Vivo en un contexto

19 de enero de 2018

Las personas que me seguis en Linkedin ya sabéis que en plenas “vacaciones” de verano decidí reproducir todos los artículos que he ido escribiendo desde que empecé este blog y el de Agencia de Aprendizaje. #workingoutlod  Me propuse reproducir un artículo cada dia y cuando se me terminaran ya veríamos … No lo he cumplido al 100 por 100 y hay días que se me pasa la medianoche sin haber conseguido publicar.

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M.Sbert 2017

Depende de lo que tenga que hacer cada dia el que me lo programe para lo primero de la mañana, a la tarde después de comer o lo último de la noche.  la verdad es que tengo cierto punto de interés por cumplir pero tampoco es una de mis grandes prioridades.

Lo hago como un ejercicio personal que me obliga a releer y recordar lo que he ido haciendo profesionalmente hablando estos últimos 6 años. Y lo publico por si a alguien le puede interesar y ayudar, a veces me resulta dificil creerlo, y por que no, para ampliar mis contactos y que la gente que ya me conoce me conozca más.

Los contactos, tanto a nivel personal como profesional, son muy importantes en la vida eminentemente social de las personas. Si nuestra vocación no es aislarnos del mundo mejor tomemos una postura de cierta actividad en él. Es cierto que uno puede pasar, o intentar pasar, toda la vida oculto, de observador, para no decir mirón, pero eso al menos no va conmigo.

Puede que en según que aspectos no me quiera mojar hasta las cejas, pero me apetece que la gente conozca que pienso, que digo y que hago sobre determinadas cosas. Y me apetece creer que mis comentarios se encajan en los engranajes de la transformación.

El silencio nunca es neutro aunque a veces es muy dificil de interpretar. El comentario, por llamarlo de alguna manera, tampoco es neutro pero aporta elementos para la reflexión de quien lo dice y por supuesto de quien lo escucha.

No podemos pretender que las cosas se transformen en un determinado sentido si nosotros no lo impulsamos. Estamos hablando desde el nivel familiar, al profesional, empresarial, social, … Y la forma de impulsar es hacer y comunicar lo que hacemos y, sobre todo, el para que lo hacemos. Y cuando nos referimos a comportamientos de los demás, a acciones de los demás, el comunicar es fundamental para dar a conocer nuestra aprobación o propuesta de mejora.

Como persona, padre, educador, tutor, asesor, consultor, mentor, acompañante, … no quiero estar al margen de lo que sucede y quiero intervenir dando mi ejemplo, comentando y opinando. Pienso que así soy parte activa de la transformación y me creo que intervengo sobre mi propio destino.

Vivo en un contexto, multitud de contextos, y estos me determinan muchos aspectos de mi vida. De hecho casi todos. Por tanto intervenir sobre ellos es intervenir sobre mi futuro.

Y conversar es la forma de trabajar con las demás personas para cambiar es contexto en beneficio de todos.

Por eso voy a seguir teniendo en mi agenda contar parte de lo que pienso, lo que digo y lo que hago, desde la humildad del que sabe que tiene mucho por aprender y que confia hacerlo gracias a su red.

Y recordemos que las cosas no cambian solas en el sentido que queremos. Dejarlo al azar no es mi opción

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Equipo cohesionado

12 de enero de 2018

Como comentava en este artículo, estamos, en AdA,  en una situación de alta actividad, con agendas muy ocupadas ejecutando encargos, aceptando y promoviendo que haya de nuevos y atendiendo nuestras necesidades de formación continua y de elaboración de nuevas acciones formativas a medida o básicas. #workingouloud

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M.Sbert, 2017

Hay que aprender a adaptarse a estos picos de actividad y vigilar si se convierten en tendencia. A nosotros nos interesa que sea tendencia y que por tanto crezcamos. Para prepararnos y seguir ofreciendo calidad  incorporamos a personas que han venido colaborando con nosotros desde hace tiempo y que de un dia a otro te encuentras trabajando con ellas codo a codo.

