Reflexión 19: Vamos a mejorar las competencias directivas

12 de noviembre de 2016

Este es el título del artículo publicado por mi en Agencia de Aprendizaje el 19/09/2016 y que ahora reproduzco aquí.

Actualmente sigue el proceso de aprendizaje con un seguimiento semanal y poniendonos retos que conduzcen al empoderamiento y por tanto superando etapas mejorando las competencias de liderazgo hasta la total autonomia.

Un encargo: acompañar durante tres meses, con posibilidad de continuar más tiempo, a un responsable de departamento en un proceso de mejora de las competencias directivas mediante sesiones semanales presenciales basadas en el anàlisis de los retos del dia a dia aportándole  conocimientos de dirección y gestión.

“Si a mis mecánicos les pago formación de mecánica, por que no hacerlo a mis responsables de departamento y jefes de taller en las competencias directivas.  Teniendo en cuenta además que dichas competencias no las han “estudiado” nunca.”

competencias-directivas
Es muy común que se le dé aun más importancia a la formación para la reparación de una nueva máquina que a las acciones formativas sobre competencias directivas o sobre la mejora en procedimientos administrativos.

Hay como una falsa creencia de que lo que no repercute directamente sobre la facturación al cliente, horas de mecánico por ejemplo, no tiene importancia y hasta invertir en ello es una pérdida de dinero  y tiempo.

No nos creemos encuestas y estudios que nos hablan de como un buen liderazgo actua sobre la productividad y como una buena organización mejora los resultados.

Nadie duda de que sea necesaria la formación permanente sobre mecánica para los mecánicos, pero también es necesaria la formación en habilidades sociales, en liderazgo, organización, …

Sin ir más lejos ayer leía En auge las empresas que miden la felicidad de sus empleados  Si le quitemos los titulares sensacionalistas quedan los resultados de encuestas, entrevistas y estudios. Y no hay  por que desconfiar de ellos. Basta que pensemos en nosotros mismos y las personas que nos rodean para poder pensar, siempre con algunas diferencias, lo que les puede suceder a otras personas. Preguntemos a nuestros colaboradores.

Invertir en acciones que reviertan en una mejora del clima laboral no es tirar el dinero.

Saltando al otro lado, esbozo sin profundizar, el hecho de que muchas personas son reacias a invertir su tiempo en este tipo de formación aunque la empresa les pague al formador. ¿Cuales son los motivos?

¿Conversamos sobre ello?


PREPARANDO 8: EL EQUIPO DE DIRECCIÓN. Un equipo de directivos.

30 de julio de 2016

He estado rebuscando en mis artículos però no he conseguido encontrar en cual de ellos ya hablé de esa sensación de soledad que sienten algunos propietarios, gerentes o directivos en su puesto de trabajo. Viene a cuento por que la noche antes de salir publicado el articulo que voy a transcribir y  cuando ya estaba escrito, me tope con el de Alicia Pomares titulado LA SOLEDAD DEL JEFE EN TIEMPOS #VUCA. Un buen articulo en el que su titulo ya reúne los conceptos “soledad del jefe” y “VUCA” y en el que se sugiere la importancia de los miembros del  Equipo de Dirección para los “jefes”. Ella habla de multinacionales, yo de pequeñas empresas familiares.

Sin más, aquí teneis mi modesta aportación publicada en agencia de aprendizaje el 25/07/2016:

 

Hemos hablado bastante de dirección de equipos y de ello seguiremos hablando pero no hoy. Hoy  comentamos #workingoutloud el tema de los equipos de dirección.

hb-direccion-300x264
En algunos artículos podemos leer frases del tipo:

Los días del “Súper Directivo” han terminado. Hoy por hoy, un directivo no puede llevar una organización a la gloria sin la ayuda de nadie. La razón es sencilla: dirigir una empresa se ha convertido en una tarea demasiado compleja para una persona, por muchas cualidades sobrehumanas que ésta tenga. haygroup.com

Bueno, aunque nosotros acostumbramos a trabajar con empresas de tamaño mediano o pequeño esta afirmación no deja de ser cierta también para ellas.

La necesidad de buscar ayuda no solo se refiere a esta complejidad si no también a la:

  • necesidad de liberar tiempo para poder llevar a cabo una dirección más estratégica sin tener que renunciar al desarrollo personal, a la familia, a las relaciones sociales y a la ciudadanía. y
  • mejorar la competividad de la empresa a través de un comportamiento más acompasado de toda ella y una toma de decisiones ajustada a las necesidades operativas y a los objetivos estratégicos.

