Equipo cohesionado

12 de enero de 2018

Como comentava en este artículo, estamos, en AdA,  en una situación de alta actividad, con agendas muy ocupadas ejecutando encargos, aceptando y promoviendo que haya de nuevos y atendiendo nuestras necesidades de formación continua y de elaboración de nuevas acciones formativas a medida o básicas. #workingouloud

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M.Sbert, 2017

Hay que aprender a adaptarse a estos picos de actividad y vigilar si se convierten en tendencia. A nosotros nos interesa que sea tendencia y que por tanto crezcamos. Para prepararnos y seguir ofreciendo calidad  incorporamos a personas que han venido colaborando con nosotros desde hace tiempo y que de un dia a otro te encuentras trabajando con ellas codo a codo.

Personas que no las eliges en un proceso de selección abierto, si no que las vas incorporando sin darte casi cuenta en un proceso que a veces dura años. Esta es una situación ideal para algunas empresas pero es muy dificil que ocurra en según que sectores. En nuestro caso viene a ser un proceso natural de atracción entre diversos autónomos que orbitan en torno a un mismo modelo de negocio. En este caso al acercarse las órbitas no hay choque ya que no somos cuerpos celestes si no piezas u organismos que nos sabemos acoplar como las capsulas espaciales formando una estación.

Hemos creado equipo para promover y ejecutar varias acciones formativas. Nos hemos distribuido las tareas teniendo en cuenta nuestras competencias, el tiempo disponible para este proyecto y los intereses individuales. En este caso no ha habido ningún tipo de conflicto. Cada uno se ha quedado con la parte que le ha interesado o al menos no ha demostrado lo contrario.

En absoluto somos iguales ni pensamos lo mismo al 100% sobre metodologías, modelo de negocio, etc. Pero definiendo el proyecto todo queda claro y cada uno ocupa su sitio.

Si, tal como estos mismos días hemos debatido en el MOOC Planificación y Gestión de Proyectos en la Administración Pública del EBAP #GProyecto17 la fase inicial de un proyecto es muy importe, definir el alcance, los objetivos, las partes interesadas, los roles de los miembros del equipo … y en acciones formativas, la metodologia que se piensa seguir. Luego entre otras cosas llegará la definición i distribución de tareas.

De momento es un equipo pequeño en número de personas esto facilita las relaciones y permite no formalizar las jerarquías aunque si existen. Ya lo comentamos en “Hablando de jerarquia” . Cada persona sabe en que es buena la otra y así se distribuyen los roles y las funciones.

Esta experiencia en lo micro se puede trasladar a la relación entre departamentos de una empresa o, incluso a la relación entre empresas que trabajan en un mismo proyecto.

Y como hemos dicho en otras ocasiones hablando de equipos necesitamos:

  • Buena comunicación colaborativa.
  • Objetivos explícitos y compartidos.
  • Buena planificación y revisión de logros periódica
  • Feedback y mejora continua
  • Confianza gracias al conocimiento personal

A veces estas competencias se han ido adquiriendo, en otras hay que esforzarse más en aprenderlas.

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Escrito por marianosbert

Y este año, ¿qué decimos?

5 de enero de 2018

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

No puedo evitar caer en la tentación de repetir el tópico de hablar del cambio de año con la llegada del solsticio de invierno. Y van seis desde que tenemos el blog abierto. Decíamos el año pasado …

Y este año, ¿que decimos?

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Posta de sol a s’Estalella (Mallorca) M. Sbert 2017

Pues que

  • mientras seguimos trabajando con clientes con los cuales ya llevamos cinco años, otros se nos van incorporando;
  • que seguimos haciendo acciones de  fomento del aprendizaje presenciales pero a la vez también hacemos en línea y mixtas;
  • que tenemos acciones que las co-creamos con la organización que nos contrata mientras que en otras vamos por libre, pero siempre después de haber evaluado las necesidades;
  • que acompañamos en la incorporación a empresas a grupos de nuevos trabajadores y trabajadoras;
  • que también hemos acompañado a formadores en la mejora de sus habilidades pedagógicas y digitales;
  • …

y que nos lo pasamos muy bien con las personas que acompañamos y con las que nos acompañan colaborando con nosotros.

Un año más podemos decir que nuestro trabajo nos gusta y que sentimos que de cada dia vamos creciendo profesionalmente.

El profesional se hace y nunca acaba de hacerse. Si que uno puede ya estar suficientemente preparado pero para llegar a la excelencia hay que perseverar y seguir andando y, realmente, siempre se puede mejorar. Desconfiemos del que ya lo sabe todo y no necesita seguir aprendiendo.

Nosotros, no nos cansamos de repetirlo cada año, nos hacemos mejores gracias a la interacción con nuestros “acompañados”, nuestros “aprendices” y a la que tenemos con la dirección que nos contrata y con nuestros colaboradores.

Seguimos dándole importancia a los valores y como estos se perciben en las actitudes y se plasman en las acciones del dia a dia.

Sin conocimientos no se puede ser un buen profesional del ámbito que sea pero los conocimientos solos no bastan en un entorno donde la relación entre las personas es fundamental. Y siempre es fundamental aunque no lo parezca. El valor añadido del trato entre compañeros y compañeras de trabajo, entre proveedores y clientes, …

Trabajemos pues en la adquisición y mejora de las competencias y pensemos que estas se componen de conocimientos y actitudes y que podremos evaluar el aprendizaje adquirido cuando observemos y evaluemos la conducta en el puesto de trabajo. No nos quedemos a mitad de camino, corremos el peligro, más bien tenemos la certeza de que no llegaríamos al final.

Y recordemos por enésima vez que necesitamos unos objetivos claros y una buena dirección. No solo dirección como flecha que señala, si no dirección como personas que dirigen y acompañan con la habilidad necesaria para alcanzar esos objetivos.

Objetivos claros – habilidades directivas – actitudes adecuadas

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Hacia la excelencia M. Sbert 2017

Y como hacíamos el 2016 hemos encabezado el artículo con una puesta de sol cerca de un faro.

