Y este año, ¿qué decimos?

5 de enero de 2018

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No puedo evitar caer en la tentación de repetir el tópico de hablar del cambio de año con la llegada del solsticio de invierno. Y van seis desde que tenemos el blog abierto. Decíamos el año pasado …

Y este año, ¿que decimos?

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Posta de sol a s’Estalella (Mallorca) M. Sbert 2017

Pues que

  • mientras seguimos trabajando con clientes con los cuales ya llevamos cinco años, otros se nos van incorporando;
  • que seguimos haciendo acciones de  fomento del aprendizaje presenciales pero a la vez también hacemos en línea y mixtas;
  • que tenemos acciones que las co-creamos con la organización que nos contrata mientras que en otras vamos por libre, pero siempre después de haber evaluado las necesidades;
  • que acompañamos en la incorporación a empresas a grupos de nuevos trabajadores y trabajadoras;
  • que también hemos acompañado a formadores en la mejora de sus habilidades pedagógicas y digitales;

y que nos lo pasamos muy bien con las personas que acompañamos y con las que nos acompañan colaborando con nosotros.

Un año más podemos decir que nuestro trabajo nos gusta y que sentimos que de cada dia vamos creciendo profesionalmente.

El profesional se hace y nunca acaba de hacerse. Si que uno puede ya estar suficientemente preparado pero para llegar a la excelencia hay que perseverar y seguir andando y, realmente, siempre se puede mejorar. Desconfiemos del que ya lo sabe todo y no necesita seguir aprendiendo.

Nosotros, no nos cansamos de repetirlo cada año, nos hacemos mejores gracias a la interacción con nuestros “acompañados”, nuestros “aprendices” y a la que tenemos con la dirección que nos contrata y con nuestros colaboradores.

Seguimos dándole importancia a los valores y como estos se perciben en las actitudes y se plasman en las acciones del dia a dia.

Sin conocimientos no se puede ser un buen profesional del ámbito que sea pero los conocimientos solos no bastan en un entorno donde la relación entre las personas es fundamental. Y siempre es fundamental aunque no lo parezca. El valor añadido del trato entre compañeros y compañeras de trabajo, entre proveedores y clientes, …

Trabajemos pues en la adquisición y mejora de las competencias y pensemos que estas se componen de conocimientos y actitudes y que podremos evaluar el aprendizaje adquirido cuando observemos y evaluemos la conducta en el puesto de trabajo. No nos quedemos a mitad de camino, corremos el peligro, más bien tenemos la certeza de que no llegaríamos al final.

Y recordemos por enésima vez que necesitamos unos objetivos claros y una buena dirección. No solo dirección como flecha que señala, si no dirección como personas que dirigen y acompañan con la habilidad necesaria para alcanzar esos objetivos.

Objetivos claros – habilidades directivas – actitudes adecuadas

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Hacia la excelencia M. Sbert 2017

Y como hacíamos el 2016 hemos encabezado el artículo con una puesta de sol cerca de un faro.

Seguimos …!!! Nuestros mejores deseos para todos y… gracias, gracias, gracias

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Los equipos de trabajo y la gestión del conocimiento

23 de diciembre de 2017

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

Esta mañana entre otras cosas debía resolver un encargo de revisión de los contenidos de una acción formativa y escribir esta entrada. Una colaboradora nuestra me proponía que entre las lecturas recomendadas figurara un pequeño trabajo que hice en el 2012 cuando estudiaba el máster. He comprobado que sí venia al caso pero que se debía adaptar a su nuevo cometido. Entonces ha sido cuando he pensado que el tema también lo aprovecharía para esta entrada. Para eso deberé reducir las 1152 palabras de que consta o dividirlo en dos entradas ya veremos. #workingoutloud. Por cierto, hay muchas referencias, los que no estáis acostumbrados a ellas disculpad pero me da no sé qué quitarlas aunque me arriesgue a perder lectores. Os he puesto mucha negrita para los que leéis en diagonal.

