Lograr que la transformación sea significativa

6 de octubre de 2017

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

Seguiremos comentando el artículo “The CEO’s role in leading transformation publicado por McKinsey&Company del que hablé en el artículo “El CEO liderando el cambio”. En dicho artículo se habla de cuatro funciones básicas en el éxito del CEO como transformador. De Ser el modelo del pensar y del comportamiento deseado” ya hablamos en un anterior artículo. Luego también hablamos de la que nombra en tercer lugar “Construir un equipo puntero, fuerte y comprometido”. Hoy lo haremos de “Lograr que la transformación sea significativa”.

”La gente va a extremos extraordinarios por causas en las que cree, y una poderosa historia de transformación creará y reforzará su compromiso. El impacto final de la historia depende de la voluntad del CEO de hacer la transformación personal, de involucrar a otros abiertamente y de destacar los éxitos a medida que surgen.”

Toda transformación necesita un gran aporte de energía ya que suele hacerse en paralelo al día a día. A veces podemos aflojar el acelerador pero pocas veces podemos estar frenados.

Los cambios necesitan de un gran esfuerzo personal. Si la persona encargada de la dirección ejecutiva se preocupa por transmitir una historia significativa sobre la transformación: el por qué, el para qué, el cómo, … el que irá pasando y cuáles serán los resultados para cada uno de los miembros de la empresa y para esta en su conjunto, este esfuerzo se aporta gustosamente y con una calidad muy superior a si existe miedo, desconfianza desconocimiento del futuro

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Adoptar un enfoque personal

La dirección ejecutiva debe hacer suya la historia de la transformación. No se trata de proyectar una presentación técnica y ofrecer datos mecánicamente. Se trata de transmitir que representa la transformación para todos, como nos involucra empezando por la propia dirección.

“La personalización de la historia obliga a la dirección a considerar y compartir con otros las respuestas a preguntas tales como

  • “¿Por qué estamos cambiando?”
  • “¿Cómo llegaremos allí?”; Y
  • “¿Cómo se relaciona esto conmigo?”

Algunos líderes incluyen experiencias y anécdotas de sus propias vidas para subrayar su determinación y creencia y para demostrar que los obstáculos pueden ser superados.”

Abrir libremente el debate a todos

Una vez que todos han entendido de forma clara y transparente la historia de la transformación explicada por la dirección, és indispensable que se la hagan suya mediante la conversación y el debate. Cada cual debe llegar a construir y saber expresar qué papel juega en la misma, “darle su propio significado”. Repetir conceptos y aclarar dudas, y esto mantenerlo en el tiempo.

Las acciones que se ejecuten por parte de la dirección y sus resultados, si están en la linea, reforzarán este discurso

Destacar los éxitos

“A medida que avanza la transformación de la compañía, una manera poderosa de reforzar la historia es destacar los éxitos. Compartir tales historias ayuda a cristalizar el significado de la transformación y da a la gente la confianza de que realmente funcionará.”

Invitar a los equipos a exponer sus éxitos, destacar logros individuales, promocionar de alguna manera a los equipos y personas que han conseguido éxitos asumiendo compromiso y riesgo pero siempre dentro de la cultura de la empresa y el buen clima laboral. Hacer que esa información salga de la empresa para ser conocida por el entorno social. Todo eso ayuda a mantener el valor de la transformación.

La investigación conductual , demuestra que destacar lo positivo es especialmente importante:

“En 1982, los investigadores de la Universidad de Wisconsin que estaban realizando un estudio del proceso de aprendizaje de adultos grabaron en vídeo dos equipos de bolos durante varios juegos. Los miembros de cada equipo luego estudiaron sus esfuerzos en vídeo para mejorar sus habilidades. Pero los dos vídeos habían sido editados de manera diferente. Un equipo recibió un vídeo que muestra sólo sus errores; El vídeo del otro equipo, por el contrario, mostró sólo las buenas actuaciones. Después de estudiar los vídeos, ambos equipos mejoraron su juego, pero el equipo que estudió sus éxitos mejoró su puntuación dos veces más que la que estudió sus errores. Evidentemente, centrarse en los errores puede generar sentimientos de fatiga, culpa y resistencia. Haciendo hincapié en lo que funciona bien y discutir cómo sacar más provecho de esas fortalezas se convierte en creatividad.”

