DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

12 de agosto de 2015

Este es otro ejemplo donde las actividades del dia a dia que no son de intervención nos llevan a la reflexión. Este es el caso de este artículo publicado en Agencia de Aprendizaje el 08/06/2015. (Por cierto, no me dieron el encargo de formación. Hubo otra persona a la que consideraron más preparada en el tema de procedimientos. Me dijeron que yo quedaba como suplente. A la titular le deseo de todo corazón que reciba la mejor oferta de su vida en la otra punta del planeta).

http://patentados.com/invento/mezclas-de-compuestos-de-elastomeros-y-procedimientos-para-producirlas.html

Esta semana se han unido hasta cuatro situaciones que me inspiran a hablar de temas no tan soft si no más hard. En primer lugar estuve dando una sesión formativa de  “Herramientas de planificación” para los y las jóvenes emprendedores de  Yuzz Palma en PalmaActiva. En ella hicimos un repaso a más de 50 metodologías/técnicas/herramientas utilizadas desde para la planificación estratégica hasta para la organización de la mañana de trabajo en nuestro puesto. En algún momento salió el tema de procesos y procedimientos mezclados con palabrotas del tipo “Agile” “Lean” “Scrum” “CCPM”…

Al día siguiente, mi socio y yo estuvimos con un empresario hablando de procesos y procedimientos y de la necesidad de que las pautas, rutinas, modos de hacer, … estén escritas para que todos las puedan conocer.

Y un día después (en realidad el día en que escribo esta entrada) por un lado recibo un correo de mi socio en el que escuetamente me comenta algunos puntos de resumen de una tertulia a la que ha asistido y literalmente me escribe “dan mucha importancia a  funcionar por procesos sistematizados y a la frase hecha ” lo que no está escrito no existe”.

Una hora más tarde, yo pasaba una entrevista para un posible encargo de formación y me comentaban. “es muy importante que todas actuemos siguiendo las mismas pautas. No hacerlo nos perjudica a nosotras como equipo creándonos inseguridades  y nos pone en una situación comprometida frente a los clientes/usuarios ya que les llevamos a confusión al ofrecerles diferentes respuestas a una misma demanda según quien les atiende.

Bueno, ahora se supone que empieza el artículo pero ya llevo 267 palabras escritas. Por otra parte, seguro que ya habéis pillado el mensaje.

  • Las organizaciones que planifican son más eficientes.
  • Organizándonos por procesos es más fácil mantener la estrategia para alcanzar los objetivos.
  • Si tenemos procedimientos todos sabemos a lo que vamos, los podemos conocer y comprometernos con ellos. El conocimiento se hace explícito y la curva de aprendizaje es más corta. Son medibles y por tanto mejorables, adaptables, …
  • Somos más predecibles y más fiables para los clientes, …, y para los inversores.
  • Tenemos argumentos para hacernos respectar por los proveedores.
  • …

Por cierto, necesitáis más argumentos?

Y si, esto también es gestión del conocimiento

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Escrito por marianosbert

TRABAJADORES FELICES = COLABORADORES COMPROMETIDOS

5 de agosto de 2015

Muchas semanas nos pasan (aprendemos) cosas interesantes que vale la pena guardar para un futuro artículo. En otras las ganas de contarlo nos impiden guardarlo. Este es el caso de este artículo publicado en Agencia de Aprendizaje el 25/05/2015

En el artículo de hoy no hablamos de acciones pasadas si no de presente y futuro.

Esta semana ha coincidido la asistencia a un evento y la preparación de dos propuestas para sendos clientes. Las demandas recibidas y el contenido de la conferencia tienen sus puntos de contacto, desde nuestro enfoque, claro.happiness-300x200

Los encargos, dichos a lo bruto y sin matizar son 1: Crecer y Evolucionar (como personas y profesionales) 2:¿Cómo motivar al trabajador?

Son dos demandas que surgen de dos estilos muy diferentes pero si bien responden a distintas sensibilidades al final lo que pretenden es conseguir unos trabajadores comprometidos con los objetivos de la empresa para la que trabajan.

Parte de la respuesta no la dio, en un desayuno de ESERP, Lidia Nicolau en su ponencia  “Del capital psicológico al engagement: Apostando por el Happiness en el trabajo” Nos lo explico de forma muy clara y precisa siguiendo el recorrido desde el “Delivering happiness“  de Tony Hsieh de Zappos  a la aplicación práctica en habitissimo.

Algo de eso ya hemos comentado en ese blog alguna vez, por ejemplo  aquí y aquí.

