¿Fuimos a la mejora? (2)

12 de agosto de 2017

Esta entrada es ciertamente continuación de las dos anteriores y fue publicada previamente en Agencia de Aprendizaje.

En ¿Fuimos  a la mejora?, publicada el 03/08/2017  publicamos la continuación de “Del DAFO a la mejora tal como en ella nos comprometimos. Pero el artículo derivó a unos comentarios sobre la interferencia producida por la implementación de un software.

En esa acción formativa teníamos que ir del DAFO a la mejora pasando por el CAME y, en ese camino, tuvimos que sortear  la interferencia de las “quejas” por los errores en la implementación. Una vez superada esta fase aunque el tema iba resurgiendo de vez en cuando, pudimos  seguir con el plan previsto: empezar revisando las conclusiones del análisis DAFO realizado tres meses atrás.

La revisión punto por punto se asemejó a la que solemos hacer después de la primera fase del brainstorming. Dejar pasar un tiempo, que en este caso fue excesivo, y volvernos a reunir para revisar las ideas surgidas  en la fase anterior. Siempre es mejor que durante el tiempo entre las dos sesiones los participantes dispongan del listado, en este caso del DAFO, para revisarlo y apuntar ideas que vayan surgiendo individualmente.

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Al principio se añaden a la lista, sin discusión previa, las nuevas aportaciones y se pasa a analizar todas las de cada bloque empezando por las aparecidas en la sesión anterior. En nuestro caso nos interesó centrarnos en los aspectos internos y empezamos analizando las debilidades.

Las revisamos una a una con cierta profundidad. Lo primero fue revisar si en esos meses había existido algún cambio que permitiera eliminarla de la lista o la debíamos redactar de otra manera más precisa. Efectivamente, resulto que algunas de las debilidades en tres meses ya no se veían como tales. Unas se habían resuelto de alguna manera ya que en realidad eran situaciones fácil de modificar y que simplemente por el hecho de expresarlas se habían visibilizado, puesto en agenda y aplicado las medidas correctoras. Otras que implicaban un pequeño cambio de conducta de algunas personas también se habían resuelto satisfactoriamente ya que existían simplemente por falta de comunicación y de feedback.

De todos modos, la mayoría de debilidades seguían presentes. Fueron analizadas una a una profundizando en su comprensión y visualizando la situación que seria la ideal. Por ejemplo:

“Ahora nuestro equipo no es tenido en cuenta y se toman decisiones que afectan negativamente a nuestro trabajo y a los resultados de la empresa sin que podamos aportar nuestros conocimientos y opiniones.

Nuestra visión es ser un equipo al que se tenga en cuenta y esté presente en los foros de debate y de decisión”

Entonces cabe acercarnos a las oportunidades y ver como las podemos aprovechar para corregir esa debilidad y alcanzar la visión que tenemos.

En ese caso la oportunidad es un reciente cambio en la alta dirección de la empresa que incorpora como estrategia la mejora del bienestar social y laboral de los trabajadores como paso necesario para la mejora del servicio prestado a los clientes.

A partir de aquí hay que diseñar una estrategia para que la dirección haga suya nuestra propuesta de participación en órganos de coordinación y decisión y, dentro del equipo, mejorar nuestra capacidad de visibilizarnos , diseñar propuestas y defenderlas ante los demás departamentos de la empresa.

Este solo es un pequeño ejemplo y queda mucho trabajo por hacer.

Seguiremos comentando acciones de aprendizaje para la mejora. Lo importante es que las que pongas en marcha sean las adecuadas a tu empresa.

Si quieres hablamos #learningoutloud


Reflexión 19: Vamos a mejorar las competencias directivas

12 de noviembre de 2016

Este es el título del artículo publicado por mi en Agencia de Aprendizaje el 19/09/2016 y que ahora reproduzco aquí.

Actualmente sigue el proceso de aprendizaje con un seguimiento semanal y poniendonos retos que conduzcen al empoderamiento y por tanto superando etapas mejorando las competencias de liderazgo hasta la total autonomia.

Un encargo: acompañar durante tres meses, con posibilidad de continuar más tiempo, a un responsable de departamento en un proceso de mejora de las competencias directivas mediante sesiones semanales presenciales basadas en el anàlisis de los retos del dia a dia aportándole  conocimientos de dirección y gestión.

“Si a mis mecánicos les pago formación de mecánica, por que no hacerlo a mis responsables de departamento y jefes de taller en las competencias directivas.  Teniendo en cuenta además que dichas competencias no las han “estudiado” nunca.”

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Es muy común que se le dé aun más importancia a la formación para la reparación de una nueva máquina que a las acciones formativas sobre competencias directivas o sobre la mejora en procedimientos administrativos.