Tu puedes conseguir que la transformación sea tarea de todos los que estén a tu alcance y para llegar a los otros trabaja en red.

Lo hablamos?

Fuente principal:

http://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-ceos-role-in-leading-transformation?

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Construir un equipo puntero, fuerte y comprometido

29 de septiembre de 2017

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

Me apetece seguir comentando el artículo “The CEO’s role in leading transformation publicado por McKinsey&Company del que hablé en el artículo “El CEO liderando el cambio”. En dicho artículo se habla de cuatro funciones básicas en el éxito del CEO como transformador. De  Ser el modelo del pensar y del comportamiento deseado” ya hablamos en un anterior artículo. Hoy hablaremos de la que nombra en tercer lugar: “Construir un equipo puntero, fuerte y comprometido”

Está claro que la transformación no la haremos solos por lo tanto necesitamos un equipo fuerte, comprometido y con un adecuado desempeño para liderarla. Como ya dijimos, “las individualidades potentes son necesarias pero si trabajan en equipo la fuerza se multiplica y si no es así se divide”.

Quien quiere ejercer el liderazgo debe dedicar tiempo a escuchar y observar. Calibrar las capacidades y actitudes de cada miembro de su organización; saber cuales són sus puntos fuertes y áreas de mejora.

Pero no se podrá quedar aquí, deberá tomar decisiones difíciles sobre quién tiene la capacidad y la motivación para hacer el viaje de la transformación y tendrá que actuar proporcionando acompañamiento a quién lo necesite y tenga capacidad, actitud y voluntad de mejora. En los casos en que el acompañamiento no sea viable o no haya un mínimo de probabilidades de éxito en el proceso individual de cambio, no queda otra posibilidad que la desvinculación del proyecto.

No tomar estas decisiones perjudica por muchas razones al equipo:

  • Se transmite un mensaje confuso sobre el nivel de desempeño, comportamiento, compromiso, … deseado.
  • Se provocan sentimientos de injusticia.
  • Se deteriora el clima en el equipo.
  • y todo ello puede llevar a una desmotivación a nivel individual y a que disminuya el engagement con el proyecto de transformación.

También es vital invertir tiempo en la construcción de ese equipo.

Se necesita tiempo para que las individuales se pongan de acuerdo en que equipo se quiere ser, cuales van a ser los logros, como se llegara a ellos, etc. Todo esto se irá elaborando a partir de un debate fluido y deberá ser registrado en un documento que sirva de base y guia para ejercer control y evaluación, revisándolo y actualizándolo.

En este momento surgirán ciertos acuerdos de para que y cuando reunirse, de como se traspasa la información, …

Todo este proceso, al igual de cuando hablábamos de observación y evaluación, necesita, además de tiempo, de conocimientos sobre toda una serie de aspectos ligados a la dirección de equipos: evaluación del desempeño, habilidades de comunicación, gestión de proyectos, gestión de reuniones, resolución de conflictos.

Todos estos conocimientos, determinadas habilidades adjuntas a los mismos y las actitudes que las favorezcan deben ir siendo adquiridas por la persona que deba liderar el equipo. Esperar aprenderlo solo con la experiencia nos hará cometer más errores de los necesarios y nos ralentizará todo el proceso.

 


Ser el modelo del pensar y del comportamiento deseado

22 de septiembre de 2017

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En el artículo El CEO liderando el cambio comentábamos él de  The CEO’s role in leading transformation publicado por McKinsey&Company en el que se habla de las cuatro funciones básicas en el éxito del CEO como transformador. Una de ellas es Ser el modelo del pensar y del comportamiento deseado”.

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M. Sbert 2017 a partir del artículo citado

La semana pasada estuvimos en unas jornadas y también facilitamos un taller en el cual era de aplicación hablar de este tema. En el primer caso la pregunta que surgía era, simplificando un poco: “¿Cómo puedo convencer a mis compañeros de trabajo de que es necesario un cambio de paradigma  y que un determinado procedimiento puede ser exitoso?” En el segundo caso se trataba de convencer a iguales para que se sumaran a un proyecto beneficioso para todos.