La situación actual hace que las organizaciones, tengan que ser capaces de seguir manteniendo los servicios a sus usuarios en un escenario muy complejo, y además, tienen que resolver de forma ágil y eficiente situaciones internas. Por lo tanto hay una adaptación constante a base de cambios y estos no son posibles si no se modifica al mismo tiempo la actitud de las personas, tanto de los directivos como de los empleados.

Las organizaciones necesitan que sus miembros sean flexibles ante los cambios, eficientes en su puesto de trabajo y que contribuyan a su avance. Por lo tanto comprometidos con su trabajo, responsables. 

Creemos que las personas son lo primero y que lo que tenemos que hacer es conocer y dar apoyo a las personas que participan en nuestro proyecto. Y, si somos líderes, debemos  acompañar a las personas que forman parte de nuestro equipo en su crecimiento personal. 

No es sólo una postura altruista, si no la única forma de crear un verdadero equipo implicado en nuestro proyecto y que nos asegure estar en el camino no sólo del éxito económico sino también del social: que nuestra empresa sea reconocida socialmente por su buen producto y servicio, buenos trabajadores e influencia positiva en el territorio donde se inserta.

No solo hemos de conseguir que los clientes nos quieran comprar a nosotros sino, además que los trabajadores deseen trabajar con nosotros, no por las condiciones económicas si no por nuestra cultura y clima laboral.

Al verdadero compromiso no se puede obligar. Se llega voluntariamente por el convencimiento de que se está estableciendo una relación en la que todos salimos ganando. Y no hablamos, en la mayoría de los casos, de ganancias económicas sino de un mayor reconocimiento, relaciones sociales, y toda una serie de experiencias que producen felicidad. Hay una ausencia de conflicto.

Ser escuchado, ser felicitado, saber qué se espera de mi, saber qué ganan conmigo, saber que soy significativo para la empresa, formar parte de un equipo, trabajar en colaboración

De esto estamos hablando.

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Escrito por marianosbert

EXPERIENCIAS 7: INTELIGENCIA COMPETITIVA Y GESTION DEL CONOCIMIENTO

29 de julio de 2015

Publicado en Agencia de Aprendizaje el 11/05/2015

En otras ocasiones os hemos hablado de Inteligencia Competitiva. Hoy  también lo vamos a hacer a partir de un caso real que en el cual estuvimos participando hace un tiempo.

Partimos de una demanda de las responsables de la empresa: Mejorar su modo de adquirir información sobre lo que acontecía en su entorno con el fin de conocer que podía suponer una oportunidad o una amenaza.

Se trataba, ni más ni menos, de crear o mejorar lo que se define como un Sistema de Inteligencia Competitiva y que Toni Roig ya explicaba en el artículo citado .

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¿Qué es la inteligencia competitiva? Muy sencillo: detectar cualquier movimiento relevante que se produce en nuestro mercado, ya sea una acción de nuestra competencia, un cambio legislativo o una tendencia social de consumo.

¿Cómo lo hacemos? Pues con las múltiples herramientas que nos ofrece Internet para monitorizar la información organizadas de forma sistemática y orientadas a nuestro objetivo.

¿Quién puede hacerlo? Nosotros mismos o cualquier persona de nuestra organización, si bien nosotros creemos que es un tema transversal que debe afectar a todos, lo lógico es una distribución de funciones que permita optimizar tiempo y recursos consiguiendo la información relevante con la mayor eficiencia.

¿Cuándo hay que hacerlo? Permanentemente pero de manera organizada. El software trabaja para nosotros, nuestro trabajo es “interpretar” los datos que nos llegan, convirtiendo la información en conocimiento y el conocimiento en acción.

¿Dónde se hace? Puede hacerse en cualquier parte y de cualquier manera pero nosotros consideramos que lo más eficiente es hacerlo “en la nube” (cloud computing) y aconsejamos trabajar con herramientas gratuitas. Poco a poco y de acuerdo con las necesidades cada organización va ajustando las herramientas a sus necesidades dedicando recursos sólo a lo que le resulta realmente rentable.

¿Por qué hay que hacerlo? Pues para no quedarse atrás, para anticiparse a los cambios, para ir por delante. Porque no nos podemos permitir ir a remolque, porque es cuestión de supervivencia, porque, como dicen en Google, esto ya no va de grandes y pequeños sino de rápidos y lentos.