Personas que no las eliges en un proceso de selección abierto, si no que las vas incorporando sin darte casi cuenta en un proceso que a veces dura años. Esta es una situación ideal para algunas empresas pero es muy dificil que ocurra en según que sectores. En nuestro caso viene a ser un proceso natural de atracción entre diversos autónomos que orbitan en torno a un mismo modelo de negocio. En este caso al acercarse las órbitas no hay choque ya que no somos cuerpos celestes si no piezas u organismos que nos sabemos acoplar como las capsulas espaciales formando una estación.

Hemos creado equipo para promover y ejecutar varias acciones formativas. Nos hemos distribuido las tareas teniendo en cuenta nuestras competencias, el tiempo disponible para este proyecto y los intereses individuales. En este caso no ha habido ningún tipo de conflicto. Cada uno se ha quedado con la parte que le ha interesado o al menos no ha demostrado lo contrario.

En absoluto somos iguales ni pensamos lo mismo al 100% sobre metodologías, modelo de negocio, etc. Pero definiendo el proyecto todo queda claro y cada uno ocupa su sitio.

Si, tal como estos mismos días hemos debatido en el MOOC Planificación y Gestión de Proyectos en la Administración Pública del EBAP #GProyecto17 la fase inicial de un proyecto es muy importe, definir el alcance, los objetivos, las partes interesadas, los roles de los miembros del equipo … y en acciones formativas, la metodologia que se piensa seguir. Luego entre otras cosas llegará la definición i distribución de tareas.

De momento es un equipo pequeño en número de personas esto facilita las relaciones y permite no formalizar las jerarquías aunque si existen. Ya lo comentamos en “Hablando de jerarquia” . Cada persona sabe en que es buena la otra y así se distribuyen los roles y las funciones.

Esta experiencia en lo micro se puede trasladar a la relación entre departamentos de una empresa o, incluso a la relación entre empresas que trabajan en un mismo proyecto.

Y como hemos dicho en otras ocasiones hablando de equipos necesitamos:

  • Buena comunicación colaborativa.
  • Objetivos explícitos y compartidos.
  • Buena planificación y revisión de logros periódica
  • Feedback y mejora continua
  • Confianza gracias al conocimiento personal

A veces estas competencias se han ido adquiriendo, en otras hay que esforzarse más en aprenderlas.


Y este año, ¿qué decimos?

5 de enero de 2018

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

No puedo evitar caer en la tentación de repetir el tópico de hablar del cambio de año con la llegada del solsticio de invierno. Y van seis desde que tenemos el blog abierto. Decíamos el año pasado …

Y este año, ¿que decimos?

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Posta de sol a s’Estalella (Mallorca) M. Sbert 2017

Pues que

  • mientras seguimos trabajando con clientes con los cuales ya llevamos cinco años, otros se nos van incorporando;
  • que seguimos haciendo acciones de  fomento del aprendizaje presenciales pero a la vez también hacemos en línea y mixtas;
  • que tenemos acciones que las co-creamos con la organización que nos contrata mientras que en otras vamos por libre, pero siempre después de haber evaluado las necesidades;
  • que acompañamos en la incorporación a empresas a grupos de nuevos trabajadores y trabajadoras;
  • que también hemos acompañado a formadores en la mejora de sus habilidades pedagógicas y digitales;

y que nos lo pasamos muy bien con las personas que acompañamos y con las que nos acompañan colaborando con nosotros.

Un año más podemos decir que nuestro trabajo nos gusta y que sentimos que de cada dia vamos creciendo profesionalmente.

El profesional se hace y nunca acaba de hacerse. Si que uno puede ya estar suficientemente preparado pero para llegar a la excelencia hay que perseverar y seguir andando y, realmente, siempre se puede mejorar. Desconfiemos del que ya lo sabe todo y no necesita seguir aprendiendo.

Nosotros, no nos cansamos de repetirlo cada año, nos hacemos mejores gracias a la interacción con nuestros “acompañados”, nuestros “aprendices” y a la que tenemos con la dirección que nos contrata y con nuestros colaboradores.

Seguimos dándole importancia a los valores y como estos se perciben en las actitudes y se plasman en las acciones del dia a dia.