Seguimos …!!! Nuestros mejores deseos para todos y… gracias, gracias, gracias

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Escrito por marianosbert

Co-diseñando la formación

28 de diciembre de 2017

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

Hay meses del año que intentan ser más caóticos, parece que determinadas circunstancias se confabulan con la finalidad de hacernos perder el hilo, la compostura o directamente la cabeza.

A muchos de nuestros clientes les vienen las prisas por la cercanía del cambio del año, ya sea por “la bonificada”, por el plan pactado con los sindicatos, o simplemente para cumplir sus propios objetivos de formación.

Por otra parte, a nuestros proveedores de formación, nos gusta reciclarnos y estar al dia, también les pasa lo mismo y nos abruman con propuestas a las que a veces decidimos no decir que no.

Menos mal que, entre otras cosas, somos expertos en planificación y organización. Pero bueno, aquí estamos y este artículo lo quiero dedicar a comentar una de las últimas experiencias como facilitadores de aprendizaje.

Tercer año consecutivo en que afrontamos la formación de todo el equipo de una empresa pequeña por número de empleados pero en constante crecimiento en empleados y facturación. Entre las formaciones grupales de los dos últimos años hemos mantenido un seguimiento periódico individual con todos sus trabajadores.

El paso importante de este año ha sido que la persona que es la gerente y representa a la propiedad se ha incorporado a la formación como participante activa.

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M. Sbert 2017

Os lo explico #workingoutloud.

1.- Comentamos la conveniencia de hacer la acción formativa anual conjunta  de todos los trabajadores incluyendo los responsables de departamento, tal como se tenia previsto desde principios de año. Se acordó una duración mínima de 4 horas y que este año se realizaría, en lugar de en la aula de un hotel, en el propio centro de trabajo, interrumpiendo la producción, y cien por cien en horario laboral. Al finalizar la acción nos desplazaríamos a comer todos juntos.

2.- Planteamos que en esta ocasión nos centrariamos en las incidencias que surgen en el dia a dia y que en la mayoría de casos se relacionan con las actitudes o con los procedimientos entorno a la comunicación interna. La gerente, en su reunión mensual con los responsables de departamento, elaboró un listado de las situaciones más relevantes buscando ejemplos de buenas prácticas y situaciones que era necesario saber evitar y, en su caso, saber gestionar.

3.- Nosotros desde Agencia de Aprendizaje elaboramos una “unidad didáctica” ad hoc  y se la pasamos a la gerente. La unidad incluía los objetivos, los contenidos, la metodologia y los materiales de apoyo que proponíamos: presentación en ppt, vídeos, actividades de role playing, y cuestionarios. Los materiales de apoyo que se presentaban eran en una cantidad superior a la adecuada para que seleccionara los que le parecían más acordes con el clima y los resultados que quería obtener.

4.- La gerente se implicó hasta el punto de modificar algunas de las diapositivas, añadir de nuevas, rechazar otras y reorganizarlas en un nuevo orden. También elaboró un nuevo guión de la sesión.

5.- Nos paso la propuesta reestructurada para comentarla conjuntamente. A propuesta de la gerente se acordó que habría una primera parte en la que ella presentaria la sesión haciendo hincapié en los objetivos de la misma, seguiria un breve resumen de como va el año y los objetivos del próximo, resaltando los cambios que sucederán o pueden suceder en relación a cuestiones que van a afectar al dia a dia del equipo. Seguidamente, y facilitado ya por mi, se pasará a hablar de compromiso personal, de trabajo y compromiso de equipo, de comunicación tanto en el equipo como con los clientes incluyendo los conceptos clave de escucha activa, empatia y asertividad. Para cerrar la acción animaríamos a que surgieran propuestas de mejora individual y del equipo con compromisos concretos.

6.- El dia de la acción nos reunimos con la gerente antes para coordinar los últimos detalles. Seguidamente se llevo a cabo siguiendo lo previsto y, realmente, se desarrolló satisfactoriamente.

7.- Todo el personal se involucró en el aprendizaje, participando activamente y planteando propuestas. En algunas ocasiones el tema se desviava hacia cuestiones de infraestructura e inversiones, cosa que es habitual en estas sesiones, pero fácilmente se pudo reconducir.

Al final, la gerente tenia un listado de mejoras en equipamiento, de protocolos, procedimientos y registros a revisar y por otro lado se había hablado de toma de conciencia de la necesidad de cambio de actitudes personales personalizándose en la mayoría de los asistentes.

Nos alargamos casi una hora sobre el horario previsto. Algún formador lo consideraria una mala praxis pero nosotros, y en este caso, lo consideramos todo un éxito.

Posteriormente fuimos a comer todos juntos y la sobremesa se prolongó hasta la puesta de sol que inundó de frío la terraza cubierta donde estábamos. Os puedo asegurar que es imposible disimular por tanto tiempo un mal clima y que, por tanto el compañerismo que se vivia era real. La mayor parte del tiempo, se estaban contando anécdotas sobre lo ocurrido en la empresa tanto días antes como muchos años atrás. Se compararon situaciones donde se habían vivido tensiones y se contaron otras divertidas, enganchando y haciendo participes de la historia de la empresa a los que llevan menos tiempo en ella.

Por supuesto también hablamos de la cena de Navidad. Hay ganas.

A partir de este relato y de la situación experimentada podemos sacar varias conclusiones y hablar sobre la efectividad de estas acciones y como mantener el compromiso a lo largo del tiempo. ¿lo comentamos contigo?

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Escrito por marianosbert

Los equipos de trabajo y la gestión del conocimiento

23 de diciembre de 2017

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

Esta mañana entre otras cosas debía resolver un encargo de revisión de los contenidos de una acción formativa y escribir esta entrada. Una colaboradora nuestra me proponía que entre las lecturas recomendadas figurara un pequeño trabajo que hice en el 2012 cuando estudiaba el máster. He comprobado que sí venia al caso pero que se debía adaptar a su nuevo cometido. Entonces ha sido cuando he pensado que el tema también lo aprovecharía para esta entrada. Para eso deberé reducir las 1152 palabras de que consta o dividirlo en dos entradas ya veremos. #workingoutloud. Por cierto, hay muchas referencias, los que no estáis acostumbrados a ellas disculpad pero me da no sé qué quitarlas aunque me arriesgue a perder lectores. Os he puesto mucha negrita para los que leéis en diagonal.