Pues bien, el objetivo que se plantearon nuestras amigas y en el cual nos implicaron fue mejorar el sistema de información sobre proveedores, clientes, competidores, nuevos productos, normativas, …

A partir de aquí nosotros planteamos que debíamos aprender a

  • Analizar nuestras necesidades  de conocimiento.
  • Identificar los lugares y palabras clave a seguir.
  • Identificar las aplicaciones informáticas más idóneas para buscar, filtrar, organizar y explotar la información.
  • Transformar de la información en conocimiento relevante para la empresa.
  • Utilizar este conocimiento para la toma de decisiones tanto operativas como estratégicas.
  • Implantar, controlar y evaluar todo el proceso de Inteligencia Competitiva

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Diseñamos una acción formativa distribuida en 4 sesiones distanciadas en el tiempo de forma que las dos primeras fueran más seguidas para concentrar en ellas los conocimientos más “teóricos” y aprendizajes básicos de herramientas digitales, y las otras dos más distanciadas para permitir la puesta en práctica de lo aprendido. Durante esta primera fase mantuvimos un servicio permanente de tutoría. La segunda fase consistió en un servicio de consultoría on-line que se mantuvo durante medio año y que de hecho pasado este tiempo no se ha cerrado.

Las sesiones se hicieron en la propia empresa de forma que las prácticas las  hacían las personas que luego intervendrían en el proceso y lo hacían utilizando sus equipos. Esto permitía una transferencia directa al puesto de trabajo y una detección de incidencias en el mismo momento de la formación.

Al finalizar habiamos logrado estar preparados para:

  • Conocer el estado del arte en la profesión: los desarrollos más avanzados, nuevas propuestas, etc.
  • Conocer las necesidades y tendencias de nuestros clientes actuales y potenciales
  • Detectar oportunidades antes que la competencia
  • Encontrar socios profesionales, tecnológicos, financieros, etc
  • Orientar la I+D
  • Planificar la gestión del Sistema de Inteligencia Competitiva, y
  • Tomar posición en el sector

Esto último vino como valor añadido y forma parte de otra historia: lo aprendido sirvió también para mejorar nuestra presencia en las redes sociales. Era otro objetivo estratégico pendiente de desarrollar.

Una anécdota: descubrimos que a un fabricante y proveedor se le había quemado la fábrica y no nos había avisado. Entramos en contacto e hicimos las gestiones necesarias para asegurarnos el abastecimiento. Nuestros clientes no se verían perjudicados!!!

Si deseáis ampliar más detalles sobre este tema podéis revisar una propuesta de curso base que tenemos diseñado y no dudéis en solicitarnos cualquier aclaración o ampliación de información.

La Inteligencia Competitiva es necesaria para el mantenimiento y desarrollo de cualquier empresa o incluso para el profesional autónomo

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Escrito por marianosbert

EXPERIENCIAS 6: REVISIÓN DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

22 de julio de 2015

Publicado en Agencia de Aprendizaje el 27/04/2015

Cualquier empresa que tiene implantado un Sistema de Calidad tiene instaurado un procedimiento de revisión de procesos y procedimientos. Pero no todas las empresas tienen un Sistema de Calidad y si todas, aunque no lo sepan o no los nombren así, funcionan con procesos y procedimientos. Desde el autónomo a la gran empresa todos seguimos unas rutinas y unas pautas para desarrollar nuestro trabajo, que en aras de calidad, productividad y eficiencia deberíamos tenerlos explícitos y escritos, y revisarlos periódicamente.

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Últimamente hemos estado en una empresa que se ha interesado en formarse en la mejora de procesos y procedimientos y revisar algunos de los que forman parte de su día a día. La acción que realizamos se diferencia de algunas intervenciones de consultoría en que el propósito no es solo la revisión y la nueva redacción conjunta si no que aprendan a hacerlo las personas de la organización para que luego se encarguen de mantenerlos al día con revisiones periódicas. En este caso tampoco se trataba de prepararse para una certificación, sino de afrontar un reto real y muy importante como es la mejora del procedimiento de cobro para conseguir disminuir la morosidad, mejorar la liquidez y disminuir los costes financieros.

Algunas definiciones:

  • Procesos:  Conjunto de actividades interrelacionadas entre sí, que a partir de una o varias entradas de elementos, dan lugar a una o varias salidas también de elementos (productos, servicios) con valor añadido y un resultado que satisface plenamente los requerimientos del cliente al que va dirigido.
  • Procedimientos: sucesión cronológica de operaciones relacionadas entre sí, que se constituyen en una unidad de función para la realización de una actividad específica dentro de un ámbito predeterminado de aplicación. Se explicita como un soporte documental de los procesos que describe el conjunto de actividades/tareas que se realizan en el mismo. Los procedimientos implican actividades y tareas del personal, tiempo de realización.