Sin conocimientos no se puede ser un buen profesional del ámbito que sea pero los conocimientos solos no bastan en un entorno donde la relación entre las personas es fundamental. Y siempre es fundamental aunque no lo parezca. El valor añadido del trato entre compañeros y compañeras de trabajo, entre proveedores y clientes, …

Trabajemos pues en la adquisición y mejora de las competencias y pensemos que estas se componen de conocimientos y actitudes y que podremos evaluar el aprendizaje adquirido cuando observemos y evaluemos la conducta en el puesto de trabajo. No nos quedemos a mitad de camino, corremos el peligro, más bien tenemos la certeza de que no llegaríamos al final.

Y recordemos por enésima vez que necesitamos unos objetivos claros y una buena dirección. No solo dirección como flecha que señala, si no dirección como personas que dirigen y acompañan con la habilidad necesaria para alcanzar esos objetivos.

Objetivos claros – habilidades directivas – actitudes adecuadas

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Hacia la excelencia M. Sbert 2017

Y como hacíamos el 2016 hemos encabezado el artículo con una puesta de sol cerca de un faro.

Seguimos …!!! Nuestros mejores deseos para todos y… gracias, gracias, gracias


Co-diseñando la formación

28 de diciembre de 2017

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

Hay meses del año que intentan ser más caóticos, parece que determinadas circunstancias se confabulan con la finalidad de hacernos perder el hilo, la compostura o directamente la cabeza.

A muchos de nuestros clientes les vienen las prisas por la cercanía del cambio del año, ya sea por “la bonificada”, por el plan pactado con los sindicatos, o simplemente para cumplir sus propios objetivos de formación.

Por otra parte, a nuestros proveedores de formación, nos gusta reciclarnos y estar al dia, también les pasa lo mismo y nos abruman con propuestas a las que a veces decidimos no decir que no.

Menos mal que, entre otras cosas, somos expertos en planificación y organización. Pero bueno, aquí estamos y este artículo lo quiero dedicar a comentar una de las últimas experiencias como facilitadores de aprendizaje.

Tercer año consecutivo en que afrontamos la formación de todo el equipo de una empresa pequeña por número de empleados pero en constante crecimiento en empleados y facturación. Entre las formaciones grupales de los dos últimos años hemos mantenido un seguimiento periódico individual con todos sus trabajadores.

El paso importante de este año ha sido que la persona que es la gerente y representa a la propiedad se ha incorporado a la formación como participante activa.

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M. Sbert 2017

Os lo explico #workingoutloud.

1.- Comentamos la conveniencia de hacer la acción formativa anual conjunta  de todos los trabajadores incluyendo los responsables de departamento, tal como se tenia previsto desde principios de año. Se acordó una duración mínima de 4 horas y que este año se realizaría, en lugar de en la aula de un hotel, en el propio centro de trabajo, interrumpiendo la producción, y cien por cien en horario laboral. Al finalizar la acción nos desplazaríamos a comer todos juntos.

2.- Planteamos que en esta ocasión nos centrariamos en las incidencias que surgen en el dia a dia y que en la mayoría de casos se relacionan con las actitudes o con los procedimientos entorno a la comunicación interna. La gerente, en su reunión mensual con los responsables de departamento, elaboró un listado de las situaciones más relevantes buscando ejemplos de buenas prácticas y situaciones que era necesario saber evitar y, en su caso, saber gestionar.

3.- Nosotros desde Agencia de Aprendizaje elaboramos una “unidad didáctica” ad hoc  y se la pasamos a la gerente. La unidad incluía los objetivos, los contenidos, la metodologia y los materiales de apoyo que proponíamos: presentación en ppt, vídeos, actividades de role playing, y cuestionarios. Los materiales de apoyo que se presentaban eran en una cantidad superior a la adecuada para que seleccionara los que le parecían más acordes con el clima y los resultados que quería obtener.

4.- La gerente se implicó hasta el punto de modificar algunas de las diapositivas, añadir de nuevas, rechazar otras y reorganizarlas en un nuevo orden. También elaboró un nuevo guión de la sesión.