En ambos casos partimos de una necesidad sentida por nosotros y la satisfacción de la cual depende necesariamente de la participación de otras personas que nosotros presumimos que pueden encontrarse frente al mismo reto y que, por tanto, estamos hablando de un objetivo común. Sentimos que es necesario “El poder de la red”  

De entrada, en este caso nosotros no somos un CEO pero queremos ser promotores del cambio, de la transformación. Consultada una experta por una asistente a las jornadas la respuesta fue:

“Ya nos gustaria, pero no existe la fórmula mágica, o tal vez si: empieza tu por practicar el cambio y ya veras como poco a poco, viendo los beneficios del mismo, la gente se va a sumar a él”

Es una respuesta antigua que muchas veces olvidamos y que en pequeñas comunidades (familia, empresa, asociación) si se practica de forma perseverante y planificada estratégicamente es exitosa.

Decíamos en al artículo al que nos referíamos al principio:

La historia se creerá si el discurso del CEO es coherente con su modo de actuar. El CEO, lo quiera o no, es ejemplo para todos sus colaboradores. Cuanto mejor líder es más importan como son sus palabras, sus gestos, su comportamiento. El cambio debe empezar en el CEO.

Sintámonos CEOs de nuestro equipo aunque no seamos el o la  responsable del mismo. El artículo  The CEO’s role in leading transformation cita a Mahatma Gandhi,

“Para que las cosas cambien, primero debo cambiar”

Se requiere primero de una transformación personal. En este punto se supone que ya somos “creyentes” del nuevo escenario o de la expedición en su búsqueda. Ahora hace falta que hagamos visible esta actitud y voluntad, que creemos el comportamiento público:

En el artículo citado nos proponen tres herramientas más bien cuatro, para controlar que estamos en este camino personal de transformación:

  • Feedback 360 ​​grados en los comportamientos de liderazgo relativos a los objetivos del proyecto,
  • análisis diario para revelar como se invierte el tiempo en las prioridades de transformación,
  • compromiso con una breve lista de objetivos de transformación personal y
  • entrenamiento profesional para conseguir estos fines.

 Seguir estas indicaciones no es necesariamente complicado. En el artículo se recomienda que lo hagamos acompañados de otras personas del equipo que quieran hacer el camino y que esto permita el refuerzo mutuo.

A veces no se tienen las herramientas iniciales, o no se tiene equipo o hay que empezar desde cero y nos falta una seguridad, otra opinión, una visión externa. En Agencia de Aprendizaje te podemos ayudar haciendo de facilita dores o de acompañantes en este reto transformacional.

¿Lo hablamos?


El CEO liderando el cambio

15 de septiembre de 2017

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

En general no me gusta utilizar palabras inglesas si puedo evitarlo pero CEO resulta cómodo ya que al escribirlo evito el tener que escribir director general, gerente, director gerente, director ejecutivo, … Está claro que estas tres letras engloban todas estas denominaciones. Así es que cuando escriba CEO date por aludido o, si no, piensa en tu super jefe o jefa.

Esta setmana los de McKinsey&Company han incluido en sus Clásicos del mes un artículo publicado en el 2007 que sigue siendo vigente y aporta algunas ideas esenciales: The CEO’s role in leading transformation. El papel del CEO liderando la transformación, el cambio. Esta es una de las funciones más importantes del CEO: liderar el cambio. Y tanto sirve para organizaciones de 11 trabajadores como para las de 11.000, “solo” hay que tener en cuenta la escala.

M. Sbert 2017

M. Sbert 2017 a partir del artículo citado

Las mejoras puntuales en procedimientos se pueden dar a partir del buen hacer de los profesionales en cada puesto de trabajo o en cada equipo. Pero las transformaciones más estructurales, incrementales o de cultura necesitan del liderazgo del CEO. Sin su liderazgo no se alcanzaran los resultados deseados.

Por una parte necesitamos que el CEO se crea la necesidad del cambio y se alinee con él, a veces la primera iniciativa surge de la propiedad o de otros factores ajenos a él. En cualquier caso, si se marca como objetivo, debe  hacerse suya la propuesta e impulsarla sumando sus recursos.

En otras ocasiones es él promotor de la idea del cambio, es quien ve de primera mano la necesidad y tiene que ser quien la difunda y haga sentir en la organización.