La acción la abordamos definiendo el objetivo con nuestro cliente, el plazo de ejecución y el resultado mínimo que deberíamos obtener. En este caso se trataba de, en una primera fase, de revisar que se estaba haciendo y, trabajando con las personas que estaban involucradas en el proceso, acabar describiendo el procedimiento actual, analizarlo, formular una nueva versión mejorada y describir y asignar las acciones necesarias para su cumplimiento.

Se trabajó y se llego a acuerdos sobre:

  • Mejoras en la facturación.
  • Mejoras en la circulación interna de la información.
  • Rutinas de reclamación de impagos.
  • Criterios para la priorización de los clientes con los que actuar.
  • Modificación en el uso de algunas aplicaciones informáticas e incorporación de otras.
  • Redistribución de tareas.
  • Planificación diaria, semanal, mensual y anual de la tareas.
  • Implantación de métricas para un mejor seguimiento, control y toma de decisiones
  • …

Por último, Se trabajó un sistema de implantación, seguimiento y control de las mejoras introducidas en el nuevo procedimiento y el análisis y evaluación de los resultados.

El próximo procedimiento a revisar es …

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Escrito por marianosbert

EXPERIENCIAS 5: MEJORA DE LA CALIDAD: DETECCIÓN, PREVENCIÓN Y GESTIÓN DE ERRORES

14 de julio de 2015

Publicado en Agencia de Aprendizaje el 13/04/2015

Puede que tengamos un equipo cohesionado, puede que tengamos unas personas bien organizadas con unos buenos líderes y sin embargo cometamos toda una serie de errores al desarrollar las tareas. Errores que nos llevan a perdidas de resultados y, tal vez, a perder clientes debido a malos entendidos.

Microempresa de menos de 10 trabajadores, incluido los propietarios, que se dedica a un tipo de servicio como puede ser gestoría, administración de fincas, seguros, …

Servicios que combinan un asesoramiento al cliente en la preventa y una gestión durante la prestación del servicio que dado el tipo del mismo se puede extender durante muchos años, incluso toda la vida del cliente y hasta herederos.

Por tanto, la fidelización no es tan dificil como en una venta de productos pero dada la alta competencia tradicional y on-line, un pequeño error puede desencadenar la desvinculación del cliente.

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Lo que nos planteamos en esta acción formativa fue analizar el conjunto de los errores cometidos y detectados hasta el momento de la acción, así como la ausencia de actuaciones que, al igual que los errores, suponen o pueden suponer un déficit en el servicio al cliente y/o un coste económico, ya sea por compensación de perjuicios o por falta de ingresos

El objetivo fue disminuir la comisión de errores para la mejora del servicio al cliente y de la eficiencia.

Nos planteamos trabajar siguiendo la siguiente secuencia en tres sesiones de dos horas:

  • Identificación de errores.
  • Análisis de sus efectos.
  • Valoración del coste de los errores
  • Selección: Importancia y Frecuencia.
  • Investigación de las causas
  • Planificación y ejecución de acciones de prevención, de detección y de corrección: Ajuste de procedimientos y su ejecución
  • Fijación de indicadores, estándares y sistemas de medición, control y evaluación de resultados
En las sesiones participaron todos los miembros de la empresa de forma que estuvieran presentes todos los que tenían funciones en un mismo  proceso y que todos pudieran aportar sugerencias a los procesos en los que no intervenían.
Antes de la primera sesión y para poder ser más eficientes, se comunicó, comentó y consensuó la finalidad y dinámica de la acción formativa y se pasó un cuestionario de identificación de errores, que fue contestado por todos, en el que se solicitaba:
  • Breve descripción (una frase)
  • Frecuencia
  • Coste económico estimado
  • Coste en tiempo
  • Coste en satisfacción del cliente
  • Observaciones
Esta lista resultó extensiva en errores pero incompleta en los restantes datos. Se comprobó que no existían métricas ni para la frecuencia ni para ningún otro dato.
En la primera sesión, partimos de la lectura de la lista de “errores“ detectados.
  • Aclarando dudas de comprensión para que todos estuviéramos de acuerdo en que nos referimos en cada caso.
  • Depurando los repetidos o que en realidad creíamos que eran lo mismo. (En caso de duda se dejaban los dos)
  • Añadiendo de nuevos.
Muy importante: Evitamos discutir sobre los mismos. Hablar en ese momento de las causas, los efectos, o de su importancia.
De una lista acumulada de 24 posibles errores se pasó a una consensuada de 19.El siguiente paso fue valorar:
  • sus efectos para saber los costes para poder priorizar (Económicos directos;  económicos indirectos (tiempo); Satisfacción del cliente
  • Valoramos su frecuencia para saber su ocurrencia para priorizar.
  • Valoramos su detectabilidad para saber si son fáciles de detectar.
Seguidamente y finalizando la sesión, se puntuó cada uno de ellos según:
(FR) Frecuencia de detección (que no de ocurrencia) 5 = mayor frecuencia
(FA) Facilidad o posibilidad de detectarlo 5 = mayor facilidad
(IM) Imagen frente al cliente 5 = mayor coste de imagen
(TI) Coste en tiempo de detección y corrección 5 = mayor coste en tiempo
(DI) Coste económico o riesgo de sufrirlo 5 = mayor coste dinero

