Perseguir el impacto sin descanso

13 de octubre de 2017

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

Último artículo, supongo en el que hablamos de “The CEO’s role in leading transformation publicado por McKinsey&Company del que hablé en el artículo “El CEO liderando el cambio”. En dicho artículo se habla de cuatro funciones básicas en el éxito del CEO como transformador. De Ser el modelo del pensar y del comportamiento deseado” ya hablamos en un anterior artículo. Luego también hablamos de la que nombra en tercer lugar “Construir un equipo puntero, fuerte y comprometido” y de Lograr que la transformación sea significativa”

Nos queda para hoy hablar de “Perseguir el impacto sin descanso” Aquí sigue mi transcripción libre de lo que se comenta

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Perseguir el impacto sin descanso requiere que la persona que lidera no baje la guardia y sea ágil en la toma de decisiones. Normalmente los cambios se hacen a la vez que se sigue con el funcionamiento normal de la organización. Hay que saber separar en cierta manera lo uno de lo otro o si no el dia a dia nos comerá el cambio, lo que es bastante frecuente, o el cambió hará entrar en caos a la organización. Ya hemos insistido en ello

Arremangarse

Las iniciativas que afectan a resultados o tienen un valor simbólico significativo requieren la participación personal de la dirección para lograr el máximo impacto. Habrá varios efectos beneficiosos, entre ellos asegurar que las decisiones importantes se tomen rápidamente -sin sacrificar el valor del debate colectivo- y sembrar las semillas de una cultura de sinceridad y decisión.

Las personas que deseen liderar deben estar dispuestas a dejar su despacho y ayudar a resolver problemas operacionales difíciles. No hay sustituto para la imagen de la dirección arremangándose  y involucrándose personalmente cuando está en juego un valor real o simbólico significativo y dirigiendo su energía personal hacia asegurar que los esfuerzos de la compañía tengan un impacto

La energía organizacional -la motivación colectiva, el entusiasmo y el compromiso intenso- es un ingrediente crucial para una transformación exitosa.

Hacer responsables a los líderes

Las personas de dirección exitosas nunca pierden de vista su responsabilidad de dirigir los foros de la revisión. A través de éstos, comparan los resultados del programa de transformación con el plan original, identifican las causas de cualquier desviación, celebran éxitos, ayudan a solucionar problemas y responsabilizan a los responsables de  mantener la transformación en la línea prevista, tanto en las actividades como en el impacto.

  • ¿Se està haciendo lo que se dijo?
  • ¿Creará el programa el valor que anticipamos?

Un papel central para la dirección durante estos foros de revisión es asegurar que la toma de decisiones se mantenga fundamentada en los hechos.

La dirección también juega un papel crítico para asegurar un equilibrio apropiado entre las iniciativas a corto plazo (aquellas que ofrecen rendimiento hoy) y las iniciativas de salud organizacional (aquellas que construyen la capacidad para entregar los resultados del mañana). Durante la transformación, algunos directores ejecutivos incluso optan por celebrar reuniones de revisión separadas para objetivos a corto y largo plazo a fin de garantizar que las empresas mantengan un equilibrio entre la mejora operativa (estrategias tácticas, gestión de salarios, productividad, …)


Para la dirección que lidera una transformación, ningún modelo único garantiza el éxito, pero se pueden mejorar las probabilidades:

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En la mayoría de casos “la transformación de la organización” forma parte de las funciones de la dirección aunque a veces parece que algunas direcciones se olvidan de ello y se convierten en meras gestoras del dia a dia lo cual a la larga empobrece a la organización y la puede llevar a graves problemas con su entorno competitivo.

¿Lideras la transformación o gestionas el día a día?

Ver el artículo de referencia en: https://goo.gl/8yJbR2

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Lograr que la transformación sea significativa

6 de octubre de 2017

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

Seguiremos comentando el artículo “The CEO’s role in leading transformation publicado por McKinsey&Company del que hablé en el artículo “El CEO liderando el cambio”. En dicho artículo se habla de cuatro funciones básicas en el éxito del CEO como transformador. De Ser el modelo del pensar y del comportamiento deseado” ya hablamos en un anterior artículo. Luego también hablamos de la que nombra en tercer lugar “Construir un equipo puntero, fuerte y comprometido”. Hoy lo haremos de “Lograr que la transformación sea significativa”.