Tal como se dice en el artículo citado, no hay un modelo único y cada CEO y cada empresa tendra el más apropiado, que estará en relación con la magnitud, la urgencia y la naturaleza de la transformación y con las capacidades y defectos de la organización y el estilo personal del CEO.

Sigue el artículo explicando que su investigación les ha llevado a detectar cuatro funciones básicas en el éxito del CEO como transformador:

  1. Lograr que la transformación sea significativa.
  2. Ser el modelo del pensar y del comportamiento deseado.
  3. Construir un equipo puntero, fuerte y comprometido.
  4. Perseguir el impacto sin descanso.

Mucho nos podemos extender en cada una de estas claves y tal vez lo hagamos en futuras ocasiones ahora simplemente nos interesa esbozar algunas pistas:

1.- Lograr que la transformación sea significativa.

Los cambios necesitan de un gran esfuerzo personal. Si el CEO se preocupa por transmitir una historia significativa sobre la transformación: el por qué, el para qué, el como, … el que irá pasando y cuales seran los resultados para cada uno de los miembros de la empresa y para esta en su conjunto, este esfuerzo se aporta gustosamente y con una calidad muy superior a si existe miedo, desconfianza desconocimiento del futuro

2.- Ser el modelo del pensar y del comportamiento deseado.

La historia se creerá si el discurso del CEO es coherente con su modo de actuar. El CEO, lo quiera o no, es ejemplo para todos sus colaboradores. Cuanto mejor lider es más importan como son sus palabras, sus gestos, su comportamiento. El cambio debe empezar en el CEO.

3.- Construir un equipo puntero, fuerte y comprometido.

Ya sabemos que significa y lo que apostamos, ahora hace falta ser un equipo fuerte para lograrlo. Las individualidades potentes son necesarias pero si trabajan en equipo la fuerza se multiplica y si no es así se divide. El CEO debe dedicar tiempo a escuchar y observar. Calibrar las capacidades y actitudes de cada miembro de su organización; saber cuales són sus puntos fuertes y áreas de mejora

4.- Perseguir el impacto sin descanso.

Esto requiere que el CEO no baje la guardia y sea ágil en la toma de decisiones. Normalmente los cambios se hacen a la vez que se sigue con el funcionamiento normal de la organización. Hay que saber separar en cierta manera lo uno de lo otro o si no el dia a dia nos comerá el cambio, lo que es bastante frecuente, o el cambió hará entrar en caos a la organización.

Este es un tema que en Agencia de Aprendizaje nos apasiona. Si te interesa lo hablamos.

Ver el artículo de referencia en: https://goo.gl/8yJbR2


El poder de la red

8 de septiembre de 2017

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje

En una entrada anterior Toni Roig nos hablaba de la “Coordinación con otros”, la quinta en orden de la lista de competencias necesarias para la empleabilidad en el 2020 presentada por el  Foro Económico Mundial en su informe “El futuro de los empleos y las competencias” el año pasado.

Esa semana estuve en una interesante reunión de evaluación de una actividad realizada y en la que hablamos de la importancia y necesidad del actuar en red y como estas, la necesidad y la red deben ser sentidas por todos los miembros que la componen.

Hace años Huhg MacLeod decía que  “la red es más potente que el nodo” network-node-2016

https://www.gapingvoid.com/blog/2016/10/06/the-power-of-networks/

En una pequeña entrada en su blog acompañando la ahora coloreada imagen escribía:

Por supuesto que son más poderosas que un individuo … incluso un poderoso individuo, y ellas son más poderosas que las ‘viejas’, debido a que llevan nuestra voz.

De ello se desprende que lo que podemos hacer como parte de una red, como parte de un colectivo, es mucho más impactante de lo que podemos hacer por nosotros mismos.

¿Está utilizando todas las redes disponibles para usted para amplificar la voz?

Efectivamente, en la primera frase se referia a las redes sociales comparándolas con los anteriores medios de comunicación, radio y televisión. Pero la afirmación de la frase siguiente ya no solo habla de las redes virtuales si no de redes humanas en general.

¿Donde empieza nuestra red? Es en el facebook o es en nuestra familia, nuestro equipo de trabajo, la junta de nuestra asociación y nuestras amistades más cercanas.

