EL PRIMER DIA EN EL #ciedo

12 de mayo de 2016

El primer dia en el #ciedo 2016 ha pasado en un plis plas. #learningoutloud.

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Pero no por ello dejó de estar presente en la inauguración, en la cual se nos han presentado los elementos claves de este congreso: aprendizaje situado y aprendizaje conectado. Esto implicará hablar también de Big Data and learning analytics, aprendizaje informal e intencional, de creación y gestión del conocimiento corporativo y sobre todo de cooperación entre pares, de organizaciones que aprenden y de organizaciones que cooperan más allá de la simple intencionalidad de algunos de sus miembros  (o solo porque existe ésta).  (Joaquín Gairín Sallán, Ferran Sancho, Gabriel Capilla, …)

George Siemens nos habló de Big Data and learning analytics y para ello dividió su ponencia en tres partes:

  • Link Research Lab & context
  • Defining Learning Analytics
  • Strategy and Planning for Learning Analytics

Nos explicó cuales son sus áreas de investigación en el Link Research Lab

  • Nuevo proceso de conocimiento
  • El futuro del trabajo
  • El éxito de todos los alumnos
  • El futuro de las universidades

Importante no olvidarnos del contexto que rodea a los datos y de  la importancia de lo cognitivo, la intención o sentido, del proceso, y del entorno social del aprendiz. Hay diferentes estadios de madurez en el despliegue del Analytics Learning y se corresponden a diferentes grados de impacto en la organización: de la simple toma de consciencia de lo que pasa a la transformación de todo el sector.

Luego estuvimos en uno de los 4 simposios paralelos: MOOC pros y contras. La verdad es que si se habló de pros y contras pero creo que todos los presentes estábamos de acuerdo en cuales eran y que no por eso los MOOC o los nuevos NANO Curso Abierto, Masivo y En Línea (NOOC) dejan de tener su espacio como recursos válidos para el aprendizaje. Toda una serie de circunstancias los harán más recomendables o no que otras posibilidades. Y eso es muy importante. Tal vez a veces nos perdemos por recetar lo que tenemos más a mano, lo más cómodo o lo que nos interesa más por motivos que estan al margen de  perseguir determinados objetivos de aprendizaje. Gracias Sylvia Alonso, Mª Jesús García San Martín, Joaquim Campuzano, Juan Antonio Martínez Carrascal y Albert Sangrà)

Ya por la tarde Julio Cabero Almenara con su Creación y gestión del conocimiento corporativo ha hecho un certero resumen de lo que representó la aparición de la gestión del conocimiento en las organizaciones y como actualmente aun no se ha extendido en todo el sector público y privado. Se han hablado de temas ya comentados en este blog en otras ocasiones: Gestión de Conocimiento; conocimiento tácito y conocimiento explícito,  entornos organizacionales de aprendizaje, …

Y por último, hemos tenido una incursión al Microlearning a través del móvil para la formación en empresa por parte de Juan Carlos Sanchez Aparicio de Snackson . Interesante recurso para apoyar los procesos de aprendizaje.

Y como dice este tweet:

 

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Escrito por marianosbert

De camino al #ciedo 2016 y otro aprendizaje más

7 de mayo de 2016

Semanas productivas que dan un empujón a mis aprendizajes. En primer lugar asisto durante tres sábados al  «Seminario de metodología: La creación de sujetos de estudio, una aproximación a la metodología cualitativa», impartido por Catalina Gayà y en el que nos encontramos un grupo de doctorandos. Nos transmite con pasión sus conocimientos avalados por su experiencia y nos da pistas para que montemos nuestra investigación. Va más allá de una transmisión mecánica de conocimientos: reflexionamos sobre el sujeto, el contexto y la transformación que sucede en nuestra interacción.

Desde un ejercicio de distribución colectiva del conocimiento muy #workingoutloud o si lo preferís, muy #learningoutloud  estoy reescribiendo mi Plan de Investigación que compartí aquí, aquí y aquí. Próximamente os presentaré las mejoras que voy introduciendo a partir de las reflexiones de este curso.

Y solo quedan pocos días para que empiece el #ciedo 2016 muy bien presentado por Joaquín Gairín Sallán en Transformar las organizaciones a través de las personas donde nos explica los conceptos de aprendizaje situado y aprendizaje conectado:

transformación de las organizaciones

El concepto de aprendizaje situado enfatiza en la idea de que el aprendizaje no puede separarse del contexto en el que se produce. Por una parte, se reconoce que el conocimiento es contextual; por otra, que la manera de adquirirlo no puede desvincularse de la experiencia directa con el entorno donde se sitúa. Se relaciona, por tanto, con la experiencia laboral y la práctica activa y conlleva pertinencia, participación, intercambios experienciales con otras personas y praxis (vinculación a situaciones concretas).  

