ahora mismo estamos trabajando en la elaboración de la gestión de (…). Ya tenemos bastante perfilado cuál debe ser el procedimiento “ideal” y cómo debería ser la aplicación informática “ideal”, y ahora estamos adaptando este procedimiento “ideal” en la aplicación informática que ahora mismo utilizamos. Si quieres que te pasemos nuestros resultado una vez lo tengamos hecho, simplemente avísanos.

En cuanto el protocolo de supervisión de (…), de momento lo trataremos de hacer nosotros. Lógicamente si nos quedáramos estancados, te contactaríamos.

Y el segundo como respuesta al envio de nuestra factura:

La verdad es que las sesiones han sido de mucha utilidad. Personalmente creo que acabaremos con algo un tanto diferente a lo que nos propusiste. De todos modos, yo ya sabía que no nos darías una solución mágica. Efectivamente, lo que valoro es que tus propuestas me han dado ideas que creo que serán muy beneficiosas para la empresa. Tengo muchas ganas de poder poner en marcha estas ideas. Sé que al principio costará un poco, pero a la larga se mejorará muchísimo.

¿Fracasados y despedidos? ¡No! De ninguna manera. Lo que ha pasado es que hemos conseguido lo que pretendíamos: Ayudar, acompañar en el proceso de cambio. Empoderar al cliente para que se de cuente que él forma parte de la solución de sus problemas y que solo él puede alcanzar sus retos.

Tal vez, con otra metodologia ahora tendríamos a un cliente esclavo pendiente de nuestra formación y supervisión al que cada mes le podríamos pasar factura. Pero este no es nuestro estilo.  Ayudamos a subir el peldaño, luego, si sabe caminar, ya puede ir avanzando aunque se encuentre con una empinada cuesta. Cuando piense que le podemos ayudar de nuevo ya nos volverá a llamar. Es un cliente vinculado a nosotros. Hemos creado entre ambas partes el vínculo.

No siempre las relaciones van a ser tan personalizadas, pero estas nos gustan ya que son las que les suelen dar mejores resultados a nuestros clientes y nos dejan más satisfechos a nosotros.

Hay quien prefiere que les den los procedimientos o protocolos hechos, otros prefieren aprender a hacerlos. No es malo ni lo uno ni lo otro. Depende de múltiples circunstancias y lo importante es saber que es lo mejor para cada situación. Eso es ser expertos.”

Nota a la re-edición: Dentro de unos meses voy a preguntar como se ha ido desarrollando el proceso y que ideas se han puesto en marcha y con que resultado. Seguro que el balance serà positivo.

Reflexión 26: El plan B en la acción formativa

21 de enero de 2017

En este artículo que ha sido publicado en Agencia de Aprendizaje el 09/01/2017 vamos a seguir comentando las situaciones que se nos dan en el proceso de elaboración y ejecución de acciones artesanas de acompañamiento al aprendizaje. En un reciente artículo, En aprendizaje el como es importante, hablábamos de tener un pla B:

“… si somos lo suficientemente experimentados, podremos rectificar de inmediato, poner en marxa un plan B, aunque nos implique un sobreesfuerzo y una perdida de rentabilidad a corto plazo, y minimizar las consecuencias negativas de la acción.”

Pues bien si en el articulo al que nos referimos parecía que utilizábamos el plan B como resultado de un”error de cálculo” y salvábamos con honores la situación, en este nuevo caso el plan B se diseñó previamente ya que teníamos una circunstancia de resultados previsibles pero no seguros en el inicio.

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El encargo estaba enfocado en trabajar la mejora de los resultados de un departamento encargado coordinar personas y recursos de manera eficiente para dar un buen servicio a gran número de usuarios. En concreto debíamos ofrecer herramientas para manejar las situaciones de estrés y mejorar las habilidades de comunicación entre los miembros del departamento y las personas coordinadas por él mismo.

La complejidad del encargo radicaba en que la organización interna y el clima del departamento no son buenos, parte de los miembros no están de acuerdo en algunas de las funciones que deben ejercer, se sienten mandos intermedios sin autoridad y además, entre otras cosas, hace poco hubo un cambio de responsable del departamento. Hay que decir que la intervención prevista era de una sola mañana y que lo positivo era el número reducido de participantes y que eran todos los del departamento.

La dirección de la empresa decidió, con mucho acierto, intervenir al inicio de la sesión hablando del interés que se tiene por parte de la dirección en la mejora de la situación en el servicio, del reconocimiento a labor de los miembros del mismo, de la confianza en su capacidad para llevar a cabo la mejora interna y de la promesa del máximo apoyo en este proceso por parte de dicha dirección.

En Agencia de Aprendizaje conocedores de que se llevaría a cabo esta intervención, aunque no sabíamos en que términos exactos, preparamos dos posibles lineas de trabajo para la continuidad de la sesión. Una, en la que por micro-fases nos fuéramos acercando a un análisis de necesidades de mejora. Seria por comparación con modelos teóricos de buenas prácticas en habilidades de comunicación con el análisis de casos prácticos de su día a día. Y otra, que se desarrollaría a partir de las sensaciones y comentarios a la intervención de la dirección.

Como la intervención del director consiguió provocar reacciones y comentarios sobre su sinceridad, capacidad de motivación, viabilidad de la propuesta, etc., se optó por la segunda alternativa pasando a trabajar las metodologías de análisis de la situación, haciendo como caso práctico el del propio departamento.

La valoración final fue muy positiva.

Aunque era de esperar este desenlace, convenía tener preparada otra alternativa por si la intervención de la dirección no se llevaba a cabo,o por si se hacia en otro sentido o por si no despertaba suficientes inquietudes.


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