5.- Nos paso la propuesta reestructurada para comentarla conjuntamente. A propuesta de la gerente se acordó que habría una primera parte en la que ella presentaria la sesión haciendo hincapié en los objetivos de la misma, seguiria un breve resumen de como va el año y los objetivos del próximo, resaltando los cambios que sucederán o pueden suceder en relación a cuestiones que van a afectar al dia a dia del equipo. Seguidamente, y facilitado ya por mi, se pasará a hablar de compromiso personal, de trabajo y compromiso de equipo, de comunicación tanto en el equipo como con los clientes incluyendo los conceptos clave de escucha activa, empatia y asertividad. Para cerrar la acción animaríamos a que surgieran propuestas de mejora individual y del equipo con compromisos concretos.

6.- El dia de la acción nos reunimos con la gerente antes para coordinar los últimos detalles. Seguidamente se llevo a cabo siguiendo lo previsto y, realmente, se desarrolló satisfactoriamente.

7.- Todo el personal se involucró en el aprendizaje, participando activamente y planteando propuestas. En algunas ocasiones el tema se desviava hacia cuestiones de infraestructura e inversiones, cosa que es habitual en estas sesiones, pero fácilmente se pudo reconducir.

Al final, la gerente tenia un listado de mejoras en equipamiento, de protocolos, procedimientos y registros a revisar y por otro lado se había hablado de toma de conciencia de la necesidad de cambio de actitudes personales personalizándose en la mayoría de los asistentes.

Nos alargamos casi una hora sobre el horario previsto. Algún formador lo consideraria una mala praxis pero nosotros, y en este caso, lo consideramos todo un éxito.

Posteriormente fuimos a comer todos juntos y la sobremesa se prolongó hasta la puesta de sol que inundó de frío la terraza cubierta donde estábamos. Os puedo asegurar que es imposible disimular por tanto tiempo un mal clima y que, por tanto el compañerismo que se vivia era real. La mayor parte del tiempo, se estaban contando anécdotas sobre lo ocurrido en la empresa tanto días antes como muchos años atrás. Se compararon situaciones donde se habían vivido tensiones y se contaron otras divertidas, enganchando y haciendo participes de la historia de la empresa a los que llevan menos tiempo en ella.

Por supuesto también hablamos de la cena de Navidad. Hay ganas.

A partir de este relato y de la situación experimentada podemos sacar varias conclusiones y hablar sobre la efectividad de estas acciones y como mantener el compromiso a lo largo del tiempo. ¿lo comentamos contigo?


Los equipos de trabajo y la gestión del conocimiento

23 de diciembre de 2017

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

Esta mañana entre otras cosas debía resolver un encargo de revisión de los contenidos de una acción formativa y escribir esta entrada. Una colaboradora nuestra me proponía que entre las lecturas recomendadas figurara un pequeño trabajo que hice en el 2012 cuando estudiaba el máster. He comprobado que sí venia al caso pero que se debía adaptar a su nuevo cometido. Entonces ha sido cuando he pensado que el tema también lo aprovecharía para esta entrada. Para eso deberé reducir las 1152 palabras de que consta o dividirlo en dos entradas ya veremos. #workingoutloud. Por cierto, hay muchas referencias, los que no estáis acostumbrados a ellas disculpad pero me da no sé qué quitarlas aunque me arriesgue a perder lectores. Os he puesto mucha negrita para los que leéis en diagonal.

Mi artículo no es otra cosa que el destripe de uno publicado por García, F.  Cordero, A. (2008)  y titulado “Los equipos de trabajo: una práctica basada en la gestión del conocimiento”

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M.Sbert 2017

Según sus autores, “este artículo tiene como objetivo determinar el papel de los equipos de trabajo (ET) en la gestión de conocimiento (GC) de las organizaciones.” Las preguntas que se plantean resultan muy importantes para el desarrollo de los equipos de trabajo y eso fue lo que atrajo mi atención:

  • “¿Son los ET instrumentos favorecedores de la GC?”
  • “¿En qué forma los ET benefician las prácticas basadas en la GC?”
  • “¿Son necesarios los ET para la implantación de estrategias basadas en la GC?”