 

El concepto de aprendizaje conectado enfatiza en la necesaria interdependencia para lograr mejorar nuestro nivel de conocimientos y hace referencia al trabajo compartido en red que aumenta nuestro bagaje experiencial. Hace referencia a la construcción social del conocimiento y al rol que en la misma tienen las nuevas tecnologías. Recordamos, al respecto, las herramientas existentes para el trabajo colaborativo y la evolución que ha habido de las TIC (“Tecnologías de la Información y Comunicación”), a las TAC (“Tecnologías de Aprendizaje y Conocimiento”) y TEP (“Tecnologías de Empoderamiento y Participación”). 

Y sigue:

La vinculación de ambos conceptos con la realidad laboral sitúan al puesto de trabajo en el centro de aprendizaje, que ha de permitir los cambios necesarios y la transformación de las organizaciones a través de las personas. Por una parte, se trata de promover un proceso de trabajo reflexivo para el cambio, que supone analizar constantemente lo que se hace, los efectos que se producen y la manera de mejorarlos; por otra, de alinear los objetivos de desarrollo profesional con los objetivos de desarrollo organizacional, que hagan posible tanto la organización que aprende como el desarrollo profesional a partir del puesto de trabajo. 

Lógicamente, me resulta imposible expresarlo mejor, y finaliza.

El centro del cambio es, pues, la experiencia y la manera como contribuye al perfeccionamiento personal e institucional; la base del mismo está en los procesos personales e institucionales que facilitan su intercambio y desarrollo. El aprendizaje en este contexto deja de ser un privilegio propio y reservado a instituciones educativas y aulas de formación para convertirse en algo que sucede constantemente mientras las personas interpretan lo que experimentan y construyen conocimiento de esas experiencias. 

Vamos pues a #ciedo 2016 con afan de aprender construyendo cooperativamente

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Escrito por marianosbert

REFLEXIÓN 12: LA FORMACIÓN CONTINUA CONTINUA

6 de mayo de 2016

Siguiendo con nuestras reflexiones a partir de nuestro dia a dia profesional reproduzco aquí el artículo publicado inicialmente en agencia de aprendizaje el dia 02/05/2016 :

Al hilo de las experiencias de estas dos semanas, cada vez estamos más convencidos  de la importancia de la continuidad en las acciones formativas.

Me explico, acción formativa para la mejora de las competencias de dirección de equipos: Modelos de liderazgo, escucha activa, empatia y asertividad, inteligencia emocional, gestión de conflictos, negociación, … Grupo de directores de equipo con X años de experiencia. Dia a dia con conflictos con algunos colaboradores, dificultad de generar equipo, clima enrarecido, … Percepción de que la empresa en conjunto no responde a las necesidades de sus personas, normativa inadecuada, equidad mejorable, … Con todo ello la empresa funciona bien, si no seguro que no hablariamos de esto. Introducción de conceptos, debates, role-playing, simulaciones, … Una acción formativa de 6 /12 horas en 2/4 sesiones sin más ¿generará un cambio? ¿En cualquier caso o solo en circunstancias excepcionales? Esta es la pregunta.

Resultados-deseados

Nuestra hipótesis es que estamos hablando de mejora de actitudes para modificar conductas, o sea de cambio y esto implica todo un proceso de interiorización personal, confrontación con la realidad, ensayo y error, contradicciones y dudas personales, reflexión, conversación entre pares (primero creación de un marco de confianza), debate, más ensayos y más errores, análisis de la mejora, empoderamiento, desarrollo, … y, para todo ello se necesita un proceso de maduración, o sea tiempo.

Pero no solo tiempo. Si hablamos de vino, de cerveza, de quesos o de pan sabemos que se deben dar toda una serie de circunstancias añadidas al tiempo: temperatura, humedad, luz y también aditivos, el añadido de otras sustancias (levaduras, …) que favoreceran esta maduración, este cambio. Un proceso controlado por las personas mediante métodos, técnicas y herramientas con un objetivo claro.

Pero por lo que hoy sabemos, el vino no decide como reacciona, simplemente reacciona.

Pero el profesional que esta inmerso en su proceso de mejora es sujeto activo y protagonista de su cambio. El decide, debe decidir, y actuar. El cambio, aunque sea en cierta manera predecible, no se dará siempre de igual manera por mucho que hagamos la misma intervención (si esto fuera posible).

Nosotros proponemos unos procesos continuados en el tiempo más allá de la acción formativa inicial. Unos procesos con objetivos claros y acotados en el tiempo con un acompañamiento de facilitadores internos o externos suficientemente preparados. Estamos hablando de sesiones periódicas de encuentro entre iguales mediados por un facilitador en el que se pongan en común las experiencias de este proceso de cambio con sus barreras, errores, aciertos, éxitos, … para que cada cual reflexione sobre sus propias circunstancias y se puedan introducir nuevos elementos que ayuden a conseguir los objetivos.

En el párrafo anterior no he querido hablar de intervisión aunque está en nuestra mente como posible modelo en determinadas circunstancias (nunca cuando hay conflictos entre compañeros participantes).