Mi artículo no es otra cosa que el destripe de uno publicado por García, F.  Cordero, A. (2008)  y titulado “Los equipos de trabajo: una práctica basada en la gestión del conocimiento”

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Según sus autores, “este artículo tiene como objetivo determinar el papel de los equipos de trabajo (ET) en la gestión de conocimiento (GC) de las organizaciones.” Las preguntas que se plantean resultan muy importantes para el desarrollo de los equipos de trabajo y eso fue lo que atrajo mi atención:

  • “¿Son los ET instrumentos favorecedores de la GC?”
  • “¿En qué forma los ET benefician las prácticas basadas en la GC?”
  • “¿Son necesarios los ET para la implantación de estrategias basadas en la GC?”

Veamos como estos autores dan respuesta a sus preguntas.

 Para ello, primeramente elaboran una introducción en la que justifican la importancia de la GC en el contexto actual basándose en textos de Nonaka, 1991; Kogut y Zander, 1962) y explican la aparición de los fundamentos teóricos a partir de Machlup (1962), Bell (1976) y Arrow (1962) seguidos por muchos otros en los años 90 -Nonaka y Takaeuchi (1995), Drucker (1994) y Lundvall (1962).

Siguen comentando la definición de conocimiento enumerando una serie de procesos con sus condicionantes e instrumentos para luego definir la gestión del conocimiento como “los esfuerzos organizativos que permiten gestionar los procesos y actividades asociadas al conocimiento” A partir de aquí y de la obra de Drucker ya se pasa a intentar dar respuesta a las preguntas planteadas.

1. Gestión del Conocimiento y estrategia.

Los autores que citan a Nonaka (1991:98),

”En una economía donde lo único cierto es la inestabilidad, el conocimiento es una fuente segura de ventaja competitiva sostenible. Cuando los mercados cambian, las tecnologías proliferan, los competidores se multiplican y los productos pronto quedan obsoletos, las compañías con éxito son aquellas que crean nuevos conocimientos, los difunden rápidamente por toda la organización, y los aplican a nuevas tecnologías y productos”

Seguidamente García y Cordero (2008) hacen una comparativa de definiciones de GC de diversos autores que sintetizan en:

”la Gestión del Conocimiento como un proceso secuencial, compuesto por distintas actividades y subprocesos que se resumen en la generación u obtención, almacenamiento y transferencia y la utilización del conocimiento.”

El siguiente paso consiste en describir el proceso de la GC, aquí sintetizan las aportaciones de diversos autores principalmente López y Meroño (2004) y Carrillo (2000) en descripción de 4 subprocesos:

  • la generación,
  • el almacenamiento,
  • la transferencia y
  • la utilización.

En tercer lugar, relacionan la GC con la estrategia de la organización:

La GC debe construirse directamente vinculada a la gestión estratégica de la organización, en línea con la misión, visión, valores, y objetivos de la misma para la generación de valor. Por tanto, la GC formará parte del proceso de gestión estrategia.

Y finalmente, en este apartado, se presenta un gráfico y se transcribe una cita de Plaz y González (2005:43):

“Hablar de gestión del conocimiento organizativo supone entonces la creación de estructuras de soporte para los procesos de interacción individuo-individuo, individuo-sistema organizativo, y sistema organizativo-sistema organizativo. Estructuras que facilitan los flujos de conocimiento y permiten al mismo tiempo ir dejando una huella o memoria como resultado de explicar los conocimientos tácitos para convertirlos en códigos explícitos que conducen a la definición de rutinas de comportamiento organizativo y que van adquiriendo progresivamente identidad propia.”

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2. Los equipos de trabajo: instrumentos para gestión del conocimiento.

En este apartado los autores del artículo empiezan proponiendo que “los ET son parte de la esencia misma de la GC y, por tanto, contribuyen a la realización más plena de los objetivos de este proceso”. Es entonces cuando a partir de las afirmaciones de (Franco y Velázquez, 2000) afirman que la contribución se hace desde la perspectiva individual, “trabajar en equipo se justifica por razones de seguridad, autoestima, de beneficios mutuos y de sociabilidad” y desde la perspectiva organizacional: ”la posibilidad de reunir habilidades más allá de las que un individuo puede adquirir, se crea sinergia, un mayor compromiso y desarrollo de los trabajadores, se genera aprendizaje organizacional y se incrementa la creatividad.”