Veamos como estos autores dan respuesta a sus preguntas.

 Para ello, primeramente elaboran una introducción en la que justifican la importancia de la GC en el contexto actual basándose en textos de Nonaka, 1991; Kogut y Zander, 1962) y explican la aparición de los fundamentos teóricos a partir de Machlup (1962), Bell (1976) y Arrow (1962) seguidos por muchos otros en los años 90 -Nonaka y Takaeuchi (1995), Drucker (1994) y Lundvall (1962).

Siguen comentando la definición de conocimiento enumerando una serie de procesos con sus condicionantes e instrumentos para luego definir la gestión del conocimiento como “los esfuerzos organizativos que permiten gestionar los procesos y actividades asociadas al conocimiento” A partir de aquí y de la obra de Drucker ya se pasa a intentar dar respuesta a las preguntas planteadas.

1. Gestión del Conocimiento y estrategia.

Los autores que citan a Nonaka (1991:98),

”En una economía donde lo único cierto es la inestabilidad, el conocimiento es una fuente segura de ventaja competitiva sostenible. Cuando los mercados cambian, las tecnologías proliferan, los competidores se multiplican y los productos pronto quedan obsoletos, las compañías con éxito son aquellas que crean nuevos conocimientos, los difunden rápidamente por toda la organización, y los aplican a nuevas tecnologías y productos”

Seguidamente García y Cordero (2008) hacen una comparativa de definiciones de GC de diversos autores que sintetizan en:

”la Gestión del Conocimiento como un proceso secuencial, compuesto por distintas actividades y subprocesos que se resumen en la generación u obtención, almacenamiento y transferencia y la utilización del conocimiento.”

El siguiente paso consiste en describir el proceso de la GC, aquí sintetizan las aportaciones de diversos autores principalmente López y Meroño (2004) y Carrillo (2000) en descripción de 4 subprocesos:

  • la generación,
  • el almacenamiento,
  • la transferencia y
  • la utilización.

En tercer lugar, relacionan la GC con la estrategia de la organización:

La GC debe construirse directamente vinculada a la gestión estratégica de la organización, en línea con la misión, visión, valores, y objetivos de la misma para la generación de valor. Por tanto, la GC formará parte del proceso de gestión estrategia.

Y finalmente, en este apartado, se presenta un gráfico y se transcribe una cita de Plaz y González (2005:43):

“Hablar de gestión del conocimiento organizativo supone entonces la creación de estructuras de soporte para los procesos de interacción individuo-individuo, individuo-sistema organizativo, y sistema organizativo-sistema organizativo. Estructuras que facilitan los flujos de conocimiento y permiten al mismo tiempo ir dejando una huella o memoria como resultado de explicar los conocimientos tácitos para convertirlos en códigos explícitos que conducen a la definición de rutinas de comportamiento organizativo y que van adquiriendo progresivamente identidad propia.”

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2. Los equipos de trabajo: instrumentos para gestión del conocimiento.

En este apartado los autores del artículo empiezan proponiendo que “los ET son parte de la esencia misma de la GC y, por tanto, contribuyen a la realización más plena de los objetivos de este proceso”. Es entonces cuando a partir de las afirmaciones de (Franco y Velázquez, 2000) afirman que la contribución se hace desde la perspectiva individual, “trabajar en equipo se justifica por razones de seguridad, autoestima, de beneficios mutuos y de sociabilidad” y desde la perspectiva organizacional: ”la posibilidad de reunir habilidades más allá de las que un individuo puede adquirir, se crea sinergia, un mayor compromiso y desarrollo de los trabajadores, se genera aprendizaje organizacional y se incrementa la creatividad.”

Se habla del papel de las redes sociales como espacios de intercambio (Franco y Velázquez (2000), de los dos tipos de conocimiento: tácito y explicito (Nonaka y Takeuchi (1995).