No es casualidad que en otra ventana del portátil este abierto precisamente un pdf deFrancesc  Beltri con el titulo “la intervisión grupal” del cual quiero destacar dos frases:

Basándonos en los principios del DO (Desarrollo Organizacional) entendemos que no es necesario introducir más información ni forzar desde fuera las situaciones para que estas mejoren, todo el conocimiento está en la organización, solo hay que favorecen su aparición.

y

Desde un enfoque sistémico podemos afirmar que no son grandes intervenciones las que producen grandes cambios sino que son pequeños cambios los nos llevan a nuevos equilibrios transformadores. Si creamos el escenario para que se dé un evento, aumentarán las posibilidades de que este suceda.

¿De verdad queremos que suceda? ¿Qué hacemos para que suceda?

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Escrito por marianosbert

THEORY U. (3) APRENDER DEL FUTURO A MEDIDA QUE EMERGE

1 de mayo de 2016

Vayamos #WorkingOutLoud a por la tercera lección sacada  del prólogo de Peter M. Senge del libro “Teoria U Liderar desde el futuro a medida que emerge” de C. Otto Scharmer. #ulab

Aprender del futuro a medida que emerge: Si se han dado los tres niveles de apertura se puede dar un cambio en la naturaleza del aprendizaje. Podemos no solo aprender del pasado como realizamos tradicionalmente, si no también, aprender del futuro.

Aprender del pasado ante futuros tan inciertos y tan diferentes del mismo no es suficiente. No podemos marcar la diferencia si partimos de las mismas premisas.

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Fuente: Peter Senge

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Peter Senge

Referencias:

Schamer, C.Otto. 2015. Teoría U. Liderar desde el futuro a medida que emerge. Barcelona Editorial Elefthería, S.L. pgs. XI-XII y Glosario

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Escrito por marianosbert

REFLEXIÓN 11: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO PARA EL RELEVO

20 de abril de 2016

Como viene siendo habitual, reproduzco aquí el artículo publicado inicialmente en agencia de aprendizaje el dia 18/04/2016:

Jesus Martinez Marin en su blog Trabajo Colaborativo , y concretamente en DEBERES URGENTES: FORMACIÓN INICIAL Y ‘FORMACIÓN PARA EL RELEVO’  nos recuerda y justifica citando a otros autores, la necesidad de sumar a la formación continua la formación inicial y la formación para el relevo en las organizaciones de la administración pública. Si bien los ritmos no son necesariamente los mismos, la necesidad si es aplicable a la empresa privada y con diferentes características según tamaños.

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Precisamente en estos dias Agencia de Aprendizaje ha participado en la formación inicial de treinta profesionales que se incorporaban a su puesto de trabajo en una empresa pública y  tanto yo como Toni Roig hemos comentado el tema en dos artículos muy recientes: Preparar las incorporaciones y Acompañantes mentores tutores y formadores internos para las nuevas incorporaciones. También hago referencia al mismo en Crecemos.

La formación inicial, es aquella que se hace al llegar a un nuevo puesto de trabajo y te debe proporcionar mucho más que las herramientas adecuadas para cumplir con tus funciones:

Algunas de ellas:

  • Misión, visión y valores. Responsabilidad social corporativa.
  • Objetivos estratégicos. Servicios y productos. Objetivos del período.
  • Organización interna.
  • Procedimientos generales en relación a las relaciones laborales, prevención de riesgos, conciliación familiar, igualdad.
  • Cultura de empresa.
  • …

En un segundo bloque se incluirá:

  • las funciones propias del puesto de trabajo,
  • procesos en los que se está implicado,
  • procedimientos que le atañen,
  • relaciones funcionales y jerárquicas con otros miembros de la organización,
  • funcionamiento de máquinas y vehículos a su cargo,
  • relaciones con clientes, usuarios, proveedores y otras partes interesadas,
  • …

Esta formación es muy importante que nazca de la propia organización y que en su diseño y ejecución participen algunas de las personas con las que la incorporada tendrá relación funcional.

Así mismo, y tal como se hace mención el el artículo reseñado al principio, laformación de relevo tiene una importancia clave en la continuidad de la organización.  La formación de relevo o para el relevo es aquella que se realiza para evitar la pérdida de conocimiento tanto por jubilación, desvinculación, promoción interna o cambios organizativos. Un puesto de trabajo o un paquete de funciones que eran responsabilidad de una persona, van a pasar a serlo de otra de forma inmediata, a corto o a medio o largo plazo. Tiene que ver con la rotación, movilidad interna, el crecimiento de la organización o el envejecimiento de la plantilla. La ventaja es que en la mayoría de casos es planificable a largo y medio plazo. Pero normalmente lo dejamos para el último momento y perdemos una inversión considerable en conocimiento y por supuesto en tiempo, eficacia, eficiencia, calidad …

 Los conocimientos críticos, como sabemos, están en las cabezas  de unos cuantos individuos clave y estos son a menudo las personas más veteranas. (Jesus Martinez)

La gestión del conocimiento en la organización, está íntimamente ligada a esta formación. De hecho, si no existe una mínima gestión del conocimiento previa a ella esta no se puede llevar a cabo.