Mi artículo no es otra cosa que el destripe de uno publicado por García, F.  Cordero, A. (2008)  y titulado “Los equipos de trabajo: una práctica basada en la gestión del conocimiento”

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M.Sbert 2017

Según sus autores, “este artículo tiene como objetivo determinar el papel de los equipos de trabajo (ET) en la gestión de conocimiento (GC) de las organizaciones.” Las preguntas que se plantean resultan muy importantes para el desarrollo de los equipos de trabajo y eso fue lo que atrajo mi atención:

  • “¿Son los ET instrumentos favorecedores de la GC?”
  • “¿En qué forma los ET benefician las prácticas basadas en la GC?”
  • “¿Son necesarios los ET para la implantación de estrategias basadas en la GC?”

Veamos como estos autores dan respuesta a sus preguntas.

 Para ello, primeramente elaboran una introducción en la que justifican la importancia de la GC en el contexto actual basándose en textos de Nonaka, 1991; Kogut y Zander, 1962) y explican la aparición de los fundamentos teóricos a partir de Machlup (1962), Bell (1976) y Arrow (1962) seguidos por muchos otros en los años 90 -Nonaka y Takaeuchi (1995), Drucker (1994) y Lundvall (1962).

Siguen comentando la definición de conocimiento enumerando una serie de procesos con sus condicionantes e instrumentos para luego definir la gestión del conocimiento como “los esfuerzos organizativos que permiten gestionar los procesos y actividades asociadas al conocimiento” A partir de aquí y de la obra de Drucker ya se pasa a intentar dar respuesta a las preguntas planteadas.

1. Gestión del Conocimiento y estrategia.

Los autores que citan a Nonaka (1991:98),

”En una economía donde lo único cierto es la inestabilidad, el conocimiento es una fuente segura de ventaja competitiva sostenible. Cuando los mercados cambian, las tecnologías proliferan, los competidores se multiplican y los productos pronto quedan obsoletos, las compañías con éxito son aquellas que crean nuevos conocimientos, los difunden rápidamente por toda la organización, y los aplican a nuevas tecnologías y productos”

Seguidamente García y Cordero (2008) hacen una comparativa de definiciones de GC de diversos autores que sintetizan en:

”la Gestión del Conocimiento como un proceso secuencial, compuesto por distintas actividades y subprocesos que se resumen en la generación u obtención, almacenamiento y transferencia y la utilización del conocimiento.”

El siguiente paso consiste en describir el proceso de la GC, aquí sintetizan las aportaciones de diversos autores principalmente López y Meroño (2004) y Carrillo (2000) en descripción de 4 subprocesos:

  • la generación,
  • el almacenamiento,
  • la transferencia y
  • la utilización.

En tercer lugar, relacionan la GC con la estrategia de la organización:

La GC debe construirse directamente vinculada a la gestión estratégica de la organización, en línea con la misión, visión, valores, y objetivos de la misma para la generación de valor. Por tanto, la GC formará parte del proceso de gestión estrategia.

Y finalmente, en este apartado, se presenta un gráfico y se transcribe una cita de Plaz y González (2005:43):

“Hablar de gestión del conocimiento organizativo supone entonces la creación de estructuras de soporte para los procesos de interacción individuo-individuo, individuo-sistema organizativo, y sistema organizativo-sistema organizativo. Estructuras que facilitan los flujos de conocimiento y permiten al mismo tiempo ir dejando una huella o memoria como resultado de explicar los conocimientos tácitos para convertirlos en códigos explícitos que conducen a la definición de rutinas de comportamiento organizativo y que van adquiriendo progresivamente identidad propia.”

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2. Los equipos de trabajo: instrumentos para gestión del conocimiento.

En este apartado los autores del artículo empiezan proponiendo que “los ET son parte de la esencia misma de la GC y, por tanto, contribuyen a la realización más plena de los objetivos de este proceso”. Es entonces cuando a partir de las afirmaciones de (Franco y Velázquez, 2000) afirman que la contribución se hace desde la perspectiva individual, “trabajar en equipo se justifica por razones de seguridad, autoestima, de beneficios mutuos y de sociabilidad” y desde la perspectiva organizacional: ”la posibilidad de reunir habilidades más allá de las que un individuo puede adquirir, se crea sinergia, un mayor compromiso y desarrollo de los trabajadores, se genera aprendizaje organizacional y se incrementa la creatividad.”

Se habla del papel de las redes sociales como espacios de intercambio (Franco y Velázquez (2000), de los dos tipos de conocimiento: tácito y explicito (Nonaka y Takeuchi (1995).

Se descubre la importancia de los ET como herramientas para gestionar el conocimiento tácito al propiciar e impulsar la colaboración y el intercambio entre los integrantes para aprovechar y potenciar el valor de los conocimientos disponibles en la organización.

Se refieren a la definición de ET según Katzenbach y Smith (1995:52), se presenta una figura con los elementos básicos del equipo, adaptado de Franco y Velázquez (2000) y que son las habilidades la responsabilidad y el compromiso que llevan al equipo al crecimiento personal, a los resultados del desempeño y a los productos del trabajo.

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En la curva de desempeño adaptada de Franco y Velázquez (2000) se ve claramente la posición de un grupo de trabajo al nivel de un equipo potencial y como este puede llegar a un equipo de alto desempeño, si cumple las condiciones que explican.

Curva-de-desempeño

La conclusión de este apartado es que “los ET funcionan como herramientas que permiten gestionar el conocimiento en aquellas organizaciones que se involucran en procesos de cambios organizacionales en función de mejorar su desempeño final”.