Se descubre la importancia de los ET como herramientas para gestionar el conocimiento tácito al propiciar e impulsar la colaboración y el intercambio entre los integrantes para aprovechar y potenciar el valor de los conocimientos disponibles en la organización.

Se refieren a la definición de ET según Katzenbach y Smith (1995:52), se presenta una figura con los elementos básicos del equipo, adaptado de Franco y Velázquez (2000) y que son las habilidades la responsabilidad y el compromiso que llevan al equipo al crecimiento personal, a los resultados del desempeño y a los productos del trabajo.

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En la curva de desempeño adaptada de Franco y Velázquez (2000) se ve claramente la posición de un grupo de trabajo al nivel de un equipo potencial y como este puede llegar a un equipo de alto desempeño, si cumple las condiciones que explican.

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La conclusión de este apartado es que “los ET funcionan como herramientas que permiten gestionar el conocimiento en aquellas organizaciones que se involucran en procesos de cambios organizacionales en función de mejorar su desempeño final”.

Ello les lleva a formular que “los ET favorecen la GC, ya que tienen entre sus objetivos fundamentales:

  • la competitividad,
  • la efectividad,
  • la innovación y
  • el clima organizacional

y lo representan en su figura nº 4 que es su aportación personal al tema.

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Antes de pasar a las conclusiones abundan en el como gestionan los ET los objetivos mencionados anteriormente.

3. Sus conclusiones

Presentan seis premisas que caracterizan el funcionamiento de los ET como instrumentos indispensables para gestionar el conocimiento:

“a) Los ET juegan un papel fundamental en la gestión del conocimiento, pues su propia sinergia favorece los procesos de identificación, creación, desarrollo, evaluación, transmisión y utilización de conocimiento.

 b) La diversidad y la complementariedad de habilidades y conocimientos de sus miembros potencia y enriquece la transformación de información en conocimiento.

 c) Los ET contribuyen al afianzamiento de una cultura organizativa sólida donde se fomenta el aprendizaje colectivo (aprendizaje organizacional).

 d) Puede reducir las barreras para compartir e integrar conocimiento, tales como desigualdad de estatus, distancia entre individuos y desaliento para compartir experiencias.

 e) La inexistencia de celos profesionales motiva a los integrantes del equipo a compartir sus conocimientos con el fin de incrementar la creatividad de todos los miembros.

 f) En este contexto, se configura un ET cohesionado y coordinado que permite gestionar el conocimiento colectivo para su máximo aprovechamiento.”

Artículo de referencia:

García, F. Cordero, A. (2008) Los equipos de trabajo: una práctica basada en la gestión del conocimiento. Revista Visión Gerencial, 7 (1), Enero – Junio 2008 ISSN 1317-8822 45­58. Disponible en:

http://www.saber.ula.ve/bitstream/123456789/25173/2/articulo4.pdf


Hablando de jerarquia

16 de diciembre de 2017

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

Si en el último articulo que publiqué aquí, hablaba de liderazgo y equipos como uno de los temas más tratados, hoy al  hablar de jerarquia en las organizaciones, estamos en lo mismo. Es evidente que algo de conexión existe entre el tema del liderazgo y el de la jerarquia en las organizaciones. Hemos estado acompañando directivos de la administración pública y hemos visto como la estructura jerárquica y el lugar en la misma donde se encontraban modulaban totalmente sus comportamientos como líderes.

El articulo que hoy me inspira: Cut the bullshit: organizations with no hierarchy don’t exist  habla precisamente de la falacia de la existencia de organizaciones en la que no existe jerarquia.

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Imagen del artículo citado

Organización y no jerarquia son conceptos contrapuestos. No puede existir una organización sin una jerarquia, ni un equipo sin ella. Ni tan siquiera existe un grupo que inmediatamente al formarse, si no la tiene antes, no tienda a crear una jerarquia.

Digamos que entendemos por jerarquia la organización por categorías o grados de importancia entre diversas personas o cosas.

Me explico. Pienso que lo que a veces nos hace dudar o no de la conveniencia de la jerarquia es la interpretación restrictiva que hacemos de “grados de importancia”. Tendemos a identificar  “importancia” con autoridad o incluso poder.