Se habla del papel de las redes sociales como espacios de intercambio (Franco y Velázquez (2000), de los dos tipos de conocimiento: tácito y explicito (Nonaka y Takeuchi (1995).

Se descubre la importancia de los ET como herramientas para gestionar el conocimiento tácito al propiciar e impulsar la colaboración y el intercambio entre los integrantes para aprovechar y potenciar el valor de los conocimientos disponibles en la organización.

Se refieren a la definición de ET según Katzenbach y Smith (1995:52), se presenta una figura con los elementos básicos del equipo, adaptado de Franco y Velázquez (2000) y que son las habilidades la responsabilidad y el compromiso que llevan al equipo al crecimiento personal, a los resultados del desempeño y a los productos del trabajo.

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En la curva de desempeño adaptada de Franco y Velázquez (2000) se ve claramente la posición de un grupo de trabajo al nivel de un equipo potencial y como este puede llegar a un equipo de alto desempeño, si cumple las condiciones que explican.

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La conclusión de este apartado es que “los ET funcionan como herramientas que permiten gestionar el conocimiento en aquellas organizaciones que se involucran en procesos de cambios organizacionales en función de mejorar su desempeño final”.

Ello les lleva a formular que “los ET favorecen la GC, ya que tienen entre sus objetivos fundamentales:

  • la competitividad,
  • la efectividad,
  • la innovación y
  • el clima organizacional

y lo representan en su figura nº 4 que es su aportación personal al tema.

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Antes de pasar a las conclusiones abundan en el como gestionan los ET los objetivos mencionados anteriormente.

3. Sus conclusiones

Presentan seis premisas que caracterizan el funcionamiento de los ET como instrumentos indispensables para gestionar el conocimiento:

“a) Los ET juegan un papel fundamental en la gestión del conocimiento, pues su propia sinergia favorece los procesos de identificación, creación, desarrollo, evaluación, transmisión y utilización de conocimiento.

 b) La diversidad y la complementariedad de habilidades y conocimientos de sus miembros potencia y enriquece la transformación de información en conocimiento.

 c) Los ET contribuyen al afianzamiento de una cultura organizativa sólida donde se fomenta el aprendizaje colectivo (aprendizaje organizacional).

 d) Puede reducir las barreras para compartir e integrar conocimiento, tales como desigualdad de estatus, distancia entre individuos y desaliento para compartir experiencias.

 e) La inexistencia de celos profesionales motiva a los integrantes del equipo a compartir sus conocimientos con el fin de incrementar la creatividad de todos los miembros.

 f) En este contexto, se configura un ET cohesionado y coordinado que permite gestionar el conocimiento colectivo para su máximo aprovechamiento.”

Artículo de referencia:

García, F. Cordero, A. (2008) Los equipos de trabajo: una práctica basada en la gestión del conocimiento. Revista Visión Gerencial, 7 (1), Enero – Junio 2008 ISSN 1317-8822 45­58. Disponible en:

http://www.saber.ula.ve/bitstream/123456789/25173/2/articulo4.pdf


Hablando de jerarquia

16 de diciembre de 2017

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Si en el último articulo que publiqué aquí, hablaba de liderazgo y equipos como uno de los temas más tratados, hoy al  hablar de jerarquia en las organizaciones, estamos en lo mismo. Es evidente que algo de conexión existe entre el tema del liderazgo y el de la jerarquia en las organizaciones. Hemos estado acompañando directivos de la administración pública y hemos visto como la estructura jerárquica y el lugar en la misma donde se encontraban modulaban totalmente sus comportamientos como líderes.

El articulo que hoy me inspira: Cut the bullshit: organizations with no hierarchy don’t exist  habla precisamente de la falacia de la existencia de organizaciones en la que no existe jerarquia.