Las redes que nos harán poderosos son aquellas que nos permitirán alcanzar nuestros objetivos personales, familiares, profesionales, sociales. Y estas redes parten de personas reales con las que compartimos parte de nuestro tiempo e inquietudes.

Son las personas que en el trabajo son nuestros clientes o proveedores internos, de los que nosotros dependemos y los que dependen de nosotros. A su vez nuestro equipo se interrelaciona con otros equipos de la empresa y esta con otras organizaciones.

Se dice que si falla un nodo la red apenas se resiente por que otros nodos pueden suplir su fallo. Esto, que puede ser cierto a nivel neuronal con millones de neuronas o a nivel de humanidad con millones de personas (aunque el aleteo de la mariposa lo pone en duda), deja de ser del todo cierto cuando bajamos a pequeñas escalas familiares y empresariales, y, entonces es cuando comprendemos que todos jugamos nuestro papel y que para sacar nuestros hijos, productos o servicios adelante necesitamos sentirnos apoyados por los que nos rodean y que pongan parte de sus recursos a nuestro servicio.

Y cuando nuestros objetivos, las necesidades que queremos ver satisfechas, son comunes a varias personas, la aportación de recursos es más que una suma  y entonces la red se ilumina y se produce una reacción, igual a como vemos que se ilumina el cerebro en las series de médicos como resultado de un determinado estímulo.

 Piensa que es lo que deseas alcanzar, mira a tu alrededor y descubre tu red. ¿A que eres poderoso?. Por supuesto, objetivos y actuaciones antisociales no juegan. La red es muy potente para hacer el mal. Pero precisamente a esto no jugamos.

Si quieres hacer red con  agencia de aprendizaje para alcanzar tus objetivos empresariales y en pos del bien común ya sabes como encontrarnos. Podemos ser nodos de una misma red


¿Qué fue del 360?

1 de septiembre de 2017

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

En el artículo “Evaluación 360” os hablábamos de esta técnica de evaluación del desempeño y de las competencias que generalmente se aplica en el entorno laboral aunque se puede también utilizar en el familiar y social para hacernos una idea de como se valora a alguien y a partir de aquí trabajar, por ejemplo, en la mejora de su autoestima o de alguna habilidad social o marcar algun itinerario personal y profesional.

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En dicho artículo creo que no explicamos que venia a cuento del proceso que estamos llevando desde hace seis meses y del que hablamos en “Seis o nueve” y anteriormente en “Incorporar “nuevo” talento en la empresa”.

Estamos hablando del encaje de un “jefe senior ” en un equipo de técnicos muy joven y en la propia organización.

Al cabo de tres meses de este proceso vimos que podria ser interesante recabar cual era la visión de las personas de su entorno y de ella misma sobre su desempeño fortalezas y áreas de mejora.

Contando con la aprobación y el interés de la alta dirección y de la propia persona hicimos una entrevista idéntica a las personas que forman su “360″ incluyéndola a ella.

Del resultado del análisis podemos comentar que:

  • Se confirma que es una persona que inicialmente no encajaba pero que se la acepta en el grupo y se le otorga un margen de confianza, ya que se está de acuerdo en que aporta valor a la empresa.
  • Igualmente se asume que hay algunos aspectos de su “personalidad” que no cambiaran con el tiempo.
  • Eso nos lleva a que el grupo asume que se deberá adaptar a su forma de “mandar”, a su “lenguaje”, … Algo así como a una “subcultura” dentro de la cultura de empresa.
  • Se le puntua de distinta forma, en liderazgo, gestión de equipo, transmisión de conocimientos, atención al cliente, visión estratégica, …
  • Se describen sus fortalezas y áreas de mejora y cada uno de sus compañeras y compañeros le proporcionan de manera anónima una serie comentarios que pueden ser tomados como consejos para su desarrollo. En las fortalezas hay un reconocimiento de que se poseen valores y conocimientos que suman y en las áreas de mejora oportunidades para el aprendizaje.

Ahora, la dirección y el propio sujeto, al que se le han transmitido los resultados, saben cual es la percepción que tienen de él las otras personas, además de otros elementos tangibles y saben que ésta es mayoritariamente semejante paras todos los miembros de la organización.

Esto nos da tranquilidad y nos permite tomar ciertas medidas y trazar un itinerario de aprendizaje a corto, medio y largo plazo.