La segunda sesión la dedicamos a trabajar cada “error” de la siguiente manera:

investigación de las causas Técnica de los 5 por qué
establecer niveles exigidos ¿Cómo de buenos queremos llegar a ser?Que la eficacia no nos haga ser ineficientes
identificar soluciones posibles Plantear soluciones entre todos aclarándolas pero no discutiéndolas
selección de la solución Seleccionar la solución que parece la más posible y efectiva. “real”Queda claro que no es una solución para siempre. Vamos a probar.
diseño del procedimiento de mejora ¿Cómo lo haremos?
Tal como era previsible no se pudieron tratar todos los “errores” en una sola sesión y se dispuso de sesiones adicionales para tractar los errores restantes.
En la última sesión nos dedicamos a planificar la implantación y la evaluación del proceso de mejora teniendo en cuenta que debíamos evaluar los resultados sobre la intervención en cada error en concreto y el resultado del proceso de mejora en su conjunto.
fijación de indicadores y de estándares ¿Cómo sabremos que avanzamos? ¿En qué dato nos fijaremos? ¿Cuál es el punto al que queremos llegar?¿Objetivos smart?
fijación de sistemas de medición y de sistemas de evaluación ¿Cómo lo mediremos y cómo analizaremos los resultados?
planificación de la implantación y evaluación ¿Cuándo y cómo lo pondremos en marcha y cuándo y cómo lo evaluaremos?
Antes de cerrar la acción formativa se revisó como afectaban al día a día de cada una los cambios acordados en los procedimientos de forma que fueron asumidos explícitamente los compromisos individuales.
Un constante seguimiento del proceso de implantación y el análisis periódico de los resultados permitirá avanzar en la mejora.
El resultado: ahorro en tiempo y dinero y, lo más importante, la mejora de la satisfacción del cliente

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Escrito por marianosbert

Qué hacer cuando se te acumulan …?

28 de junio de 2015

¿Qué hacer cuando una decisión tomada hace seis meses te ha llevado a un cierto desajuste en lo que venia siendo tu planificación?

No fue un efecto inmediato. Fue un efecto acumulativo.

No fue todo por causa de la decisión sobre la introducción de un nuevo hábito en mi vida diaria. Otras circunstancias posteriores agravaron las consecuencias.

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¿Cuales han sido las consecuencias?. Los hábitos más débiles de la cadena. Los que solo me afectaban a mi han sido los que han caído. Mis criterios no han permitido que el desajuste afectase a los demás. O eso creo. Pero mi blog, por ejemplo ha padecido las consecuencias. Abandono progresivo. Una primera fase de utilizar artículos de reciclaje y por último abandono de mes y medio. Mis sesiones de «pensar» sobre el doctorado ¿donde están?: han desaparecido.

Lo más llamativo: mis sesiones de lectura y curación de contenidos llevan 2 meses y medio de retraso. 754 revisiones pendientes que teniendo en cuenta que algunos son recopilatórios, perfectamente estamos hablando de 900 artículos diferentes.

Ya tomé hace justo un mes la decisión de eliminar de mi vida, hasta nueva ocasión, la nueva actividad que había integrado en mi día a día. Eso ha ayudado a frenar un poco el desbordamiento pero prácticamente no se ha notado, Solo ha disminuido el ritmo de aumento de la acumulación de lo pendiente.

Dedicar todos los esfuerzos a ponerme al día invirtiendo tiempo en ello es peligroso por no decir imposible. Hacerlo implica dejar de lado otras ocupaciones que también son importantes para mi.

Esperar que en el periodo estival,con menos carga lectiva y de preparación de formación y proyectos, pueda recuperar las tareas pendientes, también es una ilusión que en años anteriores se ha mostrado falsa.

Creo que lo que voy hacer es:

  • Revisar todas mis tareas periódicas, ver su utilidad y eliminar o disminuir su frecuencia o dedicación si es el caso.
  • Retomar aquellas que he dejado de lado y que creo que debo recuperar y mantener al día.
  • Buscar un hueco para que de una forma programada pueda recuperar las revisiones y lecturas que han quedado pendientes.