”La gente va a extremos extraordinarios por causas en las que cree, y una poderosa historia de transformación creará y reforzará su compromiso. El impacto final de la historia depende de la voluntad del CEO de hacer la transformación personal, de involucrar a otros abiertamente y de destacar los éxitos a medida que surgen.”

Toda transformación necesita un gran aporte de energía ya que suele hacerse en paralelo al día a día. A veces podemos aflojar el acelerador pero pocas veces podemos estar frenados.

Los cambios necesitan de un gran esfuerzo personal. Si la persona encargada de la dirección ejecutiva se preocupa por transmitir una historia significativa sobre la transformación: el por qué, el para qué, el cómo, … el que irá pasando y cuáles serán los resultados para cada uno de los miembros de la empresa y para esta en su conjunto, este esfuerzo se aporta gustosamente y con una calidad muy superior a si existe miedo, desconfianza desconocimiento del futuro

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Adoptar un enfoque personal

La dirección ejecutiva debe hacer suya la historia de la transformación. No se trata de proyectar una presentación técnica y ofrecer datos mecánicamente. Se trata de transmitir que representa la transformación para todos, como nos involucra empezando por la propia dirección.

“La personalización de la historia obliga a la dirección a considerar y compartir con otros las respuestas a preguntas tales como

  • “¿Por qué estamos cambiando?”
  • “¿Cómo llegaremos allí?”; Y
  • “¿Cómo se relaciona esto conmigo?”

Algunos líderes incluyen experiencias y anécdotas de sus propias vidas para subrayar su determinación y creencia y para demostrar que los obstáculos pueden ser superados.”

Abrir libremente el debate a todos

Una vez que todos han entendido de forma clara y transparente la historia de la transformación explicada por la dirección, és indispensable que se la hagan suya mediante la conversación y el debate. Cada cual debe llegar a construir y saber expresar qué papel juega en la misma, “darle su propio significado”. Repetir conceptos y aclarar dudas, y esto mantenerlo en el tiempo.

Las acciones que se ejecuten por parte de la dirección y sus resultados, si están en la linea, reforzarán este discurso

Destacar los éxitos

“A medida que avanza la transformación de la compañía, una manera poderosa de reforzar la historia es destacar los éxitos. Compartir tales historias ayuda a cristalizar el significado de la transformación y da a la gente la confianza de que realmente funcionará.”

Invitar a los equipos a exponer sus éxitos, destacar logros individuales, promocionar de alguna manera a los equipos y personas que han conseguido éxitos asumiendo compromiso y riesgo pero siempre dentro de la cultura de la empresa y el buen clima laboral. Hacer que esa información salga de la empresa para ser conocida por el entorno social. Todo eso ayuda a mantener el valor de la transformación.

La investigación conductual , demuestra que destacar lo positivo es especialmente importante:

“En 1982, los investigadores de la Universidad de Wisconsin que estaban realizando un estudio del proceso de aprendizaje de adultos grabaron en vídeo dos equipos de bolos durante varios juegos. Los miembros de cada equipo luego estudiaron sus esfuerzos en vídeo para mejorar sus habilidades. Pero los dos vídeos habían sido editados de manera diferente. Un equipo recibió un vídeo que muestra sólo sus errores; El vídeo del otro equipo, por el contrario, mostró sólo las buenas actuaciones. Después de estudiar los vídeos, ambos equipos mejoraron su juego, pero el equipo que estudió sus éxitos mejoró su puntuación dos veces más que la que estudió sus errores. Evidentemente, centrarse en los errores puede generar sentimientos de fatiga, culpa y resistencia. Haciendo hincapié en lo que funciona bien y discutir cómo sacar más provecho de esas fortalezas se convierte en creatividad.”

Tu puedes conseguir que la transformación sea tarea de todos los que estén a tu alcance y para llegar a los otros trabaja en red.

Lo hablamos?

Fuente principal:

http://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-ceos-role-in-leading-transformation?


Construir un equipo puntero, fuerte y comprometido

29 de septiembre de 2017

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

Me apetece seguir comentando el artículo “The CEO’s role in leading transformation publicado por McKinsey&Company del que hablé en el artículo “El CEO liderando el cambio”. En dicho artículo se habla de cuatro funciones básicas en el éxito del CEO como transformador. De  Ser el modelo del pensar y del comportamiento deseado” ya hablamos en un anterior artículo. Hoy hablaremos de la que nombra en tercer lugar: “Construir un equipo puntero, fuerte y comprometido”

Está claro que la transformación no la haremos solos por lo tanto necesitamos un equipo fuerte, comprometido y con un adecuado desempeño para liderarla. Como ya dijimos, “las individualidades potentes son necesarias pero si trabajan en equipo la fuerza se multiplica y si no es así se divide”.