(En este momento me ha venido a la cabeza que algun dia podemos hablar de la diferencia entre el hombre orquesta y el director de orquesta)

Por esto y por que creemos que otros estilos de dirección más colaborativos son posibles y rentables a la vez que más satisfactorios en relaciones humanas, pensamos que debemos involucrar a nuestros colaboradores directos en el debate y toma de decisiones.

Ahora es cuando los formadores, mentores o consultores decimos que crear un equipo de líderes eficaz es una tarea compleja y en la que fracasan muchos directivos. Y no lo decimos para vender más, que también, si no porque ciertamente entran en juego muchos factores a la hora de constituir el equipo de dirección.

Normalmente, en los casos a los que nos referimos, no estamos hablando de contratar tres o cuatro directivos de fuera y soltarlos en nuestra empresa como directores de área o departamento. Ésta seria una historia para otro dia, también. Si no que estamos hablando de reunir a directores de distintas áreas o departamentos que ya tenemos constituidos y designados.

Claro, cada uno viene de una determinada carrera profesional y no siempre la formación, la experiencia y la antigüedad son equiparables. Si, ciertamente, puede que ya se hablen y relacionen entre si pero siempre en temas muy puntuales y operativos y estan faltos de cierta visión estratégica y capacidad de dialogo dirigida al al bien común en la empresa.

Precisamente esta situación que es una desventaja inicial será lo que precisamente nos permitirá un margen de mejora importante. También en la diversidad podemos encontrar una ventaja.

Si conseguimos arrancar el proceso y llevarlo a buen puerto el cambio en la organización tanto en el clima como en la productividad será visible, lo evidenciaremos.

Lo primero de todo el promotor del cambio debe tener claro la finalidad y el alcance de este. Debe valorar  hasta donde quiere llegar en este proceso de compartir.

Después debemos valorar, por una parte, las habilidades en creación y gestión de equipos directivos que posea el o la promotora y luego las competencias de los directivos que van a integrar el equipo.

Puede que sea necesario, como primeros pasos:

  • Fijar una finalidad o alcance provisional
  • Determinar provisionalmente las funciones que tendrá encomendado el equipo.
  • Determinar que rol debe ejercer cada miembro del equipo y las funciones que se derivaran. (¿Van a variar respecto a las funciones de su puesto de trabajo actual?
  • ¿Que interrelaciones de las ya existentes desaparecen o varían y cuales van a aparecer.?
  • ¿Que competencias van a ser necesarias y cuales deberán adquirirse.?
  • Diseñar la estrategia a llevar a cabo para la construcción del equipo directivo
  • ¿Aprender a liderar, a comunicar, a delegar, controlar, …?

Pensamos, que la decisión sobre estos puntos y el despeje de las incógnitas planteadas será un trabajo del o de la promotora (gerente, ceo, propietario, …). Un trabajo en solitario o con mentores o asesores de confianza. Los resultados seran provisionales. Luego durante la construcción del equipo variaran según las circunstancias del proceso, las interacciones en el equipo directivo y las actitudes.

El resultado final probablemente sea el deseado  pero al igual que la casa construida no siempre es igual a la planeada, el equipo, su alcance y resultados no seran exactamente como teníamos previsto. Habrá mejorado y ganado en efectividad. Será más ajustado a la realidad. al VUCA nuestro de cada dia.

Puede que hace tiempo que pensemos que deberíamos hacerlo. La verdad, no se hace solo, da pereza, puede que sea lento, pero seguro que cuando antes empecemos antes tendremos un equipo directivo que nos ayudará en la gestión de nuestra empresa. El cambio valdrá la pena para todos.


EXPERIENCIAS 13: CONFIBILIDAD Y CULTURA DE EMPRESA

13 de julio de 2016

El artículo de hoy, publicado previamente en Agencia de Aprendizaje el 11/07/2016 se acerca a los valores intangibles de las empresas y a la dificultad que entraña el conseguir hacer participes de ellos a todos los miembros de la organización.

Otro tipo de acompañamiento que hacemos en Agencia de Aprendizaje  son los procesos para la mejora de las relaciones de confianza entre altos  ejecutivos y directores de área. En empresas pequeñas nos estamos refiriendo a la propiedad o gerencia y los responsables de departamentos. Es decir, entre la persona que  tiene la máxima autoridad dentro de la organización y las que gestionan parte de ella con responsabilidad sobre personas y recursos y con capacidad de decisión.

trapecistas-300x197 Ya hemos hablado a veces de la necesidad que se siente desde la dirección de disponer de unos procedimientos adecuados para que se puedan llevar a cabo las tareas con eficiencia, eficacia, calidad y fiabilidad en cualquier caso y sin necesidad de la presencia continua de la alta dirección.