Allá voy

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Escrito por marianosbert

Confounded by the Unknown: Without a Paddle

12 de mayo de 2015

En este punto, era necesaria la máxima innovación, y se quedó corta: mis acciones estaban atrapadas dentro de un marco, había intentado las cosas que sabía hacer, y las cosas que sabía acerca de, pero nunca había hecho. Pero lo desconocido me había confundido.

Confounded by the Unknown: Without a Paddle.

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Escrito por marianosbert

EXPERIENCIAS 4: MEJORANDO LA COMUNICACIÓN CON EL EQUIPO

8 de mayo de 2015

Publicado en Agencia de Aprendizaje el 30/03/2015

Todo empezó cuando asistí, acompañado de quien se preocupa de desarrollar el plan de formación a una reunión con un directivo de una área de una gran empresa. La entrevista, considerada necesaria por las tres partes, debía servir para fijar los contenidos de una acción formativa de dos sesiones de 6 horas cada una dirigida a mandos intermedios para trabajar algún aspecto sobre liderazgo.

Me presenté a la reunión  provisto de dos listados de preguntas que me sirvieran para ampliar mi información. La primera sobre las circunstancias de la empresa, áreas, departamentos y los puestos de los futuros participantes y la segunda era un listado de unos 50 items que se podían añadir a la palabra liderazgo. Las dos listas resultaron de utilidad y nos facilitaron decidir que la acción trabajaría las Habilidades de Comunicación y Negociación

Al final nos centramos en que la finalidad seria:

Facilitar la adquisición de conocimientos y habilidades para la mejora de:

  • la comunicación asertiva, con superiores, colaboradores,y con otros mandos de la organización;
  • la defensa y negociación de acuerdos y compromisos;

Trabajamos la preparación de la acción formativa planteando que la primera sesión la dedicaremos a habilidades de comunicación y la segunda a las de negociación. Os dejo estos dos enlaces para que veas listados de contenidos similares a los utilizados: Comunicación y Negociación.

A partir de esas premisas elaboramos un plan de trabajo que seguía un orden lógico en el tratamiento de los distintos aspectos y que metodológicamente partía de las demandas explicitadas por los participantes en los primeros minutos de la primera sesión, entrando en una conversación que iría discurriendo a lo largo de las 12 horas.

Sobre la marcha decidimos que era más importante despejar dudas sobre aspectos concretos que abarcar todo el programa. Al fin y al cabo ellos, los asistentes, eran los que habían solicitado la acción formativa a RR.HH, ellos sabían que necesitaban y ellos debieran poner en práctica y evaluar los resultados del aprendizaje.

Esto nos llevó a dedicarle más tiempo a analizar el modelo de comunicación interpersonal de cada uno de los asistentes con sus equipos y con miembros concretos de los mismos. El clima entre los asistentes fue cordial y de colaboración y los role playing surgieron espontáneamente y con la participación de todos. Se ponían en escena experiencias reales, se comentaban  y a partir de ellas había un acercamiento a la teoría para entrever las causas de determinadas actitudes y conductas.

Esta conversación, paseo por el temario, se nutrió también del visionado de vídeos seleccionados de You Tube y de la resolución de cuestionarios y tests sobre escucha activa, empatia, asertividad, … que fueron ampliamente comentados y posicionaron a cada participante respecto a sus competencias y sus áreas de mejora.

Lo cierto es que los asistentes fueron capaces de llegar a conclusiones del tipo:

  • Esta respuesta no la debería haber dado.
  • En otra ocasión antes pensaré en …
  • A partir de ahora estaré más atento a …

Un lujo de acción formativa en  la que uno disfruta de colaborar.

Transcurridos unos meses, me apetece volver a reunirme con los participantes y saber cuales han sido sus logros y fracasos. Ponerlos sobre la mesa o representarlos y ver como podemos afrontar la mejora.

Si las personas son lo importante en la organización, la relación entre ellas, es la energía que las mantiene unidas y las habilidades comunicativas son los canales por los que discurre esta energía.

Cuida la comunicación en tu organización!!!

 

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Escrito por marianosbert

EXPERIENCIAS 3: EMPEZAR POR ABAJO (2)

22 de abril de 2015

Publicado en Agencia de Aprendizaje el 16/03/2015.

Aquí viene la segunda parte de empezar por abajo (1), tal como os prometí.

Vamos a hablar de la acción formativa con los jefes de equipo o “mandos intermedios”.

En este caso teníamos como antecedentes la descripción de la situación realizada por sus directivos y los resultados de las acciones formativas realizadas con sus colaboradores y descritas en el artículo anterior.