Ello les lleva a formular que “los ET favorecen la GC, ya que tienen entre sus objetivos fundamentales:

  • la competitividad,
  • la efectividad,
  • la innovación y
  • el clima organizacional

y lo representan en su figura nº 4 que es su aportación personal al tema.

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Antes de pasar a las conclusiones abundan en el como gestionan los ET los objetivos mencionados anteriormente.

3. Sus conclusiones

Presentan seis premisas que caracterizan el funcionamiento de los ET como instrumentos indispensables para gestionar el conocimiento:

“a) Los ET juegan un papel fundamental en la gestión del conocimiento, pues su propia sinergia favorece los procesos de identificación, creación, desarrollo, evaluación, transmisión y utilización de conocimiento.

 b) La diversidad y la complementariedad de habilidades y conocimientos de sus miembros potencia y enriquece la transformación de información en conocimiento.

 c) Los ET contribuyen al afianzamiento de una cultura organizativa sólida donde se fomenta el aprendizaje colectivo (aprendizaje organizacional).

 d) Puede reducir las barreras para compartir e integrar conocimiento, tales como desigualdad de estatus, distancia entre individuos y desaliento para compartir experiencias.

 e) La inexistencia de celos profesionales motiva a los integrantes del equipo a compartir sus conocimientos con el fin de incrementar la creatividad de todos los miembros.

 f) En este contexto, se configura un ET cohesionado y coordinado que permite gestionar el conocimiento colectivo para su máximo aprovechamiento.”

Artículo de referencia:

García, F. Cordero, A. (2008) Los equipos de trabajo: una práctica basada en la gestión del conocimiento. Revista Visión Gerencial, 7 (1), Enero – Junio 2008 ISSN 1317-8822 45­58. Disponible en:

http://www.saber.ula.ve/bitstream/123456789/25173/2/articulo4.pdf

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Escrito por marianosbert

Hablando de jerarquia

16 de diciembre de 2017

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

Si en el último articulo que publiqué aquí, hablaba de liderazgo y equipos como uno de los temas más tratados, hoy al  hablar de jerarquia en las organizaciones, estamos en lo mismo. Es evidente que algo de conexión existe entre el tema del liderazgo y el de la jerarquia en las organizaciones. Hemos estado acompañando directivos de la administración pública y hemos visto como la estructura jerárquica y el lugar en la misma donde se encontraban modulaban totalmente sus comportamientos como líderes.

El articulo que hoy me inspira: Cut the bullshit: organizations with no hierarchy don’t exist  habla precisamente de la falacia de la existencia de organizaciones en la que no existe jerarquia.

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Imagen del artículo citado

Organización y no jerarquia son conceptos contrapuestos. No puede existir una organización sin una jerarquia, ni un equipo sin ella. Ni tan siquiera existe un grupo que inmediatamente al formarse, si no la tiene antes, no tienda a crear una jerarquia.

Digamos que entendemos por jerarquia la organización por categorías o grados de importancia entre diversas personas o cosas.

Me explico. Pienso que lo que a veces nos hace dudar o no de la conveniencia de la jerarquia es la interpretación restrictiva que hacemos de “grados de importancia”. Tendemos a identificar  “importancia” con autoridad o incluso poder.

Aquí estamos hablando de relaciones entre personas dentro de una organización y estamos diciendo que siempre estas relaciones vendran marcadas por grados de importancia que nos concedamos unos a otros.

La cuestión es que el modo de trabajar actual hace que los miembros de una misma organización o, a pequeña escala, un equipo estén relacionados entre si por, digamos distintas líneas que estan marcadas por una graduación.:

  • El poder que me confiere ser el propietario único, el accionista, el consejero delegado o el familiar o amigo de ellos.
  • La antigüedad en la organización avalada por la normativa del convenio colectivo.
  • Una cierta antigüedad en la organización vivida activamente y no solo presencialmente hace que conozca la organización más a fondo.
  • Los conocimientos técnicos incuestionables, la experiencia o ambas cosas sobre el ámbito del proyecto, servicio, producto, …
  • Los conocimientos técnicos incuestionables, la experiencia o ambas cosas sobre planificación y gestión de proyectos.
  • Las habilidades sociales y la capacidad de comunicar, facilitar las relaciones y el entendimiento, …
  • Y muchas otras más características …

que hacen que las personas estén a diferente grado en relación a otras de forma implícita o explicita, nombradas formalmente o surgidas informalmente.

Por tanto siempre, incluso las relaciones entre pares vienen marcadas por ciertas jerarquías. Y las personas de la organización estamos enlazadas por distintas de estas líneas incluso con una misma persona. “Tu sabes más que yo de esto pero yo soy tu jefe”, o al revés “eres mi jefe pero no tienes ni idea de esto y yo si”. “El que sabe más de esto en el equipo eres tu pero él nos coordina mejor”.

No aceptar que existen estar relaciones y por tanto jerarquías lleva directamente a la confusión de funciones y roles y a la incompetencia de la organización.

Los responsables de cualquier organización en general, publica o privada o de un departamento o equipo deben tener bien presentes esta circunstancia y aprovecharla para la consecución de los objetivos organizacionales. Saber que conviene hacer explícito, que potenciamos y que cuotas de poder y sobre que otorgamos a cada miembro de la organización, es la clave.

Igualmente, cada uno de nosotros como miembros de la organización o equipo hemos de tener clara nuestra situación y el mapa de relaciones con los otros miembros para saber que se espera de nosotros, que podemos dar y que podemos recibir o solicitar de los demás en favor del objetivo común.

¿Pero cual es el objetivo común? ¿Tenemos?. Bueno esta es otra cuestión para otra conversación.

Salud!

Referencias directas:

Cut the bullshit: organizations with no hierarchy don’t exist

Aquí el mismo artículo traducido con cariño:

Déjate de leches. Las organizaciones sin jerarquía no existen

Otro más antiguo:

No Managers? No Hierarchy? No Way!

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Escrito por marianosbert

Algo sobre liderazgo, diversidad y equipos

25 de noviembre de 2017

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

Seguimos leyendo sobre liderazgo en las organizaciones y gestión de equipos. Distinguimos perfectamente el lugar de trabajo de director, responsable, coordinador, … que se te otorga “por contrato” del papel de liderazgo que se ejerce con la conducta que se tiene. Esta conducta de liderazgo será el reflejo de las competencias adquiridas, entendidas éstas como la aptitud o capacidad para llevar a cabo una tarea, en este caso el liderazgo.

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Sobre el tema del liderazgo hay mucho escrito y es lógico. Las competencias que le atribuimos son la mayoría de las necesarias para ejercer la dirección de una organización o parte de ella. Implica todo lo que afecta a la dirección o coordinación de personas y, las personas, son lo más importante de la organización. Lo hemos repetido hasta la saciedad, pero, a veces, aun es necesario recordarlo.

La necesidad de alguien que posea las competencias de líder y las ejerza no és un tema exclusivo de organizaciones empresariales, la administración pública y cualquier organización deportiva, social, etc. necesita de ellos. Incluso los equipos autogestionados o autodirigidos necesitan de ellos, en este caso, deben tener la competencia cada uno de sus miembros.

Entre mi pesca de la semana he seleccionado estos artículos que me han inspirado a hablar de liderazgo y gestión de equipos. Lógicamente dos temas totalmente ligados.

(1) Notas de ‘The New How’: el modelo Chief of Answers está obsoleto

(2) Democratizando la diversidad

(3) 6 consejos para administrar equipos distribuidos

A alguno de vosotros igual os parece que no hay un nexo entre ellos pero para mi si lo hay.

“Un proceso de creación de estrategia completamente desarrollado involucraría al equipo, identificará las tareas interdependientes clave, buscará los puntos débiles y obtendrá una rendición de cuentas.” (1)

“La buena creación de estrategias depende tanto de un buen sistema como de buenas personas. Si tiene un equipo talentoso y reúne los elementos sistémicos correctos: comportamientos y actitudes individuales, procesos y principios organizacionales, tiene los ingredientes de una poderosa organización para crear estrategias.”(1)

“El modelo Chief of Answers está obsoleto: Coronarse el Jefe de Respuestas coloca al “jefe” en una posición difícil, una con muy poca ventaja. Establece a su equipo como la Tribu de hacer cosas. El Jefe de Respuestas se convierte en la persona responsable de dirigir toda la estrategia, convirtiéndose en un cuello de botella y la organización pierde capacidad de respuesta.”(1)

“Podemos diseñar la organización para que cree el entorno adecuado. El espacio adecuado respalda a las personas que trabajan juntas en la tensión dinámica que permite generar ideas excelentes, desafiar los supuestos subyacentes, revisar esas ideas, compartir la propiedad, obtener una comprensión profunda y establecer la responsabilidad del éxito.”(1)

El papel del líder 

La respuesta corta es esta: deja en claro que importa, invita a tu gente a participar, pídele ayuda y guía. A medida que lideramos, tenemos innumerables oportunidades para acelerar la creación y ejecución de estrategias facilitando las conversaciones entre silos organizacionales, divisiones, funciones y departamentos. Por lo tanto, su trabajo como líder ahora incluye ser un catalizador para conectar a las personas y ayudarlas a combinar fuerzas, desarrollar sus ideas y aprovechar su conocimiento, experiencia y fortalezas colectivas. (1)

¡Buena definición!

“El poder de la colaboración es que nos ha permitido mirar nuestra cultura de una manera que nunca podríamos haber hecho de otra manera. Creamos un mecanismo mediante el cual las personas podían plantear las barreras a la diversidad cultural y la inclusión que antes no eran discutibles, ser escuchadas y luego ser autorizadas a hacer cambios.

Entonces, por ejemplo,

  • escuchamos por primera vez sobre las necesidades de las mujeres embarazadas en sitios remotos y pudimos rejirar roles y listas de acuerdo a esto.
  • Escuchamos sobre las luchas de las madres jóvenes y nos convertimos en la primera compañía minera o de gas en Australia en tener instalaciones de lactancia materna en todos nuestros sitios regionales.
  • Nos dimos cuenta de los sesgos no deseados que ocurrieron en nuestras prácticas de reclutamiento.

Entonces, la colaboración amplió nuestro pensamiento, desbloqueaba problemas que habían permanecido ocultos y eliminó barreras significativas a la diversidad.” (2)

Bonito, ¿verdad? y además, cierto.

“6 consejos para administrar equipos distribuidos ( o no distribuidos):

  1. Reducir las barreras a la comunicación: usar herramientas de comunicación colaborativa.
  2. Haga explícitos los objetivos compartidos: brinde al equipo una causa común
  3. Cree una cadencia de equipo regular: opere en un ciclo de plan-do-measure
  4. Tómese el tiempo para conectarse a nivel personal: profundice la cohesión del equipo
  5. Retrospectivas y construcción una base de conocimiento: permitir la mejora continua
  6. Reunirse fuera del sitio: cree momentos para conectarse entre sí más allá del trabajo diario.”(3)

Pensaba citar tres artículos más pero ya he ocupado el espacio /tiempo disponible para este artículo.

¿Os parece que son buenas pistas para mejorar nuestra competencia de liderazgo y a nuestra organización?

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Escrito por marianosbert

Investigación en torno al aprendizaje

11 de noviembre de 2017

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

Elegir acudir a los favoritos de la setmana de Marta Torán para encontrar un tema para escribir un artículo es a la vez un acierto o un error. Un acierto por que es ir a tiro fijo, nunca me ha fallado. Y un error por que entre sus 7 u 8 favoritos siempre encuentras 7 u 8 artículos interesantes que no debes evitar leer y algunos guardar y, ya se sabe, cada uno de estos artículos te lleva a muchos otros siguiendo sus enlaces.

INED21. “Los resortes de la motivación” por Ana Díaz

LAURA ROSILLO. “#Learnability en la madurez. Aprender es el trabajo” por Laura Rosillo

LEARNING SOLUTIONS MAGAZINE. “Essential Elements of Learning Game Design” por Pamela Hogle

EMERGINGEDTECH. “5 Selected Frameworks for Teaching and Promoting Digital Literacy” por Kelly Walsh

MARÍA ACASO. “Del libro de texto al vídeo de sexto” por María Acaso

LEARNING SOLUTIONS MAGAZINE. “5 Ways to Meet the Needs of the Modern Learner” por Mark D’Aquin

ATD. “5 Rules for Successful Microlearning” por Alex Khurgin

HACK EDUCATION. “The History of the Future of Learning Objects and Intelligent Machines” por Audrey Watters

Ufff, basta leer los títulos y los nombres de sus autores o de las organizaciones editoras para darse cuenta de que no me podre resistir a leer y a curar todos los artículos. Aunque aquí solo hable de algunos.

Estos artículos són importantes para los que trabajamos en la formación, para los que se sienten responsables de la formación en su empresa y para los que han optado por ser aprendices permanentes. Son artículos serios aunque detrás de algunos de ellos existan intereses de vendedores de formación en línea, sector que mueve miles de millones en el mundo.

  •  INED21. “Los resortes de la motivación” por Ana Díaz
    • «no aprende quien puede, sino quien quiere».
    • el aprendizaje es un acto voluntario y por mucho que invierta el Estado en educación, por muy bien diseñado que esté el currículum, por muchas horas que dedique el profesorado, por muchos castigos o premios que se apliquen… Si el alumno no está motivado, si no tiene interés por lo que se le quiere enseñar, ya le pueden soltar todos los sermones del mundo que no aprenderá.
    • Muchos alumnos (y algunos adultos también) exigen que sea el profesor o el sistema el que les motive. Aquí es donde está el error. Según asegura Garnica, esto no funciona así, porque «No existe motivación sin un esfuerzo previo»
    • dos tipos de niños en función de su actitud ante el esfuerzo:

1 Los que piensan que los logros y el éxito dependen de su talento y habilidades o de su inteligencia.

2 Los que piensan que los logros y el éxito dependen del esfuerzo, el trabajo y la perseverancia

el estudio concluye que esta forma de pensar de los niños depende de las alabanzas que reciban.

Alabar las capacidades innatas de un niño lleva a una mentalidad fija, mientras que alabar su esfuerzo y su trabajo duro modifica el foco de atención a la conducta en lugar de la habilidad, generando así una mentalidad más flexible y resistente, con una mayor capacidad para persistir ante el fracaso.

Podemos aprender si queremos aprender, si nos compensa el esfuerzo para el logro que queramos alcanzar.

  • LAURA ROSILLO. “#Learnability en la madurez. Aprender es el trabajo” por Laura Rosillo
    • Para una correcta implementación de un sistema de aprendizaje permanente en las organizaciones hemos de tener en cuenta las siguientes premisas clave:
      • Eliminar cualquier barrera que impida la participación de los profesionales en los procesos de aprendizaje y en los flujos de información.
      • Incrementar la calidad y eficiencia de los procesos de aprendizaje adulto a través de una inversión suficiente.
      • Facilitar a los profesionales herramientas para la frecuente evaluación de sus competencias y habilidades para así conocer en todo momento sus necesidades de aprendizaje.
      • Actualizar los conocimientos pedagógicos (andragógicos y heutagógicos) y tecnológicos de los formadores tanto internos como externos de la organización.
    • Cuanto mayor sea la conciencia de sí mismo, mejor sabrá manejar cada persona los recursos de los que dispone. Pero en este momento de detección de necesidades individuales de aprendizaje y fijación de los objetivos, también individuales, de aprendizaje, la metodología que puede resultar más eficaz es la que tiene que ver con el “storytelling“, la elaboración de historias que describan la manera personal de resolver conflictos y problemas en el pasado.
    • Los aprendices adultos tienen un bagaje y una experiencia acumulada, no pueden incorporar nuevos conceptos o conocimientos a menos que los inserten y relacionen con experiencias y conocimientos previos. Por ese motivo, en cualquier proceso de aprendizaje, el aprendiz adulto tiene mucho de “maestro“, tiene mucho que mostrar y compartir.
    • el aprendiz adulto tiene que ver claros los beneficios y el esfuerzo requerido que le supondrá un nuevo aprendizaje. Tienen que entender la formación como una inversión y comprender la relevancia de incorporar nuevos conocimientos y habilidades a su bagaje profesional y personal. Los procesos de aprendizaje deben contener la reflexión del participante sobre la posibilidad de transferencia de lo aprendido a su trabajo. Sin este ejercicio la formación carece de sentido para el aprendiz adulto que siempre entenderá su esfuerzo a cambio de un beneficio claro para su trabajo y su carrera profesional.
      Un proceso de aprendizaje debe culminar con la propuesta de un proyecto de aplicación que dé sentido a lo aprendido y que suponga seguir aprendiendo en el lugar de trabajo.
  • LEARNING SOLUTIONS MAGAZINE. “Essential Elements of Learning Game Design” por Pamela Hogle
    • La esencia de un juego de aprendizaje es difícil de identificar y puede ser un reto aún mayor identificar qué aspectos de los juegos de aprendizaje realmente mejoran el aprendizaje.
  • LEARNING SOLUTIONS MAGAZINE. “5 Ways to Meet the Needs of the Modern Learner” por Mark D’Aquin
    • En el corazón de la transformación digital de hoy es el alumno moderno. Las organizaciones están compitiendo para mantenerse al día con el ritmo del cambio, para aprovechar la mezcla de tecnologías, datos y canales digitales en constante cambio, y para proporcionar a sus empleados el apoyo y los recursos que necesitan para mantenerse al día.
  1. Dar prioridad al alumno.
  2. Completar un proceso de análisis y diseño adecuado.
  3. Simplifique el contenido de límite de experiencia.
  4. Diseño para usabilidad (móvil, accesible y disponible)
  5. Elija la herramienta de creación de eLearning

Como se mencionó, en muchos casos las soluciones de aprendizaje requerirán un enfoque combinado con una serie de métodos y canales para abordar la necesidad de desempeño. La elección de las herramientas adecuadas para el desarrollo no es una tarea sencilla, y la elección de la herramienta de edición correcta no es una excepción. Hay un montón de variables a considerar al hacer su selección, y todos los puntos anteriores deben desempeñar un papel en este proceso.