De la mano de Jesus Martinez citamos a Javier Martinez Aldanondo para plantearnos una serie de preguntas:

1. ¿Hay conocimiento operativo que se utiliza pero que se pierde por causa de jubilación fuga de talento, alta rotación?
2. ¿Se tarda mucho en recuperar el nivel de rendimiento después de la desaparición de este conocimiento?
3. ¿Se comparte con dificultad porque hay escasa colaboración entre equipos y personas?
4. ¿Se reutiliza poco y no se registra ni se sistematiza ni se organiza?
5. ¿Se infrautiliza?
6. ¿Se aplican mecanismos para crear y compartir conocimiento?

Y para trazarnos un plan:

A continuación, presentamos un proceso básico de retención y transferencia de conocimiento que Martinez Aldanondo propone para la Administración Pública:

1. Hacer un mapa del conocimiento crítico.
2. Codificación de toda esta información.
3. Formación de las personas que tienen que conocerlo.
4. Transferencia de conocimiento a través de diversas metodologías.
5. Hacer accesible el conocimiento a toda la organización.
6. Puesta en marcha de una metodología de actualización del conocimiento.

Todo esto desde una nueva visión de la formación adaptada a la velocidad de cambio actual de las necesidades y demandas de la sociedad, del desarrollo tecnológico y de la evolución socioeconómica. Una formación basada en la participación y cooperación  entre todos los miembros de la empresa donde lo importante es el desarrollo personal y profesional ligado a un proyecto común del cual nos sentimos parte y por el que nos consideramos adecuadamente compensados.

¿Fácil no? Entonces si creemos que es importante, ¿Por qué no lo ponemos en nuestra agenda e invertimos en ello?

¡Si no lo hacemos, tenemos mucho que perder!

Referencias bibliográficas:

JIMÉNEZ ASENSIO, RAFAEL. “La ‘formación inicial’ en la Función Pública”[entrada  de blog]. La mirada institucional (2015).

˂rafaeljimenezasensio.com/2016/02/07/la-formacion-inicial-en-la-funcion-publica˃ (recuperado 17/04/2016)

MARTÍNEZ ALDANONDO, JAVIER (2015).˂http://www.cejfe.tv/FitxersWeb/9495/martinezaldanondo.pdf˃ (recuperado 17/04/2016)

JESUS MARTINEZ MARIN “Deberes urgentes: Formación Inicial y ‘Formación para el Relevo’” [entrada de blog]. Trabajo Colaborativo (2016)

https://trabajocolaborativoenred.wordpress.com/2016/03/15/deberes-urgentes-formacion-inicial-y-formacion-para-el-relevo/ (recuperado 17/04/2016)

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Escrito por marianosbert

THEORY U. (2) NO ESCUCHAMOS/VEMOS TODO LO QUE SUCEDE

9 de abril de 2016

Vayamos #WorkingOutLoud a por la segunda lección sacada  del prólogo de Peter M. Senge del libro «Teoria U Liderar desde el futuro a medida que emerge» de C. Otto Scharmer. #ulab

En todos los contextos (equipos, organizaciones, empresas, …) suceden más cosas de las que vemos. Vemos un entramado de relaciones, emociones y sentimientos que es lo que O. Scharmer llama «campo social»

Totalidad de conexiones a través de las cuales los participantes de un sistema determinado se relacionen, conversan, piensan y actúan conjuntamente

Podemos ver compromiso, confianza, transparencia, expectativas de éxito pero también miedo, desconfianza, autodefensas, … Este «campo» se puede mantener inalterable y no evolucionar. Es lo que sucede mayoritariamente. Entonces no salimos de la situación en que nos encontramos, no notamos estas fuerzas que lo conforman, no vemos de donde vienen. Simplemente nos defendemos, atacamos, reaccionamos pero con eso nada cambia. Es más de lo mismo.

Dice Peter M. Senge

Por ejemplo cuando escuchamos, solemos oir pocas cosas distintas a las que hemos oído antes. «Allá va otra vez»,  dice la voz en nuestra cabeza. A partir de este punto, oímos selectivamente sólo lo que reconocemos, interpretamos lo que oímos en función de nuestros puntos de vista y sentimientos del pasado, y sacamos conclusiones parecidas a las que hemos sacado anteriormente.

Mientras prevalece este nivel de escucha , las acciones tienden a preservar el status quo. aunque los actores puedan tener sinceramente la intención de cambiar.