Los objetivos tal como planteamos y se hicieron públicos fueron:

– Mejorar en la competencia de  dirección de equipos

– Aprender a implicarse más y mejor en el desempeño del puesto de trabajo

– Conocer las diferentes necesidades de los distintos servicios

– Identificar las áreas personales de mejora y comprometerse en su desarrollo

competencias-del-mando-intermedio-200x300¿Ésto o ésto?

                                        competencias-del-supervisor-300x205

La acción formativa se concretó en tres sesiones de tres horas. Los participantes eran 8 jefes de equipo que pertenecían a dos departamentos distintos.

La primera acción formativa la iniciamos dejando que cada participante se explayase en como se sentía en su puesto de trabajo en relación a sus jefes y colaboradores. No hizo falta plantear este tema, simplemente iniciando una rueda de intervenciones hablando ellos de sus funciones y de que querían llevarse del curso surgieron todas las creencias y retos.

  • “las cosas vienen de arriba y es arriba donde se pueden resolver”
  • «los mandos intermedios estamos en medio”
  • “no entiendo / no comparto algunas órdenes que tengo que acatar”
  • “somos unos objetos para conseguir el objetivo de los jefes»
  • “nuestros colaboradores nos ven como nosotros vemos a nuestros jefes, pero más bordes”
  • “Nos vemos como dinosaurios, supervivientes, incómodos…”

Cada una de estas frases son compartidas por la mayoría de los asistentes, no necesariamente por todos.

Cada una de ellas por si misma permite lineas de avance importante si se trabajan y se enfoca en el «que podemos hacer para mejorar la situación».

Este «podemos hacer» tiene dos vertientes en paralelo:

  • ¿Qué puedo hacer yo desde mi puesto de trabajo y mis recursos a partir de mañana mismo?
  • ¿Qué debo transmitir al resto de la organización para que se tomen medidas para la mejora?

A continuación se llevó a cabo un DAFO en grupo para fijar como se veía a la empresa en su conjunto frente al entorno (Clientes, competencia).

  • Las fortalezas se centraron en «la profesionalidad, conocimiento y ejecución de su servicio».
  • Las debilidades en la falta de una visión estratégica y un envejecimiento de la plantilla.
  • Las oportunidades se centraron en las nuevas tecnologías y en la innovación en servicios.
  • Las amenazas eran la competencia y la recesión económica.

Así lo veían y vivían ellos.

Si esta radiografía coincide con la de la propiedad y altos directivos se podrá trabajar directamente en la mejora y alcanzar, no sin esfuerzo, el éxito. Si no coincide, primero se deberá analizar por qué hay estas dos perspectivas distintas.

En la segunda sesión se trabajó la implicación personal de los participantes, exponiéndose diferentes puntos de vista y compartiendo estrategias de gestión, evidenciándose aquí diferencias entre sus modos de gestión perteneciendo a un mismo departamento y las diferencias, también entre departamentos. Incluso en aspectos de aplicación de normas comunes de gestión de recursos humanos:

No todos los jefes tenían la manga de la misma anchura.

Surgieron temas:

  • “nos dicen que tenemos que remar todos en la misma dirección pero no nos dicen en qué dirección”
  •  “que me dejen organizarme”,  “no nos dan autonomía”.
  • «mayor apoyo explícito por parte de la Dirección: no nos defienden”

Se evidencian áreas de mejora en la comunicación interna y el empoderamiento de los mandos intermedios»

Finalmente, en la tercera sesión y a partir de vídeos y de tests  se provocaron reflexiones sobre la actitud ante los problemas, la empatía, la asertividad… con el objetivo de que los participantes autoevaluasen sus conductas habituales y definiesen posibles áreas de mejora personal.

Queríamos llegar, y llegamos, a una reflexión personal y a la formulación de un propósito individual de mejora.

Ahora queda que los directivos o propiedad analicen estas aportaciones y planifiquen intervenciones que permitan mejorar el clima de trabajo, ofreciendo apoyo en el aprendizaje para la mejora de las competencias de los mandos intermedios que permita su empoderamiento. Estas mejoras tendrán efectos sobre los operarios y se mejorará la eficiencia y la satisfacción del cliente.

Este artículo no hubiera sido posible sin el informe elaborado por mi socio Toni Roig

¿Es demasiado fácil para ser verdad? ¿A ti que te parece?

 

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Escrito por marianosbert

EXPERIENCIAS 2: EMPEZAR POR ABAJO (1)

10 de abril de 2015

Publicado en Agencia de Aprendizaje el 02/03/2015. Experiència en empresa grande realizada en dos fases. La intención és que exista continuidad. Ya vereis por que.

Aun es muy común hablar de arriba y de abajo en las organizaciones. De esto ya hemos hablado otras veces y realmente está perdiendo el sentido.

En el caso que comentamos hoy si que hay un arriba y un abajo y, también, un en medio.

Estamos ante una organización que se propone un avance en la mejora de la percepción que tienen sus clientes sobre el servicio. Partimos  de la hipótesis de que al ser un servicio prestado por personas en el entorno donde se encuentran sus clientes, es de vital importancia el modo en que se presta el servicio por parte de los operarios. También que el comportamiento de estos está totalmente ligado al clima laboral creado  en la relación entre iguales y en su relación con sus jefes.

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Acordamos llevar a cabo en primer lugar una acción formativa que se repetirá varias veces dado el numero de participantes en la que se trabajara con los operarios la visión que tienen del servicio que se ofrece y las áreas de mejora.

La segunda acción formativa se llevará a cabo con los responsables de los equipos de operarios. Los facilitadores la diseñaran manejando la información recogida en la primera acción formativa. Se opta por no hacer las acciones formativas con responsables y operarios a la vez porque hay indicios suficientes para considerar que si se hace así las aportaciones serán más abiertas y espontaneas y se evitará la autocensura e incluso que personas se puedan sentir lastimadas.

Esta fase concluye con la presentación y debate de unas propuestas de mejora a diferentes niveles de la organización y la propuesta de realización de un plan de elaboración e implantación de dichas mejoras.

La primera acción formativa se desarrolló en grupos de 15 participantes durante un total de diez horas distribuidas en una sesión larga y dos más cortas. Los integrantes de los grupos se habían inscrito voluntariamente y, si bien todos se conocían, no necesariamente trabajaban codo con codo diariamente. En ningún caso existia una relación jerarquica entre ellos aunque eran de distintas categorias. Esta variedad de puestos de trabajo permitió que en cada grupo hubiera distintos puntos de vista.

La primera sesión consistió en ejercicios individuales, ejercicios en pequeños grupos y puesta en común siguiendo un guión:

  • Entablar conversación y romper algunas resistencias entre ellos,
  • ¿Quién soy y que hago?¿Para qué estoy aquí y qué me quiero llevar?.
  • ¿Para qué queremos mejorar?
  • ¿Con qué resultados de nuestro servicio quedaran satisfechas las necesidades de las partes interesadas?
  • ¿Estamos dispuestos a mejorar?
  • ¿Qué dificultades encontramos para mantenerla actitud de mejora y comportarnos en consecuencia?
  • ¿Como percibimos la situación actual des de nuestro punto de vista?

Estuvimos hablando de la mejora continua y el compromiso individual con la misma. De como cada uno puede aportar valor a la empresa. Surgieron muchas»excusas», dificultades reales, indefensiones adquiridas, creencias y prejuicios. En muchos casos dirigidos a los directivos y responsables de equipos.

En la segunda sesión trabajamos el

«como puedo abrir mi mente y no estar tan centrado en mi mismo para poder percibir a los demás y darme cuenta que las cosas no son siempre lo que parecen».

Se conversó sobre la importancia de adquirir la autonomía personal y de darnos cuenta de que es lo que depende de nosotros. ¿Qué es lo que yo puedo cambiar?

En la tercera y última sesión nos centramos en analizar cuales eran nuestras fortalezas y cuales nuestras áreas de mejora:

  • ¿Qué debo mantener?
  • ¿Qué debo mejorar?
  • ¿Como adquirir nuevos hábitos?
  • ¿Como mejoro la comunicación con los demás?
  • ¿Qué cambio o cosa nueva me comprometo a hacer a partir de hoy?
  • ¿Como lo controlaré?

En el tiempo de evaluación y feedback, se hizo una  valoración con los asistentes de la acción formativa en la que expresaron toda una serie de aspectos positivos incluyendo el hecho de que había sido la única ocasión en que habían podido sentarse a hablar de sus vivencias, de expresarse con otros compañeros en el seno de la empresa. Parecía que su trabajo cobraba más sentido.

Sobre la mesa quedaban muchos temas pendientes de trabajar y que afectaban a la organización:

  • Mejora de las habilidades de comunicación de los jefes de equipos y sus colaboradores.
  • Formas más transparentes y co-creadas de distribución de turnos y tareas.
  • Creación de planes de carrera y desarrollo.
  • Mejora en el conocimiento de las estrategias, objetivos y planes de la organización.
  • …

En una próxima entrada os hablaremos de la sesión con los jefes de equipos o «mandos intermedios»

¿Os pasa algo parecido en vuestra empresa? ¿Quieres que hablemos de ello?

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Escrito por marianosbert

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