Ahora nos referimos a una parte más intangible.

Una buena empresaria con la que colaboramos me explicaba que el valor de su empresa no esta en lo bien y rápido que realizaban sus operaciones si no en su alto grado de confiabilidad

El término aplicado a una organización o una empresa se refleja a base de varios factores como la calidad con la que realiza sus productos y por tanto de las evaluaciones de calidad, de códigos éticos y de su cultura o clima laboral,pero por encima de todo ello se refleja mediante el ethos de la empresa (hábitos de su corazón), lo que define su carácter y los rasgos que la distinguen de cualquier otra.

“… mis proveedores, partners, y clientes saben que pueden confiar en nosotros no solo en el hecho de que la operación se realizará eficaz y eficientemente, o en que mantendremos garantías sobre las mismas, si no en que además, se realizará con transparencia, ajustando costes, sin amañar garantías, ni esconder defectos o dar un asesoramiento interesado” me continuaba diciendo: ” por eso nos elijen a nosotros como distribuidores y como proveedores. Hay otros en el mercado a los que podrían acudir, pero es a nosotros que nos contratan.”

¿Cómo consigo que todo mi equipo entienda esto? ¿Cómo consigo que mis responsables de departamento sean transmisores de  estos valores a todo el equipo?

Estamos hablando de conseguir llevar a la práctica del dia a dia comportamientos como:

  • Buen comportamiento en casa del cliente
  • Buenas relaciones con los operarios de los clientes.
  • Respecto por los recursos propios y ajenos
  • Orden y limpieza en uniformes, herramientas, máquinas e instalaciones propias y de otros.
  • Puntualidad y eficiencia y eficacia en la gestión del tiempo
  • Comunicación con el cliente explicando el detalle de lo que desea saber.
  • Lenguaje y comportamientos adecuados alejados de sexismo, micromachismos, homofobia,  xenofobias, …
  • Respeto a las normativas vigentes de prevención de riesgos, mediombientales, …

Y por supuesto hacer el trabajo bien!

Entender que esto forma parte del trabajo bien hecho y que entre las funciones de cualquier trabajador estan incluidas estas, no siempre es tarea fácil ya que ni en la experiencia en el puesto de trabajo ni en la formación en el sistema educativo se han trabajado estos aspectos.

El peso de extender este valor intangible por la empresa recae necesariamente en los jefes de departamento o equipos, en las personas que tienen bajo su responsabilidad la dirección y control de las personas que estan en la primera línea.

Y para ejercer esta función primero hay que creer en ello y segundo saber transmitirlo. y, como decia uno de los colaboradores de la empresaria mencionada anteriormente: “Puedo  entender que esto es lo que debe hacerse pero yo solo se lo que he aprendido en mis anteriores trabajos observando a mis jefes…” Y, ciertamente, a veces lo aprendido no coincide con la cultura de la empresa en la que se está ahora y, además, puede que uno haya aprendido a transmitir órdenes pero no ha aprendido a transmitir cultura de empresa. De esto se preocupan pocas empresas.

Por tanto, el proceso empieza por transmitir todos estos valores desde la alta dirección o los responsables de equipos y trabajarlos, debatirlos, reconstruirlos para que se entiendan, se comprendan y se asuman. Igualmente será necesario trabajar el como el responsable de equipo puede bajar estos valores a sus equipos. En este caso suele ser necesario un apoyo para el aprendizaje de habilidades de comunicación y liderazgo.

Al final del proceso conseguiremos que la empresa pueda mantener su imagen gracias a que la cultura estará extendida por toda la organización, todos sus miembros se la habrán hecho suya y existiran unos mecanismos de seguimiento y evaluación.

Evidentemente no en todas las empresas se dan las condiciones de clima laboral necesarias para que esto sea posible.

¿Lo hablamos?


REFLEXIÓN 8:EMPEZAR POR EN MEDIO: MEJORA DE LOS RESPONSABLES DE EQUIPO

24 de febrero de 2016

A pocos días de publicar este artículo en agencia de aprendizaje lo reproduzco aquí. Insisto, el cuidado de los responsables de equipos es de suma importancia en las organizaciones.