Bueno, hasta aquí mi asalto y este corte y pego indiscriminado. Bueno, no tanto.

Con esta muestra quería plasmar que tenemos suficientes pistas para construir procesos de aprendizaje que estén al servicio del aprendiz para acompañarles en la adquisición de las competencias deseadas para su desarrollo personal, profesional y el de las organizaciones donde prestan sus servicios.

Elijamos desde la evidencia de resultados no desde el catálogo lo que más nos convenga. Una mala elección nos sirve para aprender a no volver hacerlo pero mejor evitar la frustración innecesaria al aprendiz.

Busquemos asesoramiento del profesional de la formación y aprendizaje como la buscamos del médico en cuestiones de salud.

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Escrito por marianosbert

Aprendizaje Moderno en el Lugar de Trabajo (Modern Workplace Learning MWL)

5 de noviembre de 2017

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

Modern Workplace Learning (MWL) es el título de un libro publicado en el octubre del año 2015 por Jane Hart , a la que hemos citado en otras ocasiones.

Normalmente los Departamentos de Formación se han enfocado principalmente a organizar y gestionar la provisión a los trabajadores de formación presencial o en línea para su capacitación para su puesto de trabajo y luego, desgraciadamente no siempre, a evaluar el rendimiento en el puesto.

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Pero a medida que el mundo del trabajo está evolucionando y los hábitos de aprendizaje de los individuos están cambiando, ahora se requiere de nuevos enfoques de aprendizaje en el lugar de trabajo para apuntalar todas las formas en que las personas aprenden. No solo hay que actualizar las prácticas tradicionales de capacitación, sino que hay que adoptar nuevas formas de habilitar y apoyar tanto el aprendizaje dirigido por la dirección como el dirigido por el propio empleado. Para los Departamentos de Formación significa hacer las cosas de manera diferente y hacer cosas diferentes.

El libro es una guia para los responsables de desarrollo y formación en las organizaciones para “transformar sus prácticas de aprendizaje en el lugar de trabajo a través de la provisión de contenidos de capacitación modernos y la promoción y apoyo del aprendizaje continuo y cotidiano en su organización.”

Este enfoque del aprendizaje en el lugar de trabajo como parte fundamental de la formación en las organizaciones ya se venia desarrollando anteriormente y ha tenido continuidad hasta nuestro días  y por pura lógica, seguirá siendo una parte importante del volumen del aprendizaje en la empresa. Está conectado al modelo 70/20/10 del que ya hemos hablado y  que está siendo estudiado por Charles Jennings,  con work-is-learning-and-learning-is-the-work y entre otros más con aprender haciendo (learning by doing)

Jane Hart ha seguido avanzando investigando y llevando a la práctica sus propuestas. Fruto de todo ello ha publicado un nuevo libro: Learning in the Modern Workplace 2017 En este mismo enlace podréis ver el contenido del mismo:

  • Comprender la necesidad de cambio
  • Implementando el Aprendizaje Moderno en el Lugar de Trabajo
  •  Modernización del aprendizaje dirigido por L & D (Formación y desarrollo)
  • Apoyo al aprendizaje dirigido por el gerente
  • Empoderar el aprendizaje dirigido por los empleados
  • Apéndices: Multitud de herramientas prácticas

Hace unos días Jane Hart publicó un artículo titulado 10 Mitos sobre el Aprendizaje Moderno en el Lugar de Trabajo.

Estos son los mitos del Aprendizaje en el Lugar de Trabajo de los que habla:

  1. significa simplemente modernizar el entrenamiento.
  2. tiene que ver con el uso de nuevas tendencias y tecnologías para diseñar y entregar experiencias de aprendizaje modernas.
  3. es sobre el alumno.
  4. significa proporcionar aprendizaje personalizado para cada individuo.
  5. es todo sobre el aprendizaje. 
  6. se trata de asegurar que las personas puedan hacer los trabajos de hoy. 
  7. significa usar la gamificación para mejorar el compromiso (y el aprendizaje) en el trabajo.
  8. el Departamento de Formación o de Desarrollo de RR. HH. es responsable del Aprendizaje en el lugar de Trabajo.
  9. significa seguir todo lo que todos aprenden en una plataforma central de aprendizaje
  10.  significa que no hay papel para el Departamento de Formación o de Desarrollo de RR. HH en el lugar de trabajo futuro

La verdad es que  todo estos mitos son falsos. Ninguno de ellos es cierto, al menos del todo cierto. Si queréis saber por qué leed su artículo o esperad a que nosotros os lo contemos.

Feliz semana.

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Escrito por marianosbert

Design thinking para satisfacer al cliente

28 de octubre de 2017

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

Ayer me planteé que esta mañana dedicaria un tiempo a revisar, seleccionar y leer algunos de los miles de artículos que tengo pendientes (2h) y que luego, otra parte del tiempo (2h), lo dedicaria a preparar y escribir este artículo. Confiaba que de la lectura me vendria la inspiración y así ha sido.

He ido seleccionando y leyendo artículos muy dispares sobre, liderazgo, gestión del tiempo, hábitos, … Algunos los desechaba, incluso sin leerlos si el tema o su nivel no me interesaba, otros los guardaba. En un momento dado he pasado un tiempo buscando si había artículos novedosos sobre  “cognición distribuida” y cuando se me ha acabado el tiempo más una prórroga de un 25% sobre el previsto he revisado lo cosechado para ver si algo me llamaba la atención especialmente para compartir con vosotros. Algo que pudiera ser interesante para las personas que nos visitáis en Agencia de Aprendizaje.

La coincidencia de dos artículos en un mismo tema y el hecho de que exactamente de esto aun no hemos hablado aquí ha inclinado la balanza.

Cronològicamente, el primer artículo, de los coincidentes, con el que me he encontrado ha sido este “How I Stopped Worrying and Learned to Love Design Thinking“ lo he leído y guardado pensando que realmente explica muy bien el que es el Design Thinking, como es el proceso y para que sirve.

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El otro artículo encontrado que habla del mismo tema ha sido “Design thinking en tu PYME“. Al llegar a este punto ha sido cuando he pensado que de este tema creo que no hemos hablado directamente aunque lo hemos practicado en más de una ocasión.

Si que hemos hablado de procesos semejantes cuando nos referimos a la mejora continua, a la gestión del cambio o a la planificación por ejemplo. Y en muchos casos hemos hablado de empatizar con el cliente para mejorar el servicio.

Lo primero que queremos aclarar es que el Design thinking no solo es para el diseño de nuevos productos o servicios en grandes empresas, o en startup, o en empresas modernas o tecnológicas. No, sirve también para la merceria de la esquina, el taller mecánico, el centro de distribución, la gestoria, … y también, por que no, para la administración pública.

Eso si, si eres un autónomo o si solo sois dos o tres personas mejor si incorporáis a alguien más de vuestro entorno. También es muy buena idea, normalmente se hace así, buscar a alguien externo que conozca la metodologia y os pueda facilitar el proceso.

El Design Thinking es una metodologia cuyo fin principal es dar soluciones creativas y prácticas a problemas consiguiendo resultados positivos y que impliquen un avance. Se relaciona con dar respuesta a las necesidades de las personas, en este caso de los clientes. Existe como variante el Diseño centrado en las personas del que ya hablé en mi blog y del que podemos hablar aquí otro dia.

Obviamente su utilidad en nuestro caso es la de dar respuesta a las necesidades cambiantes de nuestros clientes que habremos detectado con nuestra inteligencia competitiva. Ofrecer dentro de lo posible siempre la mejor oferta de producto o servicio a nuestros clientes, entendiendo por mejor la que mas satisfaga sus demandas.

Esta metodologia, exige que se siga un determinado proceso que se explica sucintamente en los dos artículos reseñados y del que nosotros hablaremos aquí más ampliamente otro dia o a tu demanda tomado un café.

Algunas referencias:

How I Stopped Worrying and Learned to Love Design Thinking

Design thinking en tu PYME

Design Thinking

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Escrito por marianosbert

¿Y si cada dia empezáramos con un briefing?

21 de octubre de 2017

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

En el artículo de hace meses “Incorporar “nuevo” talento en la empresa” os hablábamos del proceso de incorporación de un responsable de equipo no surgido del mismo. En “Seis o nueve” seguimos hablando del caso y creo que, por último en “¿Qué fue del 360?”. El caso és que al final la persona que, con ciertas dificultades, se estaba incorporando a los ocho meses se ha desvinculado marchándose. Como os hemos ido contando en este proceso se implicó a todo el personal de la empresa con la intención de que se consiguiera una adaptación exitosa con un recorrido a medio y largo plazo. La historia no ha terminado así como se deseaba y actualmente tenemos al equipo de operarios dirigidos directamente por el Jefe de Servicio, sin un mando técnico directo. Mientras se decide si se consolida este modelo apostando por un equipo de alto rendimiento, seguimos trabajando en las sesiones de formación / acompañamiento individuales.
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http://www.becominganagilearchitect.com/scrum-eventos-scrum-diario-stand-up-meeting

Ha sido en una de las primeras que un miembro del equipo me ha hecho la siguiente consulta antes de presentarla al Jefe de Servicio y al resto del equipo. “¿Y si cada dia empezáramos con un briefing?”

“Si cada dia antes de salir a reparar maquinaria en casa de los clientes hiciéramos una reunión de todos de pie en el taller y cada uno comentara brevemente la reparación que tiene previsto empezar o continuar, podríamos resolver pequeñas dudas, poner en común experiencias pasadas sobre la reparación de estas mismas averías o máquinas. Así saldríamos más seguros, con el material necesario y probablemente resolveríamos las averías en menos tiempo para satisfacción del cliente y nuestra. A parte que rebajaríamos nuestro sentimiento de incertidumbre”

Pues si, el briefing definido como la corta reunión diaria de planificación en donde se revisan las tareas más importantes o críticas para el día y que viene siendo utilizado por los de marketing, publicidad y diseño nos puede también servir en un servicio de reparación de maquinaria.

También podemos tomar la idea de los Scrum daily meeting o reunión diaria de sincronización del equipo también llamada Stand-up meeting por el hecho de hacerse de pie que llevan a cabo en la gestión de proyectos los seguidores de metodologías com la Scrum o la Kanban para el desarrollo de software.

Como decimos, un briefing, un scrum daily meeting, , un stand-up-meeting o para que nos entendamos, una reunión de revisión de partes de trabajo nos puede ser de gran ayuda para mejorar nuestra eficacia y eficiencia a la vez que aumentamos la cohesión de equipo y gestionamos el conocimiento compartiéndolo.

Algunas sugerencias:

  • Cada dia a la misma hora.
  • De pie.
  • 5 / 10 / 15  minutos (depende del número de asistentes y tareas a revisar).
  • Cada participante comenta brevemente los partes para el día y los inconvenientes que se podrían presentar.
  • Muy importante: Cuando un participante puede ayudar al otro explicando una experiencia o una técnica si eso va a llevar más de uno o dos minutos, se hace fuera del grupo al terminar la reunión.
  • Que alguien tenga el encargo de moderar, controlar y reconducir la reunión para que no se salga del tema o del tiempo previsto. Si este alguien conoce técnicas de gestión de reuniones, mejor.

Esta reunión como herramienta para la mejora de la productividad y de la cohesión de equipos es adaptable a cualquier tipo de empresa, sea cual sea su objeto. En empresas grandes de trabajadores por turno puede resultar muy compleja de organizar pero se pueden buscar fórmulas.

Si te gusta la idea desde Agencia de Aprendizaje te podemos ayudar a diseñarlas e implementarlas en tu organización. ¿Te apuntas?

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Escrito por marianosbert

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