Quien quiere ejercer el liderazgo debe dedicar tiempo a escuchar y observar. Calibrar las capacidades y actitudes de cada miembro de su organización; saber cuales són sus puntos fuertes y áreas de mejora.

Pero no se podrá quedar aquí, deberá tomar decisiones difíciles sobre quién tiene la capacidad y la motivación para hacer el viaje de la transformación y tendrá que actuar proporcionando acompañamiento a quién lo necesite y tenga capacidad, actitud y voluntad de mejora. En los casos en que el acompañamiento no sea viable o no haya un mínimo de probabilidades de éxito en el proceso individual de cambio, no queda otra posibilidad que la desvinculación del proyecto.

No tomar estas decisiones perjudica por muchas razones al equipo:

  • Se transmite un mensaje confuso sobre el nivel de desempeño, comportamiento, compromiso, … deseado.
  • Se provocan sentimientos de injusticia.
  • Se deteriora el clima en el equipo.
  • y todo ello puede llevar a una desmotivación a nivel individual y a que disminuya el engagement con el proyecto de transformación.

También es vital invertir tiempo en la construcción de ese equipo.

Se necesita tiempo para que las individuales se pongan de acuerdo en que equipo se quiere ser, cuales van a ser los logros, como se llegara a ellos, etc. Todo esto se irá elaborando a partir de un debate fluido y deberá ser registrado en un documento que sirva de base y guia para ejercer control y evaluación, revisándolo y actualizándolo.

En este momento surgirán ciertos acuerdos de para que y cuando reunirse, de como se traspasa la información, …

Todo este proceso, al igual de cuando hablábamos de observación y evaluación, necesita, además de tiempo, de conocimientos sobre toda una serie de aspectos ligados a la dirección de equipos: evaluación del desempeño, habilidades de comunicación, gestión de proyectos, gestión de reuniones, resolución de conflictos.

Todos estos conocimientos, determinadas habilidades adjuntas a los mismos y las actitudes que las favorezcan deben ir siendo adquiridas por la persona que deba liderar el equipo. Esperar aprenderlo solo con la experiencia nos hará cometer más errores de los necesarios y nos ralentizará todo el proceso.

 


Ser el modelo del pensar y del comportamiento deseado

22 de septiembre de 2017

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En el artículo El CEO liderando el cambio comentábamos él de  The CEO’s role in leading transformation publicado por McKinsey&Company en el que se habla de las cuatro funciones básicas en el éxito del CEO como transformador. Una de ellas es Ser el modelo del pensar y del comportamiento deseado”.

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M. Sbert 2017 a partir del artículo citado

La semana pasada estuvimos en unas jornadas y también facilitamos un taller en el cual era de aplicación hablar de este tema. En el primer caso la pregunta que surgía era, simplificando un poco: “¿Cómo puedo convencer a mis compañeros de trabajo de que es necesario un cambio de paradigma  y que un determinado procedimiento puede ser exitoso?” En el segundo caso se trataba de convencer a iguales para que se sumaran a un proyecto beneficioso para todos.

En ambos casos partimos de una necesidad sentida por nosotros y la satisfacción de la cual depende necesariamente de la participación de otras personas que nosotros presumimos que pueden encontrarse frente al mismo reto y que, por tanto, estamos hablando de un objetivo común. Sentimos que es necesario “El poder de la red”  

De entrada, en este caso nosotros no somos un CEO pero queremos ser promotores del cambio, de la transformación. Consultada una experta por una asistente a las jornadas la respuesta fue:

“Ya nos gustaria, pero no existe la fórmula mágica, o tal vez si: empieza tu por practicar el cambio y ya veras como poco a poco, viendo los beneficios del mismo, la gente se va a sumar a él”

Es una respuesta antigua que muchas veces olvidamos y que en pequeñas comunidades (familia, empresa, asociación) si se practica de forma perseverante y planificada estratégicamente es exitosa.