Estos días he compartido un artículo de Octavio Ballesta que entre muchas afirmaciones acertadas, y que yo modestamente comparto, afirmaba:

Son las personas, con su pasión, talento, dedicación y compromiso, los genuinos artífices de una organización, cuyo potencial transformador se construye cuestionando prácticas, aprendiendo de sus errores, y descubriendo nuevas y mejores realidades. Octavio Ballesta

A esto añado que parte de estas personas son los responsables de equipos y de ellos en la mayoría de los casos depende que los demás se sumen al proyecto. De ellos, no a pesar de ellos.

Hablar de la mejora de los responsables de equipos no es una novedad en nuestros artículos. Haciendo una búsqueda antes de empezar éste me he dado cuenta que ya hemos hablado bastante del tema:

Clima-laboral-3-300x224

En  Empezar por abajo (2) y Mejorando la comunicación con el equipo, relatamos experiencias en las que colaboramos con responsables de equipos para las mejoras de sus competencias.

En Empezar por abajo (1) vemos como los miembros del equipo no se sentían a gusto así como eran tratados por sus jefes

En Liderazgo personal. crecer y evolucionar (3) La empresa y Yo son los propios responsables de equipos que expresan su necesidad de mejorar en competencias de liderazgo.

Toni Roig en Formar al encargad@ nos habla de las situaciones en las que normalmente se da esta falta de competencias y en La satisfacción del cliente hacemos un ejercicio en el cual relacionamos entre otros factores las competencias de los responsables de equipos en la satisfacción del cliente.

Hemos seguido trabajando con responsables de equipo a veces con acompañamiento individual y otras en acciones formativas grupales. y la verdad es que hay que volver a constatar que los cambios solo suceden si hay un compromiso a nivel individual. Solo partiendo de la reflexión sobre uno mismo, de la comparación con modelos deseados puede nacer el impulso de salir de la situación de confort y dar el paso a la mejora que nuestro entorno nos reclama. Los profesionales que se paran un momento a analizar sus competencias de mando, no siempre ven sus áreas de mejora, pero si nos dejan que les hagamos de espejo y les acompañamos en el análisis de sus relaciones, miedos, inseguridades pueden ver alternativas de actuación que les permitirán unos mejores resultados y satisfacciones a nivel personal y profesional.

No todas las personas hemos pasado por las mismas experiencias de aprendizaje y tampoco hemos tenido la misma actitud al pasar por ellas. No nacimos aprendidos, pero si con la capacidad de aprender. Y mientras algunos estan hundidos pensando que no saben nada de nada, a otros el entorno les ha llevado a creer que lo saben todo y que son los que lo hacen bien, inmejorable.

Por tanto si detectamos que en nuestra organización existen problemas de relación jerárquica, que no existe buen clima laboral debido a unas habilidades de comunicación y dirección inadecuadas para nuestros objetivos y cultura de empresa, debemos pasar a la acción ya que en primer lugar estamos permitiendo que en nuestra organización se den malas relaciones entre personas que  es muy probable que trasciendan y afecten a su vida privada y a su entorno. Me refiero a que no podemos olvidar que lo que pasa en el trabajo afecta a la familia y al circulo social y viceversa. Y en segundo lugar, el mal clima laboral afecta al estado de ánimo de los miembros de la empresa y por supuesto, se traslada a la relación con los clientes y proveedores.

Al final, si no ponemos los medios para arreglar la situación, pagaremos una alta factura en perdida de fiabilidad y por supuesto en desgaste de las personas.

Lo emocional, la inteligencia emocional y relacional de la que se habla ahora, es la base en la que debemos asentar nuestra empresa para sobrevivir, innovar y ser excelentes. Una buena relación entre los miembros de los equipos y un buen liderazgo de los mismos es lo que permite distinguir una empresa de éxito de otras. Hacen falta muchas cosas más pero sin ésta no vale la pena invertir en las demás.

Mejoremos las capacidades de liderazgo emocional y relacional de nuestros responsables de equipos.


REFLEXIÓN 6: Y NOS SIGUEN INSPIRANDO

14 de enero de 2016

Con este artículo termina la trilogia dedicada a analizar nuestro paso por el 2015. Analizando lo que hemos aprendido. Este articulo ha sido publicado previamente en Agencia de Aprendizaje el dia 11/01/2016

Tal como escribimos el año pasado en en este articulo, nos inspiramos  en “decenas de profesionales de la consultoria, de la docencia y de la investigación que comparten con nosotros sus experiencias creaciones y descubrimientos, en suma, sus aprendizajes.”