Estas medidas e itinerarios incluyen:

  • Redistribución de funciones entre distintos directivos: alguna función que ejercía él se traspasa a otra persona.
  • Cambios en algunos procedimientos: cambios en el orden de ejecución de algunas tareas.
  • Nuevos espacios de comunicación y coordinación con el apoyo de un facilitador, si es necesario.
  • Diseño de planes de desarrollo individuales con acciones formativas personalizadas dirigidas a la mejora de conocimientos, habilidades y actitudes de cada uno de los miembros de la organización desde la visión del plan estratégico atendiendo a las circunstancias actuales.
  • Acciones de seguimiento y evaluación periódica del proceso.

Como se ve, estas medidas no solo afectan a la persona evaluada si no también a toda la organización. No podria ser de otra manera ya que entendemos a la organización como un sistema, como un organismo vivo y por tanto la adopción de una nueva pieza hace que toda las demás piezas deban resituarse en alguna medida.

Hasta aquí nuestro #workingoutloud de hoy. Os seguiremos contando y si deseas que hablemos sobre como podria servir de herramienta de mejora llevar esta experiencia a tu empresa no dudes en contactar con nosotros. Te escuchamos y conversamos. nos sentimos a gusto haciéndolo.

 


Práctica Basada en la Evidencia

25 de agosto de 2017

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

En mi colaboración anterior, conocer y confiar claves para hacer equipo, me referia a este ejercicio de escribir en modo  #workingoutloud como una excusa para la reflexión, el compartir y el feedback. A eso hay que añadir que resulta una estupenda forma de tomar notas, de escribir nuestro diario, nuestro cuaderno de campo que tanta pereza a veces nos da y que tanto resulta de utilidad si queremos llevar a cabo nuestro trabajo desde un alto nivel de calidad profesional.

Nuestra intervención acompañando a personas y equipos en procesos de cambio debe estar basada en la Práctica Basada en la Evidencia (PBE) entendida la evidencia, mal traducida del ingles “evidence”, como prueba. La Práctica Basada en la Evidencia nace en la medicina de los años setenta y posteriormente pasa a ser una metodologia multidisciplinar que se extiende a las ciencias sociales y de la educación.

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En resumen, una Práctica Basada en la Evidencia se basa en pruebas y no en opiniones.

De aquí que antes de tomar cualquier decisión sobre la intervención a realizar, nos planteemos toda una serie de preguntas en relación al reto que queremos superar, necesidad a cubrir, problema a superar, … Se trata de escoger la intervención más adecuada, la que se ha demostrado en ocasiones similares que ha funcionado. No la que nos resulte más cómoda, nos apetezca llevar a cabo o la que esté más de moda.

Debemos poder asegurar que nuestra intervención está basada en pruebas que demuestran empíricamente que las actuaciones realizadas producen resultados eficaces y efectivos.

Para esto hay que estar al dia, siguiendo a profesionales de referencia, leyendo sus libros y artículos, participando en jornadas, congresos y debates, conversando y compartiendo con colegas y, por supuesto, reflexionando sobre nuestra práctica diaria. Es necesario que no trabajemos aisladamente si no formando parte de un cuerpo profesional.

Debemos evitar al máximo la perdida de eficiencia y eficacia y provocar el desaliento y la frustración en las personas que han depositado en nosotros su confianza.

Por supuesto, que cada caso es distinto y que por tanto hay que tener el talento suficiente para adecuar  el conocimiento adquirido a cada situación. Y, también hay que tener en cuenta que en cada intervención es necesario un punto de innovación que permita ir avanzando en la creación de conocimiento.

Cuando al principio hablábamos de la importancia de tomar notas de nuestras intervenciones, nos referíamos precisamente a recoger estas pruebas para reflexionar y compartir y crear conocimiento para nuestras próximas intervenciones en la misma empresa o en otras.

En agencia de aprendizaje siempre estamos dispuestos a acompañar y a compartir nuestras experiencias. ¡Cuando quieras!

Para saber un poco más sobre este tema es interesante consultar este artículo aunque no esté directamente relacionado con la formación en las organizaciones: Morago, Pedro, 2004. “Práctica basada en la evidencia: de la Medicina al Trabajo Social”. En Cuadernos de Trabajo Social, 17: 5-20. 


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