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Imagen del artículo citado

Organización y no jerarquia son conceptos contrapuestos. No puede existir una organización sin una jerarquia, ni un equipo sin ella. Ni tan siquiera existe un grupo que inmediatamente al formarse, si no la tiene antes, no tienda a crear una jerarquia.

Digamos que entendemos por jerarquia la organización por categorías o grados de importancia entre diversas personas o cosas.

Me explico. Pienso que lo que a veces nos hace dudar o no de la conveniencia de la jerarquia es la interpretación restrictiva que hacemos de “grados de importancia”. Tendemos a identificar  “importancia” con autoridad o incluso poder.

Aquí estamos hablando de relaciones entre personas dentro de una organización y estamos diciendo que siempre estas relaciones vendran marcadas por grados de importancia que nos concedamos unos a otros.

La cuestión es que el modo de trabajar actual hace que los miembros de una misma organización o, a pequeña escala, un equipo estén relacionados entre si por, digamos distintas líneas que estan marcadas por una graduación.:

  • El poder que me confiere ser el propietario único, el accionista, el consejero delegado o el familiar o amigo de ellos.
  • La antigüedad en la organización avalada por la normativa del convenio colectivo.
  • Una cierta antigüedad en la organización vivida activamente y no solo presencialmente hace que conozca la organización más a fondo.
  • Los conocimientos técnicos incuestionables, la experiencia o ambas cosas sobre el ámbito del proyecto, servicio, producto, …
  • Los conocimientos técnicos incuestionables, la experiencia o ambas cosas sobre planificación y gestión de proyectos.
  • Las habilidades sociales y la capacidad de comunicar, facilitar las relaciones y el entendimiento, …
  • Y muchas otras más características …

que hacen que las personas estén a diferente grado en relación a otras de forma implícita o explicita, nombradas formalmente o surgidas informalmente.

Por tanto siempre, incluso las relaciones entre pares vienen marcadas por ciertas jerarquías. Y las personas de la organización estamos enlazadas por distintas de estas líneas incluso con una misma persona. “Tu sabes más que yo de esto pero yo soy tu jefe”, o al revés “eres mi jefe pero no tienes ni idea de esto y yo si”. “El que sabe más de esto en el equipo eres tu pero él nos coordina mejor”.

No aceptar que existen estar relaciones y por tanto jerarquías lleva directamente a la confusión de funciones y roles y a la incompetencia de la organización.

Los responsables de cualquier organización en general, publica o privada o de un departamento o equipo deben tener bien presentes esta circunstancia y aprovecharla para la consecución de los objetivos organizacionales. Saber que conviene hacer explícito, que potenciamos y que cuotas de poder y sobre que otorgamos a cada miembro de la organización, es la clave.

Igualmente, cada uno de nosotros como miembros de la organización o equipo hemos de tener clara nuestra situación y el mapa de relaciones con los otros miembros para saber que se espera de nosotros, que podemos dar y que podemos recibir o solicitar de los demás en favor del objetivo común.

¿Pero cual es el objetivo común? ¿Tenemos?. Bueno esta es otra cuestión para otra conversación.

Salud!

Referencias directas:

Cut the bullshit: organizations with no hierarchy don’t exist

Aquí el mismo artículo traducido con cariño:

Déjate de leches. Las organizaciones sin jerarquía no existen

Otro más antiguo:

No Managers? No Hierarchy? No Way!


Algo sobre liderazgo, diversidad y equipos

25 de noviembre de 2017

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Seguimos leyendo sobre liderazgo en las organizaciones y gestión de equipos. Distinguimos perfectamente el lugar de trabajo de director, responsable, coordinador, … que se te otorga “por contrato” del papel de liderazgo que se ejerce con la conducta que se tiene. Esta conducta de liderazgo será el reflejo de las competencias adquiridas, entendidas éstas como la aptitud o capacidad para llevar a cabo una tarea, en este caso el liderazgo.

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Sobre el tema del liderazgo hay mucho escrito y es lógico. Las competencias que le atribuimos son la mayoría de las necesarias para ejercer la dirección de una organización o parte de ella. Implica todo lo que afecta a la dirección o coordinación de personas y, las personas, son lo más importante de la organización. Lo hemos repetido hasta la saciedad, pero, a veces, aun es necesario recordarlo.

La necesidad de alguien que posea las competencias de líder y las ejerza no és un tema exclusivo de organizaciones empresariales, la administración pública y cualquier organización deportiva, social, etc. necesita de ellos. Incluso los equipos autogestionados o autodirigidos necesitan de ellos, en este caso, deben tener la competencia cada uno de sus miembros.

Entre mi pesca de la semana he seleccionado estos artículos que me han inspirado a hablar de liderazgo y gestión de equipos. Lógicamente dos temas totalmente ligados.

(1) Notas de ‘The New How’: el modelo Chief of Answers está obsoleto

(2) Democratizando la diversidad

(3) 6 consejos para administrar equipos distribuidos

A alguno de vosotros igual os parece que no hay un nexo entre ellos pero para mi si lo hay.

“Un proceso de creación de estrategia completamente desarrollado involucraría al equipo, identificará las tareas interdependientes clave, buscará los puntos débiles y obtendrá una rendición de cuentas.” (1)

“La buena creación de estrategias depende tanto de un buen sistema como de buenas personas. Si tiene un equipo talentoso y reúne los elementos sistémicos correctos: comportamientos y actitudes individualesprocesos y principios organizacionales, tiene los ingredientes de una poderosa organización para crear estrategias.”(1)

“El modelo Chief of Answers está obsoleto: Coronarse el Jefe de Respuestas coloca al “jefe” en una posición difícil, una con muy poca ventaja. Establece a su equipo como la Tribu de hacer cosas. El Jefe de Respuestas se convierte en la persona responsable de dirigir toda la estrategia, convirtiéndose en un cuello de botella y la organización pierde capacidad de respuesta.”(1)

“Podemos diseñar la organización para que cree el entorno adecuado. El espacio adecuado respalda a las personas que trabajan juntas en la tensión dinámica que permite generar ideas excelentes, desafiar los supuestos subyacentes, revisar esas ideas, compartir la propiedad, obtener una comprensión profunda y establecer la responsabilidad del éxito.”(1)

El papel del líder 

La respuesta corta es esta: deja en claro que importa, invita a tu gente a participar, pídele ayuda y guía. A medida que lideramos, tenemos innumerables oportunidades para acelerar la creación y ejecución de estrategias facilitando las conversaciones entre silos organizacionales, divisiones, funciones y departamentos. Por lo tanto, su trabajo como líder ahora incluye ser un catalizador para conectar a las personas y ayudarlas a combinar fuerzas, desarrollar sus ideas y aprovechar su conocimiento, experiencia y fortalezas colectivas. (1)

¡Buena definición!


“El poder de la colaboración es que nos ha permitido mirar nuestra cultura de una manera que nunca podríamos haber hecho de otra manera. Creamos un mecanismo mediante el cual las personas podían plantear las barreras a la diversidad cultural y la inclusión que antes no eran discutibles, ser escuchadas y luego ser autorizadas a hacer cambios.

Entonces, por ejemplo,

  • escuchamos por primera vez sobre las necesidades de las mujeres embarazadas en sitios remotos y pudimos rejirar roles y listas de acuerdo a esto.
  • Escuchamos sobre las luchas de las madres jóvenes y nos convertimos en la primera compañía minera o de gas en Australia en tener instalaciones de lactancia materna en todos nuestros sitios regionales.
  • Nos dimos cuenta de los sesgos no deseados que ocurrieron en nuestras prácticas de reclutamiento.

Entonces, la colaboración amplió nuestro pensamiento, desbloqueaba problemas que habían permanecido ocultos y eliminó barreras significativas a la diversidad.” (2)

Bonito, ¿verdad? y además, cierto.