Los esfuerzos para cambiar que emergen de este nivel de atención suelen centrarse en hacer cambios en «ellos» o «en su sistema» o en «implementar» un «proceso de cambio» predeterminado, o en reparar algún otro objeto externalizado, y raramente se centran en como «yo» y «nosotros»  debemos cambiar para permitir que el sistema más extenso cambie.

La negrita es mia (lo único) 😉

Cuando consigamos que nuestra «estructura de atención» llegue más profundamente conseguiremos que el proceso de cambio sea más profundo

Estructura de atención: Calidad de nuestra atención que difiere en función de la posición desde la cual se origina nuestra atención dependiendo del limite organizacional del observador (Yo en mi, Yo en ello, Yo en ti, Yo en el ahora)

Tiempo tendré, espero, para entender estas «posiciones del Yo» en profundidad.

O. Sacharmer identifica tres niveles de conciencia (inteligencias apunta P. Senge)  más profunda que nos permiten ver nuestra visión:

Teoria U 2

«la mente abierta»

Capacidad de dejar en suspenso nuestro juicio e indagar; ver algo con la mirada fresca; acceder a nuestras fuentes de Inteligencia Intelectual (II)

«el corazón abierto»

Capacidad de redirigir la atención y de utilizar nuestro corazón como órgano de percepción («ver con el corazón»); cambiar el lugar desde el que se produce la percepción hacia el otro o hacia el campo/el todo; acceder a nuestra fuente de Inteligencia Emocional (IE)

«la voluntad abierta»

Capacidad de dejar ir nuestras antiguas identidades e intenciones y sintonizar con el futuro que está intentando emerger a través de mí o de nosotros; dejar ir nuestro antiguo yo y dejar venir nuestro Yo auténtico emergente; acceder a las fuentes de la Inteligencia Espiritual (IEs)

Teoria U 3

La primera apertura se produce cuando las personas empiezan realmente a reconocer las suposiciones que dan por supuestas y empiezan a oir y a ver cosas que antes no eran evidentes. Este es el principio de todo aprendizaje real y la clave, por ejemplo, de un intento empresarial de descifrar canbios significativos en su entorno. (P. Senge)

Referencias:

Schamer, C.Otto. 2015. Teoría U. Liderar desde el futuro a medida que emerge. Barcelona Editorial Elefthería, S.L. pgs. XI-XII y Glosario

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Escrito por marianosbert

REFLEXIÓN 10:LO SOCIAL EMERGE

6 de abril de 2016

Me apetecía escribir un artículo a partir de la lectura de los publicados por Julian Stodd y eso he hecho aprovechando mi entrada quinzenal en el blog de agencia de aprendizaje. Es un homenaje a uno de los que más me inspiran.

En mi último artículo en este blog hablaba del cambio en las organizaciones por motivo de expectativas de oportunidad de crecimiento.

Toni Roig en el artículo de la semana pasada se referia a la necesidad del aprendizaje para afrontar dicho cambio.

Esta semana, #WorkingOutLoud, me he puesto al dia de lo que ha escrito estos dos últimos meses Julian Stodd y he seguido leyendo “Teoria U Liderar desde el futuro a medida que emerge” de  C. Otto Scharmer.

Estos són mis cuatro anclajes para ponerme a escribir el artículo de hoy.

Julian Stodd al que seguimos desde hace más de cuatro años nos habla de la Edad Social, Liderazgo Social, Aprendizaje Social y del Cambio, del Cambio Social y delCambio en las Organizaciones.

La Edad Social

Estamos en la era del aprendizaje social, donde los bywords son agilidad y compromiso, donde las experiencias formales son menos valiosa que las aplicadas, donde los modelos tradicionales de autoridad y la experiencia son subvertidos por las metodologías más sociales que dependen de las comunidades y por el compartir.

Estamos en un momento de cambio: cambio en cómo las organizaciones y los individuos se involucran entre sí, los cambios en nuestra relación con la tecnología, los cambios en la forma en que operamos en las comunidades para aprender a crear significado.

y siguen:

Con una nueva generación de líderes sociales tomando el timón, este cambio se acelerará. Las empresas que no se adapten comienzaran a marchitarse, la edad de la agilidad es aquí. Agilidad en el aprendizaje, la agilidad de funcionamiento, apoyados a través de la tecnología y las prácticas sociales informales.

Las organizaciones necesitan Lideres del Cambio  que sean capaces de cambiar el marco de la organización. Estos líderes deben conservar los atributos de los líderes formales pero deben entender que emerge algo diferente y que la autoridad formal puede seguir existiendo pero no es suficiente para alcanzar el éxito

Los lideres sociales son, en cierta manera unos anti-líderes, no arrastran masas a ningún sitio, simplemente, y no es poco, son capaces de facilitar el co-liderazgo, la co-creación, … A partir del aprendizaje social, de analizar y compartir la experiencia individual y colectiva podemos dar un salto cualitativo y tomar las riendas del cambio tecnológico. Hay una renuncia al liderazgo unipersonal.

El Líder Social reconoce que el equipo es más fuerte que los individuos, pero el equipo socialmente permitido es más fuerte aún: mientras mis redes individuales me hacen más inteligente y productivo, el potencial de colaboración de un grupo es todavía más alto. Favorecer que los individuos dentro de los equipos construyan  su propia reputación y habilidades, que cuiden de sus propias redes y perfiles, lleva consigo el fortalecimiento del equipo.

Recientemente y en diversas organizaciones, con pequeños grupos de responsables de equipos o con algunos de ellos individualmente, hemos debatido la posibilidad de extender el co-diseño del camino que deben seguir los equipos o los individuos dentro de los equipos. Aparecen barreras, retos a vencer. En ciertas ocasiones tendemos a considerar a nuestros colaboradores inmaduros o, aun peor, tenemos marcado a hierro y fuego prejuicios tayloristas. Ciertamente, existe una educación y cultura que perpetua algunos paradigmas sobre la relación de la persona con el trabajo y, debido a ello, existen “malas” prácticas en el desempeño de los puestos de trabajo.

Lo cierto es que si no somos capaces de crear unas nuevas dinámicas en las empresas que faciliten el compromiso, la toma de responsabilidad  y el autoliderazgo, dificilmente podremos ganar la apuesta por este cambio social en el que estamos inmersos. Y hablo de supervivencia de puestos de trabajo (de empresas enteras) frente a la globalización y deslocalización previas a la automatización y robotización de todo lo que sea factible de serlo.

 Para ser más concretos, he aquí los seis principios del liderazgo social según Julian Stodd:

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Sea curioso: cuestione todo. El hecho de que ‘ esta es la forma en que siempre lo hemos hecho “, no asuma que es como se debe seguir para hacerlo. Resolver por hoy, siendo curioso en cuanto a mañana. La curiosidad , una voluntad de cuestionar y el permiso para desafiar (y ser cuestionada) es clave.

Pruebe, aprenda, pruebe: nuevas tecnologías , nuevas formas de trabajar , nuevas formas de intercambio , nuevos enfoques, nuevas técnicas, nuevos modos de pensar .Probar, aprender, fallar, aprender. La agilidad es acerca de estar siempre dispuesto a estirar, y para apoyar a los demás ya que se encuentran en la recta. La agilidad requiere esfuerzo, pero la recompensa es clara. ¿Cuál fue la última cosa que ha aprendido?

Comparta: Cuando usted tiene éxito, cuando no, como se intenta trabajar en voz alta .Traer su experiencia a sus comunidades y hacerlos más fuertes. Sea parte de la ” creación de sentido proceso”. Compartir es un comportamiento diferencial en la Edad social : compartir ampliamente, pero compartir con prudencia. Interpretar lo que compartes ser relevante para la audiencia. Contribuir a la señal, no el ruido.

Sea humilde: el aprendizaje se trata de humildad . Usted sabe la respuesta, pero no todas las respuestas. Comportarse sin expectativa de reciprocidad . Añadir valor a la comunidad, porque la comunidad va a compensarle cuando lo necesite. Invertir cuando pueda.

Cuente historias: transformar su experiencia en historias que transmiten la sabiduría. Breves historias , cuentos largos, historias en el momento o más y más piezas reflectantes. Explora co-creación. Escribir historias juntos es una gran manera de aprender. Experimentar con la postura, el tono de voz y el género. Aprender de las historias de otras personas comparten.

Sea justo y proteja: la equidad . Se trata de hacer lo que es correcto, no lo que un sistema o conjunto de reglas se lo haya indicado. Imparcialidad a menudo se encuentra dentro de un espacio abierto. Puede ser difícil de encontrar. Continuar la búsqueda. Buscar la desigualdad y hacer lo correcto. Si usted no sabe cómo hacer las cosas bien, se esfuerza. La batalla por la equidad es nuestra propia batalla, y el deber de protegerla es suyo. No en un sistema, no en un proceso, no en un botón de presentación de informes. Está con cada individuo.

No hay que hacerlo en un dia, Lo podemos ir creándolo, lleva su tiempo. Pero no empezar es no llegar

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Escrito por marianosbert

THEORY U. EL DESCUBRIMIENTO

26 de marzo de 2016

Uno de mis descubrimientos del 2015 fue gracias a Vicens Rul·lan y a Carme Garcia Ruiz que compartieron conmigo que por segunda vez se impartia a través de edX el MOOC MITX: 15.671x U.Lab: Transforming Business, Society, and Self , organizado por el MITx y el Presencing Institute y dirigido por C. Otto Scharmer.

Por algún sitio había leído/oído  que existia una llamada Teoria U pero no había prestado demasiada atención al tema. El caso es que me matriculé y seguí entusiasmado el curso aunque no llegué a finalizarlo al priorizar otros compromisos profesionales. Según mi página de la edX solo completé el 33 por ciento de los ejercicios. Este año tendré oportunidad de repetir curso y espero poder mantenerlo como prioritario y llegar al final.

 Mientras y gracias a mis regalos de año nuevo, voy a leer los dos libros publicados por Otto Scharmer y que se han publicado al castellano hace pocos meses. El más antiguo es «Teoria U Liderar desde el futuro a medida que emerge» publicado en inglés el 2009. El segundo se titula «Liderar desde el futuro emergente: De los egosistemas a los ecosistemas económicos« Esta tarea me va a llevar tiempo ya que le dedico poco y la lectura invita a la relectura y a a la toma de notas desde el prólogo. Voy a utilizar este blog para publicar algunas de las notas que vaya tomando.

El prólogo del primer libro está firmado por Peter M. Senge que ha sido algo así como el mentor de O. Scharmer en el MIT. Me dispongo a lanzar frases y citas arriesgándome a que queden fuera de contexo. Que me disculpe el señor Senge.

La clave para abordar el despliegue de crisis múltiples de nuestra época, y el curso futuro del desarrollo humano, consiste en aprender cómo acceder a un viaje interior profundo colectivamente

Teoria U

Actualmente existen dos estrategias predominantes que caracterizan las reacciones ante cualquiera de las múltiples crisis existentes:

  • «el salir del paso como se pueda»
  • «la resistencia»

El salir del paso es una mezcla de trabajar para preservar nuestro «statu quo» y alucinar creyendo que las nuevas tecnologías lo van a solucionar todo.

La resistencia es una mezcla entre el deseo de un orden social y moral previo e ira por haber perdido el control sobre el futuro. 

La teoria U de Otto Scharmer representa el tercer punto de vista: el futuro, inevitable, será muy diferente del pasado. No podemos seguir haciendo lo que hemos hecho hasta ahora. Las personas podemos cambiar las tendencias dominantes. Esas no son leyes físicas, son hábitos humanos y como tales se pueden cambiar por muy extendidos que estén.

Podemos crear el «mundo de nuevo» basado en un punto de vista radicalmente diferente de nuestra capacidad colectiva de escuchar la existencia en el mundo… y llevarlo a la realidad según su deseo.

Esta es la primera lección recibida del prólogo de P.M. Sange y un acicate para continuar la lectura.

Referencias:

Schamer, C.Otto. 2015. Teoría U. Liderar desde el futuro a medida que emerge. Barcelona Editorial Elefthería, S.L. pgs. IX-XI

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Escrito por marianosbert

REFLEXIÓN 9: CRECEMOS

23 de marzo de 2016

Publicado inicialmente el 21/03/2016 en Agencia de Aprendizaje inspirado en las últimas intervenciones en las que hemos participado.

Crecemos. No, no me refiero a nosotros, a Agencia de Aprendizaje, si no a algunos de nuestros clientes. Crecemos. La cuenta de resultados del 2015 ha sido más favorable que la del 2014 y esto que esta ya lo fue con respecto al 2013. Las perspectivas del 2016 son buenas. Los clientes de nuestros clientes tienen nuevas necesidades  y esto les favorece.

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No podemos dejar pasar la oportunidad y hemos de estar preparados para las demandas: más productos alimentarios para los hoteles, más carretillas para los almacenes, más presión sobre los servicios de la ciudad: transporte, limpieza, depuración de aguas, …

Esto requiere pequeños o a veces grandes ajustes en nuestra organización:

  • más operarios y por tanto más procesos de incorporación
  • responsables de equipos capacitados para equipos más grandes
  • redistribución de funciones entre los departamentos y sus responsables.
  • más espacio en mis oficinas o almacenes
  • digitalización, más presencia en las redes sociales,
  • …

Cambios que no pueden ser fruto de una improvisación si no que deben ser planificados estrategicamente para llegar a tiempo y aprovechar las oportunidades.

Pero de cualquier manera no vale. El como es muy importante.

No se trata de “coge el dinero y corre” si no de crear alternativas sostenibles y capaces de seguir reinventándose. No es lo mismo. Si nuestra actitud está centrada en la primera opción para sobrevivir necesitaremos correr siempre y no, no se trata de eso.

Debemos observar y ver que oportunidades estan surgiendo y también ver nuevas formas de prepararnos para afrontar estas nuevas realidades con un nuevo estilo. Un estilo más centrado en las personas y sus necesidades y expectativas.

Hacer lo de siempre ya no sirve. Basta observar a nuestro alrededor y ver los avanzas tecnológicos por un lado y todo lo que implican, y las desigualdades sociales y situaciones de violencia que existen a nuestro alrededor.

Por tanto, aunque parezca que esta situación que emerge está más allá de nuestras posibilidades de influencia debemos tomar conciencia de que no es así y hacer de nuestro entorno, al que si llegamos con nuestra influencia, un lugar más amigable con una presión soportable que no absorba toda nuestra energia  y nos facilite tener y poner en práctica una actitud de compromiso con nuestro trabajo y nuestro entorno familiar y social.