Aquí estamos hablando de relaciones entre personas dentro de una organización y estamos diciendo que siempre estas relaciones vendran marcadas por grados de importancia que nos concedamos unos a otros.

La cuestión es que el modo de trabajar actual hace que los miembros de una misma organización o, a pequeña escala, un equipo estén relacionados entre si por, digamos distintas líneas que estan marcadas por una graduación.:

  • El poder que me confiere ser el propietario único, el accionista, el consejero delegado o el familiar o amigo de ellos.
  • La antigüedad en la organización avalada por la normativa del convenio colectivo.
  • Una cierta antigüedad en la organización vivida activamente y no solo presencialmente hace que conozca la organización más a fondo.
  • Los conocimientos técnicos incuestionables, la experiencia o ambas cosas sobre el ámbito del proyecto, servicio, producto, …
  • Los conocimientos técnicos incuestionables, la experiencia o ambas cosas sobre planificación y gestión de proyectos.
  • Las habilidades sociales y la capacidad de comunicar, facilitar las relaciones y el entendimiento, …
  • Y muchas otras más características …

que hacen que las personas estén a diferente grado en relación a otras de forma implícita o explicita, nombradas formalmente o surgidas informalmente.

Por tanto siempre, incluso las relaciones entre pares vienen marcadas por ciertas jerarquías. Y las personas de la organización estamos enlazadas por distintas de estas líneas incluso con una misma persona. “Tu sabes más que yo de esto pero yo soy tu jefe”, o al revés “eres mi jefe pero no tienes ni idea de esto y yo si”. “El que sabe más de esto en el equipo eres tu pero él nos coordina mejor”.

No aceptar que existen estar relaciones y por tanto jerarquías lleva directamente a la confusión de funciones y roles y a la incompetencia de la organización.

Los responsables de cualquier organización en general, publica o privada o de un departamento o equipo deben tener bien presentes esta circunstancia y aprovecharla para la consecución de los objetivos organizacionales. Saber que conviene hacer explícito, que potenciamos y que cuotas de poder y sobre que otorgamos a cada miembro de la organización, es la clave.

Igualmente, cada uno de nosotros como miembros de la organización o equipo hemos de tener clara nuestra situación y el mapa de relaciones con los otros miembros para saber que se espera de nosotros, que podemos dar y que podemos recibir o solicitar de los demás en favor del objetivo común.

¿Pero cual es el objetivo común? ¿Tenemos?. Bueno esta es otra cuestión para otra conversación.

Salud!

Referencias directas:

Cut the bullshit: organizations with no hierarchy don’t exist

Aquí el mismo artículo traducido con cariño:

Déjate de leches. Las organizaciones sin jerarquía no existen

Otro más antiguo:

No Managers? No Hierarchy? No Way!


Algo sobre liderazgo, diversidad y equipos

25 de noviembre de 2017

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

Seguimos leyendo sobre liderazgo en las organizaciones y gestión de equipos. Distinguimos perfectamente el lugar de trabajo de director, responsable, coordinador, … que se te otorga “por contrato” del papel de liderazgo que se ejerce con la conducta que se tiene. Esta conducta de liderazgo será el reflejo de las competencias adquiridas, entendidas éstas como la aptitud o capacidad para llevar a cabo una tarea, en este caso el liderazgo.

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Sobre el tema del liderazgo hay mucho escrito y es lógico. Las competencias que le atribuimos son la mayoría de las necesarias para ejercer la dirección de una organización o parte de ella. Implica todo lo que afecta a la dirección o coordinación de personas y, las personas, son lo más importante de la organización. Lo hemos repetido hasta la saciedad, pero, a veces, aun es necesario recordarlo.

La necesidad de alguien que posea las competencias de líder y las ejerza no és un tema exclusivo de organizaciones empresariales, la administración pública y cualquier organización deportiva, social, etc. necesita de ellos. Incluso los equipos autogestionados o autodirigidos necesitan de ellos, en este caso, deben tener la competencia cada uno de sus miembros.