“6 consejos para administrar equipos distribuidos ( o no distribuidos):

  1. Reducir las barreras a la comunicación: usar herramientas de comunicación colaborativa.
  2. Haga explícitos los objetivos compartidos: brinde al equipo una causa común
  3. Cree una cadencia de equipo regular: opere en un ciclo de plan-do-measure
  4. Tómese el tiempo para conectarse a nivel personal: profundice la cohesión del equipo
  5. Retrospectivas y construcción una base de conocimiento: permitir la mejora continua
  6. Reunirse fuera del sitio: cree momentos para conectarse entre sí más allá del trabajo diario.”(3)

Pensaba citar tres artículos más pero ya he ocupado el espacio /tiempo disponible para este artículo.

¿Os parece que son buenas pistas para mejorar nuestra competencia de liderazgo y a nuestra organización?


Perseguir el impacto sin descanso

13 de octubre de 2017

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

Último artículo, supongo en el que hablamos de “The CEO’s role in leading transformation publicado por McKinsey&Company del que hablé en el artículo “El CEO liderando el cambio”. En dicho artículo se habla de cuatro funciones básicas en el éxito del CEO como transformador. De Ser el modelo del pensar y del comportamiento deseado” ya hablamos en un anterior artículo. Luego también hablamos de la que nombra en tercer lugar “Construir un equipo puntero, fuerte y comprometido” y de Lograr que la transformación sea significativa”

Nos queda para hoy hablar de “Perseguir el impacto sin descanso” Aquí sigue mi transcripción libre de lo que se comenta

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Perseguir el impacto sin descanso requiere que la persona que lidera no baje la guardia y sea ágil en la toma de decisiones. Normalmente los cambios se hacen a la vez que se sigue con el funcionamiento normal de la organización. Hay que saber separar en cierta manera lo uno de lo otro o si no el dia a dia nos comerá el cambio, lo que es bastante frecuente, o el cambió hará entrar en caos a la organización. Ya hemos insistido en ello

Arremangarse

Las iniciativas que afectan a resultados o tienen un valor simbólico significativo requieren la participación personal de la dirección para lograr el máximo impacto. Habrá varios efectos beneficiosos, entre ellos asegurar que las decisiones importantes se tomen rápidamente -sin sacrificar el valor del debate colectivo- y sembrar las semillas de una cultura de sinceridad y decisión.

Las personas que deseen liderar deben estar dispuestas a dejar su despacho y ayudar a resolver problemas operacionales difíciles. No hay sustituto para la imagen de la dirección arremangándose  y involucrándose personalmente cuando está en juego un valor real o simbólico significativo y dirigiendo su energía personal hacia asegurar que los esfuerzos de la compañía tengan un impacto

La energía organizacional -la motivación colectiva, el entusiasmo y el compromiso intenso- es un ingrediente crucial para una transformación exitosa.

Hacer responsables a los líderes

Las personas de dirección exitosas nunca pierden de vista su responsabilidad de dirigir los foros de la revisión. A través de éstos, comparan los resultados del programa de transformación con el plan original, identifican las causas de cualquier desviación, celebran éxitos, ayudan a solucionar problemas y responsabilizan a los responsables de  mantener la transformación en la línea prevista, tanto en las actividades como en el impacto.

  • ¿Se està haciendo lo que se dijo?
  • ¿Creará el programa el valor que anticipamos?

Un papel central para la dirección durante estos foros de revisión es asegurar que la toma de decisiones se mantenga fundamentada en los hechos.

La dirección también juega un papel crítico para asegurar un equilibrio apropiado entre las iniciativas a corto plazo (aquellas que ofrecen rendimiento hoy) y las iniciativas de salud organizacional (aquellas que construyen la capacidad para entregar los resultados del mañana). Durante la transformación, algunos directores ejecutivos incluso optan por celebrar reuniones de revisión separadas para objetivos a corto y largo plazo a fin de garantizar que las empresas mantengan un equilibrio entre la mejora operativa (estrategias tácticas, gestión de salarios, productividad, …)


Para la dirección que lidera una transformación, ningún modelo único garantiza el éxito, pero se pueden mejorar las probabilidades:

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En la mayoría de casos “la transformación de la organización” forma parte de las funciones de la dirección aunque a veces parece que algunas direcciones se olvidan de ello y se convierten en meras gestoras del dia a dia lo cual a la larga empobrece a la organización y la puede llevar a graves problemas con su entorno competitivo.