Decíamos en al artículo al que nos referíamos al principio:

La historia se creerá si el discurso del CEO es coherente con su modo de actuar. El CEO, lo quiera o no, es ejemplo para todos sus colaboradores. Cuanto mejor líder es más importan como son sus palabras, sus gestos, su comportamiento. El cambio debe empezar en el CEO.

Sintámonos CEOs de nuestro equipo aunque no seamos el o la  responsable del mismo. El artículo  The CEO’s role in leading transformation cita a Mahatma Gandhi,

“Para que las cosas cambien, primero debo cambiar”

Se requiere primero de una transformación personal. En este punto se supone que ya somos “creyentes” del nuevo escenario o de la expedición en su búsqueda. Ahora hace falta que hagamos visible esta actitud y voluntad, que creemos el comportamiento público:

En el artículo citado nos proponen tres herramientas más bien cuatro, para controlar que estamos en este camino personal de transformación:

  • Feedback 360 ​​grados en los comportamientos de liderazgo relativos a los objetivos del proyecto,
  • análisis diario para revelar como se invierte el tiempo en las prioridades de transformación,
  • compromiso con una breve lista de objetivos de transformación personal y
  • entrenamiento profesional para conseguir estos fines.

 Seguir estas indicaciones no es necesariamente complicado. En el artículo se recomienda que lo hagamos acompañados de otras personas del equipo que quieran hacer el camino y que esto permita el refuerzo mutuo.

A veces no se tienen las herramientas iniciales, o no se tiene equipo o hay que empezar desde cero y nos falta una seguridad, otra opinión, una visión externa. En Agencia de Aprendizaje te podemos ayudar haciendo de facilita dores o de acompañantes en este reto transformacional.

¿Lo hablamos?


El CEO liderando el cambio

15 de septiembre de 2017

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

En general no me gusta utilizar palabras inglesas si puedo evitarlo pero CEO resulta cómodo ya que al escribirlo evito el tener que escribir director general, gerente, director gerente, director ejecutivo, … Está claro que estas tres letras engloban todas estas denominaciones. Así es que cuando escriba CEO date por aludido o, si no, piensa en tu super jefe o jefa.

Esta setmana los de McKinsey&Company han incluido en sus Clásicos del mes un artículo publicado en el 2007 que sigue siendo vigente y aporta algunas ideas esenciales: The CEO’s role in leading transformation. El papel del CEO liderando la transformación, el cambio. Esta es una de las funciones más importantes del CEO: liderar el cambio. Y tanto sirve para organizaciones de 11 trabajadores como para las de 11.000, “solo” hay que tener en cuenta la escala.

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M. Sbert 2017 a partir del artículo citado

Las mejoras puntuales en procedimientos se pueden dar a partir del buen hacer de los profesionales en cada puesto de trabajo o en cada equipo. Pero las transformaciones más estructurales, incrementales o de cultura necesitan del liderazgo del CEO. Sin su liderazgo no se alcanzaran los resultados deseados.

Por una parte necesitamos que el CEO se crea la necesidad del cambio y se alinee con él, a veces la primera iniciativa surge de la propiedad o de otros factores ajenos a él. En cualquier caso, si se marca como objetivo, debe  hacerse suya la propuesta e impulsarla sumando sus recursos.

En otras ocasiones es él promotor de la idea del cambio, es quien ve de primera mano la necesidad y tiene que ser quien la difunda y haga sentir en la organización.

Tal como se dice en el artículo citado, no hay un modelo único y cada CEO y cada empresa tendra el más apropiado, que estará en relación con la magnitud, la urgencia y la naturaleza de la transformación y con las capacidades y defectos de la organización y el estilo personal del CEO.

Sigue el artículo explicando que su investigación les ha llevado a detectar cuatro funciones básicas en el éxito del CEO como transformador:

  1. Lograr que la transformación sea significativa.
  2. Ser el modelo del pensar y del comportamiento deseado.
  3. Construir un equipo puntero, fuerte y comprometido.
  4. Perseguir el impacto sin descanso.

Mucho nos podemos extender en cada una de estas claves y tal vez lo hagamos en futuras ocasiones ahora simplemente nos interesa esbozar algunas pistas:

1.- Lograr que la transformación sea significativa.

Los cambios necesitan de un gran esfuerzo personal. Si el CEO se preocupa por transmitir una historia significativa sobre la transformación: el por qué, el para qué, el como, … el que irá pasando y cuales seran los resultados para cada uno de los miembros de la empresa y para esta en su conjunto, este esfuerzo se aporta gustosamente y con una calidad muy superior a si existe miedo, desconfianza desconocimiento del futuro

2.- Ser el modelo del pensar y del comportamiento deseado.