Entre mi pesca de la semana he seleccionado estos artículos que me han inspirado a hablar de liderazgo y gestión de equipos. Lógicamente dos temas totalmente ligados.

(1) Notas de ‘The New How’: el modelo Chief of Answers está obsoleto

(2) Democratizando la diversidad

(3) 6 consejos para administrar equipos distribuidos

A alguno de vosotros igual os parece que no hay un nexo entre ellos pero para mi si lo hay.

“Un proceso de creación de estrategia completamente desarrollado involucraría al equipo, identificará las tareas interdependientes clave, buscará los puntos débiles y obtendrá una rendición de cuentas.” (1)

“La buena creación de estrategias depende tanto de un buen sistema como de buenas personas. Si tiene un equipo talentoso y reúne los elementos sistémicos correctos: comportamientos y actitudes individualesprocesos y principios organizacionales, tiene los ingredientes de una poderosa organización para crear estrategias.”(1)

“El modelo Chief of Answers está obsoleto: Coronarse el Jefe de Respuestas coloca al “jefe” en una posición difícil, una con muy poca ventaja. Establece a su equipo como la Tribu de hacer cosas. El Jefe de Respuestas se convierte en la persona responsable de dirigir toda la estrategia, convirtiéndose en un cuello de botella y la organización pierde capacidad de respuesta.”(1)

“Podemos diseñar la organización para que cree el entorno adecuado. El espacio adecuado respalda a las personas que trabajan juntas en la tensión dinámica que permite generar ideas excelentes, desafiar los supuestos subyacentes, revisar esas ideas, compartir la propiedad, obtener una comprensión profunda y establecer la responsabilidad del éxito.”(1)

El papel del líder 

La respuesta corta es esta: deja en claro que importa, invita a tu gente a participar, pídele ayuda y guía. A medida que lideramos, tenemos innumerables oportunidades para acelerar la creación y ejecución de estrategias facilitando las conversaciones entre silos organizacionales, divisiones, funciones y departamentos. Por lo tanto, su trabajo como líder ahora incluye ser un catalizador para conectar a las personas y ayudarlas a combinar fuerzas, desarrollar sus ideas y aprovechar su conocimiento, experiencia y fortalezas colectivas. (1)

¡Buena definición!


“El poder de la colaboración es que nos ha permitido mirar nuestra cultura de una manera que nunca podríamos haber hecho de otra manera. Creamos un mecanismo mediante el cual las personas podían plantear las barreras a la diversidad cultural y la inclusión que antes no eran discutibles, ser escuchadas y luego ser autorizadas a hacer cambios.

Entonces, por ejemplo,

  • escuchamos por primera vez sobre las necesidades de las mujeres embarazadas en sitios remotos y pudimos rejirar roles y listas de acuerdo a esto.
  • Escuchamos sobre las luchas de las madres jóvenes y nos convertimos en la primera compañía minera o de gas en Australia en tener instalaciones de lactancia materna en todos nuestros sitios regionales.
  • Nos dimos cuenta de los sesgos no deseados que ocurrieron en nuestras prácticas de reclutamiento.

Entonces, la colaboración amplió nuestro pensamiento, desbloqueaba problemas que habían permanecido ocultos y eliminó barreras significativas a la diversidad.” (2)

Bonito, ¿verdad? y además, cierto.


“6 consejos para administrar equipos distribuidos ( o no distribuidos):

  1. Reducir las barreras a la comunicación: usar herramientas de comunicación colaborativa.
  2. Haga explícitos los objetivos compartidos: brinde al equipo una causa común
  3. Cree una cadencia de equipo regular: opere en un ciclo de plan-do-measure
  4. Tómese el tiempo para conectarse a nivel personal: profundice la cohesión del equipo
  5. Retrospectivas y construcción una base de conocimiento: permitir la mejora continua
  6. Reunirse fuera del sitio: cree momentos para conectarse entre sí más allá del trabajo diario.”(3)

Pensaba citar tres artículos más pero ya he ocupado el espacio /tiempo disponible para este artículo.

¿Os parece que son buenas pistas para mejorar nuestra competencia de liderazgo y a nuestra organización?


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