¿Lideras la transformación o gestionas el día a día?

Ver el artículo de referencia en: https://goo.gl/8yJbR2


Lograr que la transformación sea significativa

6 de octubre de 2017

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

Seguiremos comentando el artículo “The CEO’s role in leading transformation publicado por McKinsey&Company del que hablé en el artículo “El CEO liderando el cambio”. En dicho artículo se habla de cuatro funciones básicas en el éxito del CEO como transformador. De Ser el modelo del pensar y del comportamiento deseado” ya hablamos en un anterior artículo. Luego también hablamos de la que nombra en tercer lugar “Construir un equipo puntero, fuerte y comprometido”. Hoy lo haremos de “Lograr que la transformación sea significativa”.

”La gente va a extremos extraordinarios por causas en las que cree, y una poderosa historia de transformación creará y reforzará su compromiso. El impacto final de la historia depende de la voluntad del CEO de hacer la transformación personal, de involucrar a otros abiertamente y de destacar los éxitos a medida que surgen.”

Toda transformación necesita un gran aporte de energía ya que suele hacerse en paralelo al día a día. A veces podemos aflojar el acelerador pero pocas veces podemos estar frenados.

Los cambios necesitan de un gran esfuerzo personal. Si la persona encargada de la dirección ejecutiva se preocupa por transmitir una historia significativa sobre la transformación: el por qué, el para qué, el cómo, … el que irá pasando y cuáles serán los resultados para cada uno de los miembros de la empresa y para esta en su conjunto, este esfuerzo se aporta gustosamente y con una calidad muy superior a si existe miedo, desconfianza desconocimiento del futuro

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Adoptar un enfoque personal

La dirección ejecutiva debe hacer suya la historia de la transformación. No se trata de proyectar una presentación técnica y ofrecer datos mecánicamente. Se trata de transmitir que representa la transformación para todos, como nos involucra empezando por la propia dirección.

“La personalización de la historia obliga a la dirección a considerar y compartir con otros las respuestas a preguntas tales como

  • “¿Por qué estamos cambiando?”
  • “¿Cómo llegaremos allí?”; Y
  • “¿Cómo se relaciona esto conmigo?”

Algunos líderes incluyen experiencias y anécdotas de sus propias vidas para subrayar su determinación y creencia y para demostrar que los obstáculos pueden ser superados.”

Abrir libremente el debate a todos

Una vez que todos han entendido de forma clara y transparente la historia de la transformación explicada por la dirección, és indispensable que se la hagan suya mediante la conversación y el debate. Cada cual debe llegar a construir y saber expresar qué papel juega en la misma, “darle su propio significado”. Repetir conceptos y aclarar dudas, y esto mantenerlo en el tiempo.

Las acciones que se ejecuten por parte de la dirección y sus resultados, si están en la linea, reforzarán este discurso

Destacar los éxitos

“A medida que avanza la transformación de la compañía, una manera poderosa de reforzar la historia es destacar los éxitos. Compartir tales historias ayuda a cristalizar el significado de la transformación y da a la gente la confianza de que realmente funcionará.”

Invitar a los equipos a exponer sus éxitos, destacar logros individuales, promocionar de alguna manera a los equipos y personas que han conseguido éxitos asumiendo compromiso y riesgo pero siempre dentro de la cultura de la empresa y el buen clima laboral. Hacer que esa información salga de la empresa para ser conocida por el entorno social. Todo eso ayuda a mantener el valor de la transformación.