Este año hemos seguido en la misma linea manteniéndonos al dia de lo que se va conversando sobre el aprendizaje en la empresa. Lo hemos aprovechado en la elaboración de nuestras propuestas de acciones de aprendizaje y en nuestros artículos.

De algunos de estos temas hemos hablado en nuestros artículos, otros esperan para ser comentados

Siguen estando presente en nuestro aprendizaje aunque alguno nos deja fisicamente tal com es el caso de Jay Cross fallecido el 6 de noviembre. De él aprendimos y aprenderemos mucho sobre el Aprendizaje Informal. En este articulo de Charles Jennings podreis conocer más de él y tirando de enlaces y referencias podreis leer sus propuestas, como ésta que aparece en el artículo citado:
“Todo se reduce a la educación, pero no el tipo de aprendizaje que experimentó en la escuela. No, esto es el aprendizaje como una habilidad de la vida. Estás aprendiendo todo el tiempo, teniendo en nueva información y haciendo sentido de ella. Se aprende de experiencia, de conversaciones con sus compañeros, y de la escuela de la vida. Usted está a cargo de la misma, no un profesor o institución “.(extracto del primer borrador de aprendizaje real, el libro de Jay estaba trabajando cuando murió el viernes 06 de noviembre 2015)

Este año seguiremos en la misma línea y semana a semana en el blog y en nuestras acciones de consultoria y apoyo al aprendizaje os iremos trasfiriendo todo lo que vayamos aprendiendo. Modestia aparte.

En Agencia de Aprendizaje esperamos tus comentarios y que nos sugieras temas de análisis y conversación


EXPERIENCIAS 10: LIDERAZGO PERSONAL. CRECER Y EVOLUCIONAR (3) La empresa y Yo

9 de septiembre de 2015

Esta es la tercera entrega de la experiencia que vamos narrando por capítulos a medida que va avanzando nuestra intervención éste artículo fue publicado en Agencia de Aprendizaje el 03/08/2015

En un artículo anterior os contamos la segunda parte de una intervención formativa en una empresa (aquí la primera parte), hoy continuamos con la que va siendo la tercera fase y que se alargará de forma puntual, no intensiva, durante varios meses.

Nuevo-Presentación-de-Microsoft-Office-PowerPoint

En la segunda fase, que ha consistido en sesiones de trabajo individuales con cada uno de los miembros de la empresa se ha recogido gran cantidad de información y, lo más importante, de sugerencias que afectan a todos los ámbitos y niveles de la organización.

  • Relaciones interpersonales a un mismo nivel mejorables.
  • Debilidad en competencias de liderazgo en los mandos intermedios.
  • Falta de empatia de algunos de los integrantes de la organización.
  • Desconocimiento del alcance de las funciones de uno de los colaboradores y de ahí incomprensión por parte de los otros.
  • Insuficientes marcos de comunicación formales.
  • Procedimientos mejorables que aumentarán eficiencia y fiabilidad.
  • Debilidad en la competencia de relación con los clientes de todos los trabajadores (no comerciales) que están en contacto con ellos.
  • Necesidad de un plan de carrera individual para potenciar el engagement y evitar la fuga de talento.

Una importante lista de oportunidades de mejora detectadas por los propios participantes. Mucho trabajo por delante pero agradable. No siempre fácil pero sabiendo que será bienvenido, agradecido y participativo ya que parte no solo de necesidades reales si no también de demandas concretas y expresadas. A más de uno le va a suponer un esfuerzo, salir de su zona de confort, pero el objetivo de mejora está claro y su para qué también. Habrá crecimiento profesional y se mejorará la experiencia de trabajo.

Que hayamos reseñado una lista de mejoras no implica que no existan fortalezas en la organización. Existen y precisamente gracias a ellas los miembros de la empresa están dispuestos al esfuerzo del cambio.

  • Propiedad y gerencia implicada y cercana a todos los trabajadores.
  • Relaciones  y condiciones laborales respetuosas con las necesidades individuales.
  • Reconocimiento por parte de los trabajadores de la seriedad y responsabilidad de la gestión por parte de la gerencia.
  • Interés por parte de gerencia/propiedad de mantener una empresa solvente y sostenible con un equipo capacitado para dar una respuesta 100×100 satisfactoria al cliente.
  • Convencimiento por parte de la gerencia/propiedad de que lo importante es la satisfacción y el crecimiento personal de los trabajadores.
  • Reconocimiento por parte de los trabajadores de la disposición y actuaciones de la gerencia/propiedad en la mejora profesional individual y de la empresa.