La historia se creerá si el discurso del CEO es coherente con su modo de actuar. El CEO, lo quiera o no, es ejemplo para todos sus colaboradores. Cuanto mejor lider es más importan como son sus palabras, sus gestos, su comportamiento. El cambio debe empezar en el CEO.

3.- Construir un equipo puntero, fuerte y comprometido.

Ya sabemos que significa y lo que apostamos, ahora hace falta ser un equipo fuerte para lograrlo. Las individualidades potentes son necesarias pero si trabajan en equipo la fuerza se multiplica y si no es así se divide. El CEO debe dedicar tiempo a escuchar y observar. Calibrar las capacidades y actitudes de cada miembro de su organización; saber cuales són sus puntos fuertes y áreas de mejora

4.- Perseguir el impacto sin descanso.

Esto requiere que el CEO no baje la guardia y sea ágil en la toma de decisiones. Normalmente los cambios se hacen a la vez que se sigue con el funcionamiento normal de la organización. Hay que saber separar en cierta manera lo uno de lo otro o si no el dia a dia nos comerá el cambio, lo que es bastante frecuente, o el cambió hará entrar en caos a la organización.

Este es un tema que en Agencia de Aprendizaje nos apasiona. Si te interesa lo hablamos.

Ver el artículo de referencia en: https://goo.gl/8yJbR2


Conocer y confiar, claves para hacer equipo

18 de agosto de 2017

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

Mis aportaciones a este blog pretenden ser un ejercicio de autoreflexión, un #workingoutloud de parte del trabajo que vamos desarrollando en agencia de aprendizaje. El mismo hecho de tener que pensar sobre lo que escribo, de leerlo y reeleerlo me permite elaborar y mejorar mis conocimientos. El hecho de publicar estas reflexiones es lo que me motiva a escribir. Reflexionar, sí lo haría aunque fuera a solas, pero no lo escribiría si no fuera para publicarlo y, eso, seria un error. Al escribir para publicar me esfuerzo para que sea entendible por otros. Algunas personas compañeras de profesión, otras que nos son amigas y les mueve la curiosidad de leer lo que escribimos y tal vez algunas que son clientas nuestras. En general, muy pocas según las medidas de las aplicaciones.

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recogido de: http://www.audit2me.com/blog/2015/trafico-infraestructura-y-el-equipo-humano/

No escribimos solo para leernos, si no para que nos lean y leyéndonos conozcan lo que hacemos, como lo  hacemos y por que lo hacemos de una determinada manera. Si en alguna ocasión existe el feedback, mucho mejor. Tener interlocutoras para una buena conversación, para un buen debate, es muy importante. Si sois seguidoras nuestras ya habréis notado que la conversación es para nosotros fundamental en el proceso de aprendizaje.

Una conversación paseando ayer con un amigo, la lectura un dia de estos de un artículo de unos colegas o la relectura hace unas semanas de este otro artículo son piezas de estos puzles incompletos que forman nuestros aprendizajes.

Éste forma parte del conjunto que se refiere al trabajo en equipo y al liderazgo. Y, a un principio básico aunque por supuesto no único: el que las personas necesitan conocerse a si mismas y conocerse entre si para convivir juntas planteándose objetivos comunes.

Este conocimiento mutuo será la base de la confianza y esta será la base del compromiso común, la colaboración y la cooperación. Un equipo no puede conseguir resultados óptimos si sus componentes no se conocen entre si (1). O dicho de otra manera, a mayor conocimiento mutuo de los conocimientos, habilidades, actitudes, motivaciones mayores seran los logros de un equipo. La persona que deba liderar o conducir a este equipo, que tenga la responsabilidad de estar atento a su desarrollo deberá ser el primero que tendrá que conocerse a si mismo y conocer a todo el equipo en el sentido del que hablamos. Pero no solo eso. También deberá darse a conocer, mostrarse a los miembros de su equipo permitiendo que lo conozcan en la misma medida que los necesita conocer a ellos. Solo así se crea el ambiente de confianza necesario para que el equipo esté cohesionado y pueda ser de alto rendimiento.

Claro está que hablamos de un proceso que lleva su tiempo. Hay que dar un margen para que se de la construcción del equipo y del liderazgo, para que crezca la confianza y el compromiso. Algunos llaman a este proceso o a las herramientas para llevarlo a cabo team building, coaching de equipos, cohesión de equipos. En cualquier caso se trata de un proceso de crecimiento que mejor si se hace siguiendo una metodologia ad hoc.

En muchos caso sirve de ayuda para ponerlo en marcha o acelerarlo el acompañamiento de personas externas a la organización con conocimiento y experiencia que en sesiones individuales con el responsable del equipo y en sesiones conjuntas con todo el equipo irán acompañando el aprendizaje.

Este es uno de los temas que nos apasionan.

(1) Este conocimiento no necesariamente será presencial. Podemos desarrollar un proceso semejante en línea con personas que estén lejos entre si y que pertenezcan a culturas distintas.

 


¿Fuimos a la mejora? (2)

12 de agosto de 2017

Esta entrada es ciertamente continuación de las dos anteriores y fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

En ¿Fuimos  a la mejora?, publicada el 03/08/2017  publicamos la continuación de “Del DAFO a la mejora tal como en ella nos comprometimos. Pero el artículo derivó a unos comentarios sobre la interferencia producida por la implementación de un software.

En esa acción formativa teníamos que ir del DAFO a la mejora pasando por el CAME y, en ese camino, tuvimos que sortear  la interferencia de las “quejas” por los errores en la implementación. Una vez superada esta fase aunque el tema iba resurgiendo de vez en cuando, pudimos  seguir con el plan previsto: empezar revisando las conclusiones del análisis DAFO realizado tres meses atrás.

La revisión punto por punto se asemejó a la que solemos hacer después de la primera fase del brainstorming. Dejar pasar un tiempo, que en este caso fue excesivo, y volvernos a reunir para revisar las ideas surgidas  en la fase anterior. Siempre es mejor que durante el tiempo entre las dos sesiones los participantes dispongan del listado, en este caso del DAFO, para revisarlo y apuntar ideas que vayan surgiendo individualmente.

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Al principio se añaden a la lista, sin discusión previa, las nuevas aportaciones y se pasa a analizar todas las de cada bloque empezando por las aparecidas en la sesión anterior. En nuestro caso nos interesó centrarnos en los aspectos internos y empezamos analizando las debilidades.

Las revisamos una a una con cierta profundidad. Lo primero fue revisar si en esos meses había existido algún cambio que permitiera eliminarla de la lista o la debíamos redactar de otra manera más precisa. Efectivamente, resulto que algunas de las debilidades en tres meses ya no se veían como tales. Unas se habían resuelto de alguna manera ya que en realidad eran situaciones fácil de modificar y que simplemente por el hecho de expresarlas se habían visibilizado, puesto en agenda y aplicado las medidas correctoras. Otras que implicaban un pequeño cambio de conducta de algunas personas también se habían resuelto satisfactoriamente ya que existían simplemente por falta de comunicación y de feedback.

De todos modos, la mayoría de debilidades seguían presentes. Fueron analizadas una a una profundizando en su comprensión y visualizando la situación que seria la ideal. Por ejemplo:

“Ahora nuestro equipo no es tenido en cuenta y se toman decisiones que afectan negativamente a nuestro trabajo y a los resultados de la empresa sin que podamos aportar nuestros conocimientos y opiniones.

Nuestra visión es ser un equipo al que se tenga en cuenta y esté presente en los foros de debate y de decisión”

Entonces cabe acercarnos a las oportunidades y ver como las podemos aprovechar para corregir esa debilidad y alcanzar la visión que tenemos.

En ese caso la oportunidad es un reciente cambio en la alta dirección de la empresa que incorpora como estrategia la mejora del bienestar social y laboral de los trabajadores como paso necesario para la mejora del servicio prestado a los clientes.

A partir de aquí hay que diseñar una estrategia para que la dirección haga suya nuestra propuesta de participación en órganos de coordinación y decisión y, dentro del equipo, mejorar nuestra capacidad de visibilizarnos , diseñar propuestas y defenderlas ante los demás departamentos de la empresa.

Este solo es un pequeño ejemplo y queda mucho trabajo por hacer.

Seguiremos comentando acciones de aprendizaje para la mejora. Lo importante es que las que pongas en marcha sean las adecuadas a tu empresa.

Si quieres hablamos #learningoutloud


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