La investigación conductual , demuestra que destacar lo positivo es especialmente importante:

“En 1982, los investigadores de la Universidad de Wisconsin que estaban realizando un estudio del proceso de aprendizaje de adultos grabaron en vídeo dos equipos de bolos durante varios juegos. Los miembros de cada equipo luego estudiaron sus esfuerzos en vídeo para mejorar sus habilidades. Pero los dos vídeos habían sido editados de manera diferente. Un equipo recibió un vídeo que muestra sólo sus errores; El vídeo del otro equipo, por el contrario, mostró sólo las buenas actuaciones. Después de estudiar los vídeos, ambos equipos mejoraron su juego, pero el equipo que estudió sus éxitos mejoró su puntuación dos veces más que la que estudió sus errores. Evidentemente, centrarse en los errores puede generar sentimientos de fatiga, culpa y resistencia. Haciendo hincapié en lo que funciona bien y discutir cómo sacar más provecho de esas fortalezas se convierte en creatividad.”

Tu puedes conseguir que la transformación sea tarea de todos los que estén a tu alcance y para llegar a los otros trabaja en red.

Lo hablamos?

Fuente principal:

http://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-ceos-role-in-leading-transformation?


Construir un equipo puntero, fuerte y comprometido

29 de septiembre de 2017

Esta entrada fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

Me apetece seguir comentando el artículo “The CEO’s role in leading transformation publicado por McKinsey&Company del que hablé en el artículo “El CEO liderando el cambio”. En dicho artículo se habla de cuatro funciones básicas en el éxito del CEO como transformador. De  Ser el modelo del pensar y del comportamiento deseado” ya hablamos en un anterior artículo. Hoy hablaremos de la que nombra en tercer lugar: “Construir un equipo puntero, fuerte y comprometido”

Está claro que la transformación no la haremos solos por lo tanto necesitamos un equipo fuerte, comprometido y con un adecuado desempeño para liderarla. Como ya dijimos, “las individualidades potentes son necesarias pero si trabajan en equipo la fuerza se multiplica y si no es así se divide”.

Quien quiere ejercer el liderazgo debe dedicar tiempo a escuchar y observar. Calibrar las capacidades y actitudes de cada miembro de su organización; saber cuales són sus puntos fuertes y áreas de mejora.

Pero no se podrá quedar aquí, deberá tomar decisiones difíciles sobre quién tiene la capacidad y la motivación para hacer el viaje de la transformación y tendrá que actuar proporcionando acompañamiento a quién lo necesite y tenga capacidad, actitud y voluntad de mejora. En los casos en que el acompañamiento no sea viable o no haya un mínimo de probabilidades de éxito en el proceso individual de cambio, no queda otra posibilidad que la desvinculación del proyecto.

No tomar estas decisiones perjudica por muchas razones al equipo:

  • Se transmite un mensaje confuso sobre el nivel de desempeño, comportamiento, compromiso, … deseado.
  • Se provocan sentimientos de injusticia.
  • Se deteriora el clima en el equipo.
  • y todo ello puede llevar a una desmotivación a nivel individual y a que disminuya el engagement con el proyecto de transformación.

También es vital invertir tiempo en la construcción de ese equipo.

Se necesita tiempo para que las individuales se pongan de acuerdo en que equipo se quiere ser, cuales van a ser los logros, como se llegara a ellos, etc. Todo esto se irá elaborando a partir de un debate fluido y deberá ser registrado en un documento que sirva de base y guia para ejercer control y evaluación, revisándolo y actualizándolo.

En este momento surgirán ciertos acuerdos de para que y cuando reunirse, de como se traspasa la información, …

Todo este proceso, al igual de cuando hablábamos de observación y evaluación, necesita, además de tiempo, de conocimientos sobre toda una serie de aspectos ligados a la dirección de equipos: evaluación del desempeño, habilidades de comunicación, gestión de proyectos, gestión de reuniones, resolución de conflictos.

Todos estos conocimientos, determinadas habilidades adjuntas a los mismos y las actitudes que las favorezcan deben ir siendo adquiridas por la persona que deba liderar el equipo. Esperar aprenderlo solo con la experiencia nos hará cometer más errores de los necesarios y nos ralentizará todo el proceso.

 


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