Hay como una falsa creencia de que lo que no repercute directamente sobre la facturación al cliente, horas de mecánico por ejemplo, no tiene importancia y hasta invertir en ello es una pérdida de dinero  y tiempo.

No nos creemos encuestas y estudios que nos hablan de como un buen liderazgo actua sobre la productividad y como una buena organización mejora los resultados.

Nadie duda de que sea necesaria la formación permanente sobre mecánica para los mecánicos, pero también es necesaria la formación en habilidades sociales, en liderazgo, organización, …

Sin ir más lejos ayer leía En auge las empresas que miden la felicidad de sus empleados  Si le quitemos los titulares sensacionalistas quedan los resultados de encuestas, entrevistas y estudios. Y no hay  por que desconfiar de ellos. Basta que pensemos en nosotros mismos y las personas que nos rodean para poder pensar, siempre con algunas diferencias, lo que les puede suceder a otras personas. Preguntemos a nuestros colaboradores.

Invertir en acciones que reviertan en una mejora del clima laboral no es tirar el dinero.

Saltando al otro lado, esbozo sin profundizar, el hecho de que muchas personas son reacias a invertir su tiempo en este tipo de formación aunque la empresa les pague al formador. ¿Cuales son los motivos?

¿Conversamos sobre ello?


PREPARANDO 8: EL EQUIPO DE DIRECCIÓN. Un equipo de directivos.

30 de julio de 2016

He estado rebuscando en mis artículos però no he conseguido encontrar en cual de ellos ya hablé de esa sensación de soledad que sienten algunos propietarios, gerentes o directivos en su puesto de trabajo. Viene a cuento por que la noche antes de salir publicado el articulo que voy a transcribir y  cuando ya estaba escrito, me tope con el de Alicia Pomares titulado LA SOLEDAD DEL JEFE EN TIEMPOS #VUCA. Un buen articulo en el que su titulo ya reúne los conceptos “soledad del jefe” y “VUCA” y en el que se sugiere la importancia de los miembros del  Equipo de Dirección para los “jefes”. Ella habla de multinacionales, yo de pequeñas empresas familiares.

Sin más, aquí teneis mi modesta aportación publicada en agencia de aprendizaje el 25/07/2016:

 

Hemos hablado bastante de dirección de equipos y de ello seguiremos hablando pero no hoy. Hoy  comentamos #workingoutloud el tema de los equipos de dirección.

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En algunos artículos podemos leer frases del tipo:

Los días del “Súper Directivo” han terminado. Hoy por hoy, un directivo no puede llevar una organización a la gloria sin la ayuda de nadie. La razón es sencilla: dirigir una empresa se ha convertido en una tarea demasiado compleja para una persona, por muchas cualidades sobrehumanas que ésta tenga. haygroup.com

Bueno, aunque nosotros acostumbramos a trabajar con empresas de tamaño mediano o pequeño esta afirmación no deja de ser cierta también para ellas.

La necesidad de buscar ayuda no solo se refiere a esta complejidad si no también a la:

  • necesidad de liberar tiempo para poder llevar a cabo una dirección más estratégica sin tener que renunciar al desarrollo personal, a la familia, a las relaciones sociales y a la ciudadanía. y
  • mejorar la competividad de la empresa a través de un comportamiento más acompasado de toda ella y una toma de decisiones ajustada a las necesidades operativas y a los objetivos estratégicos.

(En este momento me ha venido a la cabeza que algun dia podemos hablar de la diferencia entre el hombre orquesta y el director de orquesta)

Por esto y por que creemos que otros estilos de dirección más colaborativos son posibles y rentables a la vez que más satisfactorios en relaciones humanas, pensamos que debemos involucrar a nuestros colaboradores directos en el debate y toma de decisiones.

Ahora es cuando los formadores, mentores o consultores decimos que crear un equipo de líderes eficaz es una tarea compleja y en la que fracasan muchos directivos. Y no lo decimos para vender más, que también, si no porque ciertamente entran en juego muchos factores a la hora de constituir el equipo de dirección.

Normalmente, en los casos a los que nos referimos, no estamos hablando de contratar tres o cuatro directivos de fuera y soltarlos en nuestra empresa como directores de área o departamento. Ésta seria una historia para otro dia, también. Si no que estamos hablando de reunir a directores de distintas áreas o departamentos que ya tenemos constituidos y designados.

Claro, cada uno viene de una determinada carrera profesional y no siempre la formación, la experiencia y la antigüedad son equiparables. Si, ciertamente, puede que ya se hablen y relacionen entre si pero siempre en temas muy puntuales y operativos y estan faltos de cierta visión estratégica y capacidad de dialogo dirigida al al bien común en la empresa.

Precisamente esta situación que es una desventaja inicial será lo que precisamente nos permitirá un margen de mejora importante. También en la diversidad podemos encontrar una ventaja.

Si conseguimos arrancar el proceso y llevarlo a buen puerto el cambio en la organización tanto en el clima como en la productividad será visible, lo evidenciaremos.

Lo primero de todo el promotor del cambio debe tener claro la finalidad y el alcance de este. Debe valorar  hasta donde quiere llegar en este proceso de compartir.

Después debemos valorar, por una parte, las habilidades en creación y gestión de equipos directivos que posea el o la promotora y luego las competencias de los directivos que van a integrar el equipo.

Puede que sea necesario, como primeros pasos:

  • Fijar una finalidad o alcance provisional
  • Determinar provisionalmente las funciones que tendrá encomendado el equipo.
  • Determinar que rol debe ejercer cada miembro del equipo y las funciones que se derivaran. (¿Van a variar respecto a las funciones de su puesto de trabajo actual?
  • ¿Que interrelaciones de las ya existentes desaparecen o varían y cuales van a aparecer.?
  • ¿Que competencias van a ser necesarias y cuales deberán adquirirse.?
  • Diseñar la estrategia a llevar a cabo para la construcción del equipo directivo
  • ¿Aprender a liderar, a comunicar, a delegar, controlar, …?

Pensamos, que la decisión sobre estos puntos y el despeje de las incógnitas planteadas será un trabajo del o de la promotora (gerente, ceo, propietario, …). Un trabajo en solitario o con mentores o asesores de confianza. Los resultados seran provisionales. Luego durante la construcción del equipo variaran según las circunstancias del proceso, las interacciones en el equipo directivo y las actitudes.

El resultado final probablemente sea el deseado  pero al igual que la casa construida no siempre es igual a la planeada, el equipo, su alcance y resultados no seran exactamente como teníamos previsto. Habrá mejorado y ganado en efectividad. Será más ajustado a la realidad. al VUCA nuestro de cada dia.

Puede que hace tiempo que pensemos que deberíamos hacerlo. La verdad, no se hace solo, da pereza, puede que sea lento, pero seguro que cuando antes empecemos antes tendremos un equipo directivo que nos ayudará en la gestión de nuestra empresa. El cambio valdrá la pena para todos.


EXPERIENCIAS 13: CONFIBILIDAD Y CULTURA DE EMPRESA

13 de julio de 2016

El artículo de hoy, publicado previamente en Agencia de Aprendizaje el 11/07/2016 se acerca a los valores intangibles de las empresas y a la dificultad que entraña el conseguir hacer participes de ellos a todos los miembros de la organización.

Otro tipo de acompañamiento que hacemos en Agencia de Aprendizaje  son los procesos para la mejora de las relaciones de confianza entre altos  ejecutivos y directores de área. En empresas pequeñas nos estamos refiriendo a la propiedad o gerencia y los responsables de departamentos. Es decir, entre la persona que  tiene la máxima autoridad dentro de la organización y las que gestionan parte de ella con responsabilidad sobre personas y recursos y con capacidad de decisión.

trapecistas-300x197 Ya hemos hablado a veces de la necesidad que se siente desde la dirección de disponer de unos procedimientos adecuados para que se puedan llevar a cabo las tareas con eficiencia, eficacia, calidad y fiabilidad en cualquier caso y sin necesidad de la presencia continua de la alta dirección.

Ahora nos referimos a una parte más intangible.

Una buena empresaria con la que colaboramos me explicaba que el valor de su empresa no esta en lo bien y rápido que realizaban sus operaciones si no en su alto grado de confiabilidad

El término aplicado a una organización o una empresa se refleja a base de varios factores como la calidad con la que realiza sus productos y por tanto de las evaluaciones de calidad, de códigos éticos y de su cultura o clima laboral,pero por encima de todo ello se refleja mediante el ethos de la empresa (hábitos de su corazón), lo que define su carácter y los rasgos que la distinguen de cualquier otra.

“… mis proveedores, partners, y clientes saben que pueden confiar en nosotros no solo en el hecho de que la operación se realizará eficaz y eficientemente, o en que mantendremos garantías sobre las mismas, si no en que además, se realizará con transparencia, ajustando costes, sin amañar garantías, ni esconder defectos o dar un asesoramiento interesado” me continuaba diciendo: ” por eso nos elijen a nosotros como distribuidores y como proveedores. Hay otros en el mercado a los que podrían acudir, pero es a nosotros que nos contratan.”

¿Cómo consigo que todo mi equipo entienda esto? ¿Cómo consigo que mis responsables de departamento sean transmisores de  estos valores a todo el equipo?

Estamos hablando de conseguir llevar a la práctica del dia a dia comportamientos como:

  • Buen comportamiento en casa del cliente
  • Buenas relaciones con los operarios de los clientes.
  • Respecto por los recursos propios y ajenos
  • Orden y limpieza en uniformes, herramientas, máquinas e instalaciones propias y de otros.
  • Puntualidad y eficiencia y eficacia en la gestión del tiempo
  • Comunicación con el cliente explicando el detalle de lo que desea saber.
  • Lenguaje y comportamientos adecuados alejados de sexismo, micromachismos, homofobia,  xenofobias, …
  • Respeto a las normativas vigentes de prevención de riesgos, mediombientales, …

Y por supuesto hacer el trabajo bien!

Entender que esto forma parte del trabajo bien hecho y que entre las funciones de cualquier trabajador estan incluidas estas, no siempre es tarea fácil ya que ni en la experiencia en el puesto de trabajo ni en la formación en el sistema educativo se han trabajado estos aspectos.

El peso de extender este valor intangible por la empresa recae necesariamente en los jefes de departamento o equipos, en las personas que tienen bajo su responsabilidad la dirección y control de las personas que estan en la primera línea.

Y para ejercer esta función primero hay que creer en ello y segundo saber transmitirlo. y, como decia uno de los colaboradores de la empresaria mencionada anteriormente: “Puedo  entender que esto es lo que debe hacerse pero yo solo se lo que he aprendido en mis anteriores trabajos observando a mis jefes…” Y, ciertamente, a veces lo aprendido no coincide con la cultura de la empresa en la que se está ahora y, además, puede que uno haya aprendido a transmitir órdenes pero no ha aprendido a transmitir cultura de empresa. De esto se preocupan pocas empresas.

Por tanto, el proceso empieza por transmitir todos estos valores desde la alta dirección o los responsables de equipos y trabajarlos, debatirlos, reconstruirlos para que se entiendan, se comprendan y se asuman. Igualmente será necesario trabajar el como el responsable de equipo puede bajar estos valores a sus equipos. En este caso suele ser necesario un apoyo para el aprendizaje de habilidades de comunicación y liderazgo.

Al final del proceso conseguiremos que la empresa pueda mantener su imagen gracias a que la cultura estará extendida por toda la organización, todos sus miembros se la habrán hecho suya y existiran unos mecanismos de seguimiento y evaluación.

Evidentemente no en todas las empresas se dan las condiciones de clima laboral necesarias para que esto sea posible.

¿Lo hablamos?


REFLEXIÓN 8:EMPEZAR POR EN MEDIO: MEJORA DE LOS RESPONSABLES DE EQUIPO

24 de febrero de 2016

A pocos días de publicar este artículo en agencia de aprendizaje lo reproduzco aquí. Insisto, el cuidado de los responsables de equipos es de suma importancia en las organizaciones.

Estos días he compartido un artículo de Octavio Ballesta que entre muchas afirmaciones acertadas, y que yo modestamente comparto, afirmaba:

Son las personas, con su pasión, talento, dedicación y compromiso, los genuinos artífices de una organización, cuyo potencial transformador se construye cuestionando prácticas, aprendiendo de sus errores, y descubriendo nuevas y mejores realidades. Octavio Ballesta

A esto añado que parte de estas personas son los responsables de equipos y de ellos en la mayoría de los casos depende que los demás se sumen al proyecto. De ellos, no a pesar de ellos.

Hablar de la mejora de los responsables de equipos no es una novedad en nuestros artículos. Haciendo una búsqueda antes de empezar éste me he dado cuenta que ya hemos hablado bastante del tema:

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En  Empezar por abajo (2) y Mejorando la comunicación con el equipo, relatamos experiencias en las que colaboramos con responsables de equipos para las mejoras de sus competencias.

En Empezar por abajo (1) vemos como los miembros del equipo no se sentían a gusto así como eran tratados por sus jefes

En Liderazgo personal. crecer y evolucionar (3) La empresa y Yo son los propios responsables de equipos que expresan su necesidad de mejorar en competencias de liderazgo.

Toni Roig en Formar al encargad@ nos habla de las situaciones en las que normalmente se da esta falta de competencias y en La satisfacción del cliente hacemos un ejercicio en el cual relacionamos entre otros factores las competencias de los responsables de equipos en la satisfacción del cliente.

Hemos seguido trabajando con responsables de equipo a veces con acompañamiento individual y otras en acciones formativas grupales. y la verdad es que hay que volver a constatar que los cambios solo suceden si hay un compromiso a nivel individual. Solo partiendo de la reflexión sobre uno mismo, de la comparación con modelos deseados puede nacer el impulso de salir de la situación de confort y dar el paso a la mejora que nuestro entorno nos reclama. Los profesionales que se paran un momento a analizar sus competencias de mando, no siempre ven sus áreas de mejora, pero si nos dejan que les hagamos de espejo y les acompañamos en el análisis de sus relaciones, miedos, inseguridades pueden ver alternativas de actuación que les permitirán unos mejores resultados y satisfacciones a nivel personal y profesional.

No todas las personas hemos pasado por las mismas experiencias de aprendizaje y tampoco hemos tenido la misma actitud al pasar por ellas. No nacimos aprendidos, pero si con la capacidad de aprender. Y mientras algunos estan hundidos pensando que no saben nada de nada, a otros el entorno les ha llevado a creer que lo saben todo y que son los que lo hacen bien, inmejorable.

Por tanto si detectamos que en nuestra organización existen problemas de relación jerárquica, que no existe buen clima laboral debido a unas habilidades de comunicación y dirección inadecuadas para nuestros objetivos y cultura de empresa, debemos pasar a la acción ya que en primer lugar estamos permitiendo que en nuestra organización se den malas relaciones entre personas que  es muy probable que trasciendan y afecten a su vida privada y a su entorno. Me refiero a que no podemos olvidar que lo que pasa en el trabajo afecta a la familia y al circulo social y viceversa. Y en segundo lugar, el mal clima laboral afecta al estado de ánimo de los miembros de la empresa y por supuesto, se traslada a la relación con los clientes y proveedores.

Al final, si no ponemos los medios para arreglar la situación, pagaremos una alta factura en perdida de fiabilidad y por supuesto en desgaste de las personas.

Lo emocional, la inteligencia emocional y relacional de la que se habla ahora, es la base en la que debemos asentar nuestra empresa para sobrevivir, innovar y ser excelentes. Una buena relación entre los miembros de los equipos y un buen liderazgo de los mismos es lo que permite distinguir una empresa de éxito de otras. Hacen falta muchas cosas más pero sin ésta no vale la pena invertir en las demás.

Mejoremos las capacidades de liderazgo emocional y relacional de nuestros responsables de equipos.


REFLEXIÓN 6: Y NOS SIGUEN INSPIRANDO

14 de enero de 2016

Con este artículo termina la trilogia dedicada a analizar nuestro paso por el 2015. Analizando lo que hemos aprendido. Este articulo ha sido publicado previamente en Agencia de Aprendizaje el dia 11/01/2016

Tal como escribimos el año pasado en en este articulo, nos inspiramos  en “decenas de profesionales de la consultoria, de la docencia y de la investigación que comparten con nosotros sus experiencias creaciones y descubrimientos, en suma, sus aprendizajes.”

Este año hemos seguido en la misma linea manteniéndonos al dia de lo que se va conversando sobre el aprendizaje en la empresa. Lo hemos aprovechado en la elaboración de nuestras propuestas de acciones de aprendizaje y en nuestros artículos.

De algunos de estos temas hemos hablado en nuestros artículos, otros esperan para ser comentados

Siguen estando presente en nuestro aprendizaje aunque alguno nos deja fisicamente tal com es el caso de Jay Cross fallecido el 6 de noviembre. De él aprendimos y aprenderemos mucho sobre el Aprendizaje Informal. En este articulo de Charles Jennings podreis conocer más de él y tirando de enlaces y referencias podreis leer sus propuestas, como ésta que aparece en el artículo citado:
“Todo se reduce a la educación, pero no el tipo de aprendizaje que experimentó en la escuela. No, esto es el aprendizaje como una habilidad de la vida. Estás aprendiendo todo el tiempo, teniendo en nueva información y haciendo sentido de ella. Se aprende de experiencia, de conversaciones con sus compañeros, y de la escuela de la vida. Usted está a cargo de la misma, no un profesor o institución “.(extracto del primer borrador de aprendizaje real, el libro de Jay estaba trabajando cuando murió el viernes 06 de noviembre 2015)

Este año seguiremos en la misma línea y semana a semana en el blog y en nuestras acciones de consultoria y apoyo al aprendizaje os iremos trasfiriendo todo lo que vayamos aprendiendo. Modestia aparte.

En Agencia de Aprendizaje esperamos tus comentarios y que nos sugieras temas de análisis y conversación


EXPERIENCIAS 10: LIDERAZGO PERSONAL. CRECER Y EVOLUCIONAR (3) La empresa y Yo

9 de septiembre de 2015

Esta es la tercera entrega de la experiencia que vamos narrando por capítulos a medida que va avanzando nuestra intervención éste artículo fue publicado en Agencia de Aprendizaje el 03/08/2015

En un artículo anterior os contamos la segunda parte de una intervención formativa en una empresa (aquí la primera parte), hoy continuamos con la que va siendo la tercera fase y que se alargará de forma puntual, no intensiva, durante varios meses.

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En la segunda fase, que ha consistido en sesiones de trabajo individuales con cada uno de los miembros de la empresa se ha recogido gran cantidad de información y, lo más importante, de sugerencias que afectan a todos los ámbitos y niveles de la organización.

  • Relaciones interpersonales a un mismo nivel mejorables.
  • Debilidad en competencias de liderazgo en los mandos intermedios.
  • Falta de empatia de algunos de los integrantes de la organización.
  • Desconocimiento del alcance de las funciones de uno de los colaboradores y de ahí incomprensión por parte de los otros.
  • Insuficientes marcos de comunicación formales.
  • Procedimientos mejorables que aumentarán eficiencia y fiabilidad.
  • Debilidad en la competencia de relación con los clientes de todos los trabajadores (no comerciales) que están en contacto con ellos.
  • Necesidad de un plan de carrera individual para potenciar el engagement y evitar la fuga de talento.

Una importante lista de oportunidades de mejora detectadas por los propios participantes. Mucho trabajo por delante pero agradable. No siempre fácil pero sabiendo que será bienvenido, agradecido y participativo ya que parte no solo de necesidades reales si no también de demandas concretas y expresadas. A más de uno le va a suponer un esfuerzo, salir de su zona de confort, pero el objetivo de mejora está claro y su para qué también. Habrá crecimiento profesional y se mejorará la experiencia de trabajo.

Que hayamos reseñado una lista de mejoras no implica que no existan fortalezas en la organización. Existen y precisamente gracias a ellas los miembros de la empresa están dispuestos al esfuerzo del cambio.

  • Propiedad y gerencia implicada y cercana a todos los trabajadores.
  • Relaciones  y condiciones laborales respetuosas con las necesidades individuales.
  • Reconocimiento por parte de los trabajadores de la seriedad y responsabilidad de la gestión por parte de la gerencia.
  • Interés por parte de gerencia/propiedad de mantener una empresa solvente y sostenible con un equipo capacitado para dar una respuesta 100×100 satisfactoria al cliente.
  • Convencimiento por parte de la gerencia/propiedad de que lo importante es la satisfacción y el crecimiento personal de los trabajadores.
  • Reconocimiento por parte de los trabajadores de la disposición y actuaciones de la gerencia/propiedad en la mejora profesional individual y de la empresa.

El siguiente paso ha sido elaborar intervenciones individuales y grupales codiseñadas con la gerencia y los trabajadores implicados y listar procedimientos que deben ser revisados o diseñados.

Seguidamente priorizamos según criterios de importancia, viabilidad, conveniencia, … y procedemos a su programación.

Sobre cuales son estas acciones y como las llevamos a cabo, escribiremos en próximas ocasiones.

Si deseas conocer más detalles o como podemos llevar un plan similar en tu empresa no dudes en preguntarnos, estaremos encantados de contártelo.


EXPERIENCIAS 9: LIDERAZGO PERSONAL. CRECER Y EVOLUCIONAR (2) YO EN LA EMPRESA

26 de agosto de 2015

 A veces los deseos se convierten en realidad y conseguimos que los clientes con los que trabajamos vean los resultados de una acción realizada y quieran ir más allá éste es el caso del artículo publicado en Agencia de Aprendizaje el 06/07/2015

Cuando escribí LIDERAZGO PERSONAL. CRECER Y EVOLUCIONAR no tenia previsto sentarme hoy a escribir una segunda parte y pensar que con toda probabilidad habrá una tercera.

Lo cierto es que la gerente, visto el informe de la anterior acción, propuso que siguiéramos el proceso iniciado y pasásemos a una segunda fase de sesiones individuales con todos los participantes. Considero que no es correcto llamarlas entrevistas ya que pretendemos sean conversaciones en las que haya mucho de escuchar  pero también de dialogar.

Un buen sitio para preparar el aprendizaje

Un buen sitio para preparar el aprendizaje

Nosotros las llamamos sesiones de acompañamiento e incluyen distintas metodologías según sean convenientes.

El objetivo es: “Trabajar a partir de la reflexión individual y avanzar en la mejora personal y profesional”. Hablamos del “yo en esta empresa”. No dejo de ser YO en esta empresa y esta empresa afecta a mi YO.

Empezamos comentando la sesión grupal: ¿Qué me llevé de ella? ¿En qué he pensado? ¿He hecho algo? Me quedó alguna duda? Y nos extendemos en comentar lo que dijo él, los compañeros, el docente/facilitador, lo que se vio en los vídeos y como todo eso ha impactado o no en el día a día en casa y en el trabajo.

