Mariano Sbert

Publicado en Agencia de Aprendizaje el 16/03/2015.

Aquí viene la segunda parte de empezar por abajo (1), tal como os prometí.

Vamos a hablar de la acción formativa con los jefes de equipo o “mandos intermedios”.

En este caso teníamos como antecedentes la descripción de la situación realizada por sus directivos y los resultados de las acciones formativas realizadas con sus colaboradores y descritas en el artículo anterior.

Los objetivos tal como planteamos y se hicieron públicos fueron:

– Mejorar en la competencia de  dirección de equipos

– Aprender a implicarse más y mejor en el desempeño del puesto de trabajo

– Conocer las diferentes necesidades de los distintos servicios

– Identificar las áreas personales de mejora y comprometerse en su desarrollo

¿Ésto o ésto?

La acción formativa se concretó en tres sesiones de tres horas. Los participantes eran 8 jefes de equipo que pertenecían a dos departamentos distintos.

La primera acción formativa la iniciamos dejando que cada participante se explayase en como se sentía en su puesto de trabajo en relación a sus jefes y colaboradores. No hizo falta plantear este tema, simplemente iniciando una rueda de intervenciones hablando ellos de sus funciones y de que querían llevarse del curso surgieron todas las creencias y retos.

• “las cosas vienen de arriba y es arriba donde se pueden resolver”
• «los mandos intermedios estamos en medio”
• “no entiendo / no comparto algunas órdenes que tengo que acatar”
• “somos unos objetos para conseguir el objetivo de los jefes»
• “nuestros colaboradores nos ven como nosotros vemos a nuestros jefes, pero más bordes”
• “Nos vemos como dinosaurios, supervivientes, incómodos…”

Cada una de estas frases son compartidas por la mayoría de los asistentes, no necesariamente por todos.

Cada una de ellas por si misma permite lineas de avance importante si se trabajan y se enfoca en el «que podemos hacer para mejorar la situación».

Este «podemos hacer» tiene dos vertientes en paralelo:

• ¿Qué puedo hacer yo desde mi puesto de trabajo y mis recursos a partir de mañana mismo?
• ¿Qué debo transmitir al resto de la organización para que se tomen medidas para la mejora?

A continuación se llevó a cabo un DAFO en grupo para fijar como se veía a la empresa en su conjunto frente al entorno (Clientes, competencia).

• Las fortalezas se centraron en «la profesionalidad, conocimiento y ejecución de su servicio».
• Las debilidades en la falta de una visión estratégica y un envejecimiento de la plantilla.
• Las oportunidades se centraron en las nuevas tecnologías y en la innovación en servicios.
• Las amenazas eran la competencia y la recesión económica.

Así lo veían y vivían ellos.

Si esta radiografía coincide con la de la propiedad y altos directivos se podrá trabajar directamente en la mejora y alcanzar, no sin esfuerzo, el éxito. Si no coincide, primero se deberá analizar por qué hay estas dos perspectivas distintas.

En la segunda sesión se trabajó la implicación personal de los participantes, exponiéndose diferentes puntos de vista y compartiendo estrategias de gestión, evidenciándose aquí diferencias entre sus modos de gestión perteneciendo a un mismo departamento y las diferencias, también entre departamentos. Incluso en aspectos de aplicación de normas comunes de gestión de recursos humanos:

No todos los jefes tenían la manga de la misma anchura.

Surgieron temas:

• “nos dicen que tenemos que remar todos en la misma dirección pero no nos dicen en qué dirección”
•  “que me dejen organizarme”,  “no nos dan autonomía”.
• «mayor apoyo explícito por parte de la Dirección: no nos defienden”

Se evidencian áreas de mejora en la comunicación interna y el empoderamiento de los mandos intermedios»

Finalmente, en la tercera sesión y a partir de vídeos y de tests  se provocaron reflexiones sobre la actitud ante los problemas, la empatía, la asertividad… con el objetivo de que los participantes autoevaluasen sus conductas habituales y definiesen posibles áreas de mejora personal.

Queríamos llegar, y llegamos, a una reflexión personal y a la formulación de un propósito individual de mejora.

Ahora queda que los directivos o propiedad analicen estas aportaciones y planifiquen intervenciones que permitan mejorar el clima de trabajo, ofreciendo apoyo en el aprendizaje para la mejora de las competencias de los mandos intermedios que permita su empoderamiento. Estas mejoras tendrán efectos sobre los operarios y se mejorará la eficiencia y la satisfacción del cliente.

Este artículo no hubiera sido posible sin el informe elaborado por mi socio Toni Roig

¿Es demasiado fácil para ser verdad? ¿A ti que te parece?