Revisar nuestros procedimientos; rediseñar departamentos y puestos de trabajo; enfrentarnos a nuevas herramientas de acero; plástico o digitales, incorporar a nuevos profesionales se debe abordar desde esta nueva perspectiva.

Seguro que es posible hacerlo de una forma más participativa y colaborativa y que podemos integrar en nuestros procesos de cambio no solo nuestros trabajadores si no también nuestros clientes e incluso, a veces, a nuestros competidores.

Se puede aprender a hacerlo y nosotros estamos convencidos que tu puedes aprender y que te podemos ayudar a generar este cambio en tu organización trabajando contigo en la revisión de procesos,  mejorando los procedimientos, la adquisición de competencias o facilitando la mejora de las actitudes de los implicados.

¿Y tu que opinas?

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Escrito por marianosbert

EL IV CONGRESO INTERNACIONAL EDO, LAS COMUNIDADES DE PRÁCTICA y …

16 de marzo de 2016

No se por qué pero no me he atrevido a completar el título de este artículo con el nombre propio que tenia en mente: EL IV CONGRESO INTERNACIONAL EDO, LAS COMUNIDADES DE PRÁCTICA y JESÚS MARTÍNEZ. No puedo separar un elemento del otro ya que descubrí a Jesús Martínez y a traves de él el trabajo colaborativo, las Comunidades de Práctica y a EDO.

Desde que conocí su trabajo a principios del 2013 he ido siguiendo sus artículos y sus lecturas recomendadas que me han inspirado aprendizajes, propuestas formativas y he intentado compensar de alguna manera la balanza citándole en algunos de mis escritos con la intención de seguir tejiendo la red y aumentar el alcance de sus reflexiones. Lo he citado en:

Lamentablemente aun no he encontrado la empresa o institución donde aplicar lo intuido en relación a las comunidades de práctica y otras posibilidades de aprendizaje / trabajo colaborativo, pero seguro que pronto la encuentro.

Factores de éxito de las comunidades de práctica

Leyendo su penúltimo artículo vi que citava la existencia de dos tesis en relación a la experiencia del programa «Compartim». Me interesaron para consultarlas para mi doctorado y me atreví a enviarle un mensaje de twitter y en 24 horas tenia las indicaciones para poder consultar las tesis: Gracias por trabajar en voz alta y compartir.

Afortunadamente existen de cada vez más personas que estan dispuestas a compartir con todo el mundo sus conocimientos sin reclamar nada a cambio. Simplemente se espera reciprocidad y tal vez reconocimiento. O tal vez, lo más importante, este feedback que permite el avance de cualquier investigación.

Jesús Martínez nos adelanta en su artículo lo que puede que sea la aportación de su equipo al congreso: la comparación de diferentes estudios sobre los factores de éxito en comunidades  de práctica:

  1. Necesidad real identificada que pueda fundamentar la interacción y que esté alineada con los objetivos de la dirección y la organización. El motor que pone en marcha y posibilita la interacción se basa en la existencia de una problemática que se tiene que resolver y que afecta directamente a los profesionales y la organización.

  2. Alineación de intereses de los participantes y de la dirección. A fin de que la interacción sea sostenible, tiene que haber consenso en la elección del aspecto a desarrollar. Si es así, se facilita la motivación que permite arrancar la interacción necesaria. Este factor es importante tanto para la dirección (y/o el departamento de recursos humanos) que actúa de elemento facilitador como para los profesionales interesados.

  3. Existencia de la figura del moderador, que opera tanto como coordinador y facilitador del grupo como de conector con la dirección y los objetivos estratégicos de la organización.

  4. Productos de conocimiento elaborados y transferidos. Es importante considerar la orientación de la comunidad hacia la realización de un trabajo entregable como elemento de éxito. Así, componentes de motivación, enfoque a resultado y cohesión grupal se añaden a la dimensión inicial de «compartir para aprender» de las primeras aportaciones de Lave i Wenger (1991).

Estas conclusiones pueden parecer obvias para alguien que trabaja en el acompañamiento de procesos de aprendizaje, pero lo importante es que son científicas. Que han sido elaboradas a partir del estudio de las observaciones realizadas sobre las experiencias y sus resultados. Es decir, que hay evidencias de que esto es así. Y esto es muy importante para convencer a los responsables de las organizaciones de que iniciativas como estas tienen éxito y producen cambios positivos, pero que para que sea así es necesario disponer de una serie de recursos mínimos.

Para mi, y ya diciéndolo sin base científica, estas conclusiones son extrapolables a los factores de éxito de cualquier proceso de aprendizaje dentro de las organizaciones.

La relevancia, la alineación, la facilitación y la tangibilidad del resultado son esenciales para el éxito de los procesos que implican un aprendizaje ya bien sean para la mejora de un servicio, la innovación en un producto o incluso la ejecución de un proyecto.

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Escrito por marianosbert

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