Seguimos en una segunda fase en la que hablamos de la relación que tiene su puesto actual con sus objetivos profesionales. Hasta que punto encaja lo que hace con lo que quiere ser. Se ven si parece que hay retos a superar para conseguir la meta. Es un acercamiento a lo que nos puede motivar de nuestro lugar de trabajo. Para que nos sirve a nosotros.

La conversación se centra ahora en el puesto de trabajo y como respondemos a las expectativas de la organización y esta a las nuestras.

Analizamos cuales creemos que son nuestros puntos fuertes y cuales nuestras áreas de mejora. Qué deberemos superar y en que necesitamos nos ayude la organización y nuestros compañeros.

Hablamos de como nos sentimos en la organización. Si somos escuchado, respectado, si se interesan por nosotros, si tenemos feedback;. Si servimos de ayuda a los demás y a la organización en su conjunto; Si hay individualidades, grupo o equipo; Si se “trabaja en voz alta”, si se colabora; Si hay aprendizaje en el puesto de trabajo; …

También hablamos de la apuesta de la organización por nosotros y nuestros compañeros: Invierte en infraestructura y maquinaria para mantenerse al día; Disponemos de las herramientas necesaria para hacer bien nuestro trabajo; Invierte en facilitarnos el aprendizaje para no quedar obsoletos.

Diríamos que la conversación se cierra cuando parece que no queda más para poner sobre la mesa. Hacemos una reflexión sobre como nos hemos sentido, como ha pasado el tiempo y NO tomamos ningún compromiso. Esta era la intención. Tiempo habrá para poner sobre la mesa algo más concreto.

Si que es cierto que se nota y se anota que se desea que lo vertido en la conversación sirva para la mejora de la organización beneficiándonos a todos.

Escribiendo estas líneas lógicamente me han venido a la mente muchas lecciones aprendidas. Por haberla leído hace poco recomiendo esta:

http://jaimepereira.es/te-consideras-valorado-en-tu-empresa-como-persona/


EXPERIENCIAS 8: LIDERAZGO PERSONAL. CRECER Y EVOLUCIONAR (1)

19 de agosto de 2015

Retomamos los artículos en donde compartimos nuestras experiencias. Éste lo publicamos en Agencia de Aprendizaje el 22/06/2015

Hace un mes hablamos de

TRABAJADORES FELICES = COLABORADORES COMPROMETIDOS

y comentamos que preparábamos una acción formativa con ese punto de partida: Crecer y Evolucionar. Hoy vamos a hablar más de ello.

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Unir el concepto de desarrollo personal al de liderazgo no es algo nuevo. Muchos autores han profundizado en este tema desde diversas perspectivas. Por poner dos ejemplos: Stephen Covey famoso por Los siete hábitos de las personas altamente efectivas y Daniel Goleman profesor de psicología en la Universidad de Harvard y famoso por sus estudios sobre la  Inteligencia emocional

El liderazgo aplicado a uno mismo es la capacidad de tomar las riendas de la propia vida: decidir y obrar a partir del reconocimiento de nuestras competencias, nuestros puntos fuertes y nuestras áreas de mejora.

No podremos dar valor a nuestra presencia en un equipo si no ejercemos este liderazgo personal. No podremos formar parte de un Equipo de Alto Rendimiento o de un Equipo Autodirigido, y, mucho menos, no podremos liderar un equipo u organización.

En todo caso, simplemente para ejercer de trabajadores responsables y comprometidos debemos alcanzar este autoconocimiento de nosotros mismos y la capacidad, a partir de aquí, de observar, escuchar, entender y comprender a los demás a la vez que somos capaces de transmitir lo que sentimos, pensamos y deseamos de los demás.

Por tanto, cuando queremos que nuestra organización crezca en sostenibilidad y alcance nuevos objetivos, es bueno que ayudemos a nuestros colaboradores a cuidar su liderazgo personal. Todo son habilidades que se aprenden y conductas que pueden ser substituidas por otras. Hay, tal vez, una cuestión de valores personales que será más dificil de alinear y en este caso hay que reconocer que no todas las personas se pueden integrar en determinado tipo de proyectos y equipos.

Para empezar a trabajar en este tema con los componentes de una pequeña empresa (por número de trabajadores) optamos por  hacer una  primera aproximación a toda una serie de temas siguiendo un determinado orden:

  • Por qué nos han propuesto que estemos aquí.
  • La necesidad e importancia del aprendizaje permanente y del crecimiento personal.
  • Que queremos sacar de esta acción formativa.
  • Componentes de la autonomía personal.
  • Autoestima y confianza.
  • Motivación al desempeño y espíritu de superación.
  • Ser responsables y asumir las consecuencias de nuestras decisiones.
  • Responsabilidad individual y trabajo en equipo.
  • La comunicación.
  • La escucha activa.
  • La empatía
  • La asertividad
  • El control de las emociones.
  • La crítica constructiva

En cada uno de estos apartados se partió de vivencias personales, se compararon con conocimientos basados en evidencies y se estableció una conversación que permitió una primera profundización en los mismos. Las herramientas fueron: exposiciones, presentaciones, vídeos y cuestionarios. Y sobretodo esta conversación constante de la que hablamos.