El siguiente paso ha sido elaborar intervenciones individuales y grupales codiseñadas con la gerencia y los trabajadores implicados y listar procedimientos que deben ser revisados o diseñados.

Seguidamente priorizamos según criterios de importancia, viabilidad, conveniencia, … y procedemos a su programación.

Sobre cuales son estas acciones y como las llevamos a cabo, escribiremos en próximas ocasiones.

Si deseas conocer más detalles o como podemos llevar un plan similar en tu empresa no dudes en preguntarnos, estaremos encantados de contártelo.


EXPERIENCIAS 9: LIDERAZGO PERSONAL. CRECER Y EVOLUCIONAR (2) YO EN LA EMPRESA

26 de agosto de 2015

 A veces los deseos se convierten en realidad y conseguimos que los clientes con los que trabajamos vean los resultados de una acción realizada y quieran ir más allá éste es el caso del artículo publicado en Agencia de Aprendizaje el 06/07/2015

Cuando escribí LIDERAZGO PERSONAL. CRECER Y EVOLUCIONAR no tenia previsto sentarme hoy a escribir una segunda parte y pensar que con toda probabilidad habrá una tercera.

Lo cierto es que la gerente, visto el informe de la anterior acción, propuso que siguiéramos el proceso iniciado y pasásemos a una segunda fase de sesiones individuales con todos los participantes. Considero que no es correcto llamarlas entrevistas ya que pretendemos sean conversaciones en las que haya mucho de escuchar  pero también de dialogar.

Un buen sitio para preparar el aprendizaje

Un buen sitio para preparar el aprendizaje

Nosotros las llamamos sesiones de acompañamiento e incluyen distintas metodologías según sean convenientes.

El objetivo es: “Trabajar a partir de la reflexión individual y avanzar en la mejora personal y profesional”. Hablamos del “yo en esta empresa”. No dejo de ser YO en esta empresa y esta empresa afecta a mi YO.

Empezamos comentando la sesión grupal: ¿Qué me llevé de ella? ¿En qué he pensado? ¿He hecho algo? Me quedó alguna duda? Y nos extendemos en comentar lo que dijo él, los compañeros, el docente/facilitador, lo que se vio en los vídeos y como todo eso ha impactado o no en el día a día en casa y en el trabajo.

Seguimos en una segunda fase en la que hablamos de la relación que tiene su puesto actual con sus objetivos profesionales. Hasta que punto encaja lo que hace con lo que quiere ser. Se ven si parece que hay retos a superar para conseguir la meta. Es un acercamiento a lo que nos puede motivar de nuestro lugar de trabajo. Para que nos sirve a nosotros.

La conversación se centra ahora en el puesto de trabajo y como respondemos a las expectativas de la organización y esta a las nuestras.

Analizamos cuales creemos que son nuestros puntos fuertes y cuales nuestras áreas de mejora. Qué deberemos superar y en que necesitamos nos ayude la organización y nuestros compañeros.

Hablamos de como nos sentimos en la organización. Si somos escuchado, respectado, si se interesan por nosotros, si tenemos feedback;. Si servimos de ayuda a los demás y a la organización en su conjunto; Si hay individualidades, grupo o equipo; Si se “trabaja en voz alta”, si se colabora; Si hay aprendizaje en el puesto de trabajo; …

También hablamos de la apuesta de la organización por nosotros y nuestros compañeros: Invierte en infraestructura y maquinaria para mantenerse al día; Disponemos de las herramientas necesaria para hacer bien nuestro trabajo; Invierte en facilitarnos el aprendizaje para no quedar obsoletos.

Diríamos que la conversación se cierra cuando parece que no queda más para poner sobre la mesa. Hacemos una reflexión sobre como nos hemos sentido, como ha pasado el tiempo y NO tomamos ningún compromiso. Esta era la intención. Tiempo habrá para poner sobre la mesa algo más concreto.

Si que es cierto que se nota y se anota que se desea que lo vertido en la conversación sirva para la mejora de la organización beneficiándonos a todos.

Escribiendo estas líneas lógicamente me han venido a la mente muchas lecciones aprendidas. Por haberla leído hace poco recomiendo esta:

http://jaimepereira.es/te-consideras-valorado-en-tu-empresa-como-persona/


A %d blogueros les gusta esto: