REFLEXIÓN 11: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO PARA EL RELEVO

20 de abril de 2016

Como viene siendo habitual, reproduzco aquí el artículo publicado inicialmente en agencia de aprendizaje el dia 18/04/2016:

Jesus Martinez Marin en su blog Trabajo Colaborativo , y concretamente en DEBERES URGENTES: FORMACIÓN INICIAL Y ‘FORMACIÓN PARA EL RELEVO’  nos recuerda y justifica citando a otros autores, la necesidad de sumar a la formación continua la formación inicial y la formación para el relevo en las organizaciones de la administración pública. Si bien los ritmos no son necesariamente los mismos, la necesidad si es aplicable a la empresa privada y con diferentes características según tamaños.

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Precisamente en estos dias Agencia de Aprendizaje ha participado en la formación inicial de treinta profesionales que se incorporaban a su puesto de trabajo en una empresa pública y  tanto yo como Toni Roig hemos comentado el tema en dos artículos muy recientes: Preparar las incorporaciones y Acompañantes mentores tutores y formadores internos para las nuevas incorporaciones. También hago referencia al mismo en Crecemos.

La formación inicial, es aquella que se hace al llegar a un nuevo puesto de trabajo y te debe proporcionar mucho más que las herramientas adecuadas para cumplir con tus funciones:

Algunas de ellas:

  • Misión, visión y valores. Responsabilidad social corporativa.
  • Objetivos estratégicos. Servicios y productos. Objetivos del período.
  • Organización interna.
  • Procedimientos generales en relación a las relaciones laborales, prevención de riesgos, conciliación familiar, igualdad.
  • Cultura de empresa.

En un segundo bloque se incluirá:

  • las funciones propias del puesto de trabajo,
  • procesos en los que se está implicado,
  • procedimientos que le atañen,
  • relaciones funcionales y jerárquicas con otros miembros de la organización,
  • funcionamiento de máquinas y vehículos a su cargo,
  • relaciones con clientes, usuarios, proveedores y otras partes interesadas,

Esta formación es muy importante que nazca de la propia organización y que en su diseño y ejecución participen algunas de las personas con las que la incorporada tendrá relación funcional.

Así mismo, y tal como se hace mención el el artículo reseñado al principio, laformación de relevo tiene una importancia clave en la continuidad de la organización.  La formación de relevo o para el relevo es aquella que se realiza para evitar la pérdida de conocimiento tanto por jubilación, desvinculación, promoción interna o cambios organizativos. Un puesto de trabajo o un paquete de funciones que eran responsabilidad de una persona, van a pasar a serlo de otra de forma inmediata, a corto o a medio o largo plazo. Tiene que ver con la rotación, movilidad interna, el crecimiento de la organización o el envejecimiento de la plantilla. La ventaja es que en la mayoría de casos es planificable a largo y medio plazo. Pero normalmente lo dejamos para el último momento y perdemos una inversión considerable en conocimiento y por supuesto en tiempo, eficacia, eficiencia, calidad …

 Los conocimientos críticos, como sabemos, están en las cabezas  de unos cuantos individuos clave y estos son a menudo las personas más veteranas. (Jesus Martinez)

La gestión del conocimiento en la organización, está íntimamente ligada a esta formación. De hecho, si no existe una mínima gestión del conocimiento previa a ella esta no se puede llevar a cabo.

De la mano de Jesus Martinez citamos a Javier Martinez Aldanondo para plantearnos una serie de preguntas:

1. ¿Hay conocimiento operativo que se utiliza pero que se pierde por causa de jubilación fuga de talento, alta rotación?
2. ¿Se tarda mucho en recuperar el nivel de rendimiento después de la desaparición de este conocimiento?
3. ¿Se comparte con dificultad porque hay escasa colaboración entre equipos y personas?
4. ¿Se reutiliza poco y no se registra ni se sistematiza ni se organiza?
5. ¿Se infrautiliza?
6. ¿Se aplican mecanismos para crear y compartir conocimiento?

Y para trazarnos un plan:

A continuación, presentamos un proceso básico de retención y transferencia de conocimiento que Martinez Aldanondo propone para la Administración Pública:

1. Hacer un mapa del conocimiento crítico.
2. Codificación de toda esta información.
3. Formación de las personas que tienen que conocerlo.
4. Transferencia de conocimiento a través de diversas metodologías.
5. Hacer accesible el conocimiento a toda la organización.
6. Puesta en marcha de una metodología de actualización del conocimiento.

Todo esto desde una nueva visión de la formación adaptada a la velocidad de cambio actual de las necesidades y demandas de la sociedad, del desarrollo tecnológico y de la evolución socioeconómica. Una formación basada en la participación y cooperación  entre todos los miembros de la empresa donde lo importante es el desarrollo personal y profesional ligado a un proyecto común del cual nos sentimos parte y por el que nos consideramos adecuadamente compensados.

¿Fácil no? Entonces si creemos que es importante, ¿Por qué no lo ponemos en nuestra agenda e invertimos en ello?

¡Si no lo hacemos, tenemos mucho que perder!

Referencias bibliográficas:

JIMÉNEZ ASENSIO, RAFAEL. “La ‘formación inicial’ en la Función Pública”[entrada  de blog]. La mirada institucional (2015).

˂rafaeljimenezasensio.com/2016/02/07/la-formacion-inicial-en-la-funcion-publica˃ (recuperado 17/04/2016)

MARTÍNEZ ALDANONDO, JAVIER (2015).˂http://www.cejfe.tv/FitxersWeb/9495/martinezaldanondo.pdf˃ (recuperado 17/04/2016)

JESUS MARTINEZ MARIN “Deberes urgentes: Formación Inicial y ‘Formación para el Relevo’” [entrada de blog]. Trabajo Colaborativo (2016)

https://trabajocolaborativoenred.wordpress.com/2016/03/15/deberes-urgentes-formacion-inicial-y-formacion-para-el-relevo/ (recuperado 17/04/2016)


EL IV CONGRESO INTERNACIONAL EDO, LAS COMUNIDADES DE PRÁCTICA y …

16 de marzo de 2016

No se por qué pero no me he atrevido a completar el título de este artículo con el nombre propio que tenia en mente: EL IV CONGRESO INTERNACIONAL EDO, LAS COMUNIDADES DE PRÁCTICA y JESÚS MARTÍNEZ. No puedo separar un elemento del otro ya que descubrí a Jesús Martínez y a traves de él el trabajo colaborativo, las Comunidades de Práctica y a EDO.

Desde que conocí su trabajo a principios del 2013 he ido siguiendo sus artículos y sus lecturas recomendadas que me han inspirado aprendizajes, propuestas formativas y he intentado compensar de alguna manera la balanza citándole en algunos de mis escritos con la intención de seguir tejiendo la red y aumentar el alcance de sus reflexiones. Lo he citado en:

Lamentablemente aun no he encontrado la empresa o institución donde aplicar lo intuido en relación a las comunidades de práctica y otras posibilidades de aprendizaje / trabajo colaborativo, pero seguro que pronto la encuentro.

Factores de éxito de las comunidades de práctica

Leyendo su penúltimo artículo vi que citava la existencia de dos tesis en relación a la experiencia del programa “Compartim”. Me interesaron para consultarlas para mi doctorado y me atreví a enviarle un mensaje de twitter y en 24 horas tenia las indicaciones para poder consultar las tesis: Gracias por trabajar en voz alta y compartir.

Afortunadamente existen de cada vez más personas que estan dispuestas a compartir con todo el mundo sus conocimientos sin reclamar nada a cambio. Simplemente se espera reciprocidad y tal vez reconocimiento. O tal vez, lo más importante, este feedback que permite el avance de cualquier investigación.

Jesús Martínez nos adelanta en su artículo lo que puede que sea la aportación de su equipo al congreso: la comparación de diferentes estudios sobre los factores de éxito en comunidades  de práctica:

  1. Necesidad real identificada que pueda fundamentar la interacción y que esté alineada con los objetivos de la dirección y la organización. El motor que pone en marcha y posibilita la interacción se basa en la existencia de una problemática que se tiene que resolver y que afecta directamente a los profesionales y la organización.

  2. Alineación de intereses de los participantes y de la dirección. A fin de que la interacción sea sostenible, tiene que haber consenso en la elección del aspecto a desarrollar. Si es así, se facilita la motivación que permite arrancar la interacción necesaria. Este factor es importante tanto para la dirección (y/o el departamento de recursos humanos) que actúa de elemento facilitador como para los profesionales interesados.

  3. Existencia de la figura del moderador, que opera tanto como coordinador y facilitador del grupo como de conector con la dirección y los objetivos estratégicos de la organización.

  4. Productos de conocimiento elaborados y transferidos. Es importante considerar la orientación de la comunidad hacia la realización de un trabajo entregable como elemento de éxito. Así, componentes de motivación, enfoque a resultado y cohesión grupal se añaden a la dimensión inicial de «compartir para aprender» de las primeras aportaciones de Lave i Wenger (1991).

Estas conclusiones pueden parecer obvias para alguien que trabaja en el acompañamiento de procesos de aprendizaje, pero lo importante es que son científicas. Que han sido elaboradas a partir del estudio de las observaciones realizadas sobre las experiencias y sus resultados. Es decir, que hay evidencias de que esto es así. Y esto es muy importante para convencer a los responsables de las organizaciones de que iniciativas como estas tienen éxito y producen cambios positivos, pero que para que sea así es necesario disponer de una serie de recursos mínimos.

Para mi, y ya diciéndolo sin base científica, estas conclusiones son extrapolables a los factores de éxito de cualquier proceso de aprendizaje dentro de las organizaciones.

La relevancia, la alineación, la facilitación y la tangibilidad del resultado son esenciales para el éxito de los procesos que implican un aprendizaje ya bien sean para la mejora de un servicio, la innovación en un producto o incluso la ejecución de un proyecto.


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