El diálogo que se estableció permitió no solo conocerse más a si mismos si no también conocerse entre ellos y así dar ya un paso en la mejora del clima laboral y la constitución del equipo.

Esto solo fue el principio. Ahora hace falta una tarea individual de autoreflexión y  de planteamiento de objetivos personales y profesionales y un acompañamiento que facilite anclajes, métodos y herramientas para la mejora autopropuesta.

No es dificil, solo es necesario ser constantes, igual que en el seguimiento de una dieta o de cualquier entrenamiento. Y, muchas veces, un entrenador  o una supervisión nos puede servir de ayuda.

¿Quieres crecer y formar equipo?

¿Qué te hace falta?

¿Te ayudamos?


EXPERIENCIAS 4: MEJORANDO LA COMUNICACIÓN CON EL EQUIPO

8 de mayo de 2015

Publicado en Agencia de Aprendizaje el 30/03/2015

Todo empezó cuando asistí, acompañado de quien se preocupa de desarrollar el plan de formación a una reunión con un directivo de una área de una gran empresa. La entrevista, considerada necesaria por las tres partes, debía servir para fijar los contenidos de una acción formativa de dos sesiones de 6 horas cada una dirigida a mandos intermedios para trabajar algún aspecto sobre liderazgo.

Me presenté a la reunión  provisto de dos listados de preguntas que me sirvieran para ampliar mi información. La primera sobre las circunstancias de la empresa, áreas, departamentos y los puestos de los futuros participantes y la segunda era un listado de unos 50 items que se podían añadir a la palabra liderazgo. Las dos listas resultaron de utilidad y nos facilitaron decidir que la acción trabajaría las Habilidades de Comunicación y Negociación

Al final nos centramos en que la finalidad seria:

Facilitar la adquisición de conocimientos y habilidades para la mejora de:

  • la comunicación asertiva, con superiores, colaboradores,y con otros mandos de la organización;
  • la defensa y negociación de acuerdos y compromisos;

Trabajamos la preparación de la acción formativa planteando que la primera sesión la dedicaremos a habilidades de comunicación y la segunda a las de negociación. Os dejo estos dos enlaces para que veas listados de contenidos similares a los utilizados: Comunicación y Negociación.

A partir de esas premisas elaboramos un plan de trabajo que seguía un orden lógico en el tratamiento de los distintos aspectos y que metodológicamente partía de las demandas explicitadas por los participantes en los primeros minutos de la primera sesión, entrando en una conversación que iría discurriendo a lo largo de las 12 horas.

Sobre la marcha decidimos que era más importante despejar dudas sobre aspectos concretos que abarcar todo el programa. Al fin y al cabo ellos, los asistentes, eran los que habían solicitado la acción formativa a RR.HH, ellos sabían que necesitaban y ellos debieran poner en práctica y evaluar los resultados del aprendizaje.

Esto nos llevó a dedicarle más tiempo a analizar el modelo de comunicación interpersonal de cada uno de los asistentes con sus equipos y con miembros concretos de los mismos. El clima entre los asistentes fue cordial y de colaboración y los role playing surgieron espontáneamente y con la participación de todos. Se ponían en escena experiencias reales, se comentaban  y a partir de ellas había un acercamiento a la teoría para entrever las causas de determinadas actitudes y conductas.

Esta conversación, paseo por el temario, se nutrió también del visionado de vídeos seleccionados de You Tube y de la resolución de cuestionarios y tests sobre escucha activa, empatia, asertividad, … que fueron ampliamente comentados y posicionaron a cada participante respecto a sus competencias y sus áreas de mejora.

Lo cierto es que los asistentes fueron capaces de llegar a conclusiones del tipo:

  • Esta respuesta no la debería haber dado.
  • En otra ocasión antes pensaré en …
  • A partir de ahora estaré más atento a …

Un lujo de acción formativa en  la que uno disfruta de colaborar.

Transcurridos unos meses, me apetece volver a reunirme con los participantes y saber cuales han sido sus logros y fracasos. Ponerlos sobre la mesa o representarlos y ver como podemos afrontar la mejora.

Si las personas son lo importante en la organización, la relación entre ellas, es la energía que las mantiene unidas y las habilidades comunicativas son los canales por los que discurre esta energía.

Cuida la comunicación en tu organización!!!

 


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